《邁入客車第一陣營的三思四行——與(yu) 客車第二陣營話發展》筆者已讀，文中所述客車行業(ye) 的現象之深度讓筆者驚訝，其立論到結論的錯位也讓筆者震驚。pin作者拿5年前行業(ye) 的發展趨勢說事兒(er) ，搜羅客車發展的現狀，冠之以創新、發展的名頭，行的卻是要二線品牌走5年前的老路。其立論之深刻，其導向之錯位，從(cong) 《市場與(yu) 計劃的平衡點》、《客車行業(ye) 十現象》、《客車行業(ye) 三對策》、《客車中小企業(ye) 十種生計》直到6月2日的《衝(chong) 進客車製造業(ye) 》其顯然是有想法的，有目的、有計劃、有組織的行為(wei) 也未可知。其文中，關(guan) 於(yu) “揚棄”、“有序定製”“效率提升”等，有似曾相識之感，卻無撥雲(yun) 見日的快感。

創新之痛  成長之痛

    引述pin君的話做引子，我也是感同身受；作為(wei) 曾經的老戰士，也已唏噓。

    “假如說，宇通的訂單構成是80%的MTO訂單加上20%ETO訂單，而金龍的訂單構成剛好是80%的ETO訂單加上20%mTO訂單，那麽(me) 金龍與(yu) 宇通在產(chan) 品同質化的前提下正好形成了互補競爭(zheng) 的關(guan) 係。這是一種良性的競爭(zheng) 結構。相反，如果金龍要把自己學成宇通，放棄那自己80%ETO訂單而去搶宇通那80%的 MTO的訂單，勢必引進一場市場惡戰，這樣也勢將引發行業(ye) 格局的變動。金龍放棄的ETO訂單將會(hui) 重新造就若幹像當年和現在的金龍一樣，以市場為(wei) 導向的客車企業(ye) 誕生。金龍和宇通互學互仿後能力必然趨同，而且那時的龍宇之爭(zheng) 的結果必有死傷(shang) ，將不再可能保持目前“三龍一通”的格局。”

    “那麽(me) ，金龍要學宇通什麽(me) 呢？本來金龍是練南拳的，宇通就算少林拳吧。金龍宇通拳法各成一派，是否能融為(wei) 一宗呢？金龍的特質是不斷創新和突破，金龍的奇跡曆史處處是銘證。金龍在創辦之初就是因為(wei) 敢於(yu) 完全突破當時客車企業(ye) 主流模式而殺出一條血路，改寫(xie) 中國客車的曆史的，今天的金龍是否合適去步人後塵呢？”

    說到這個(ge) 創新和突破，不得不提三龍一通的“成長之痛”。

    如果大家還記得90年代“金龍現象”或“金龍模式”的話，相信對低成本擴張、定製和性價(jia) 比一定也有所了解。金龍從(cong) 鋁車身7米車起家，底盤要求著鄭客，新車下線故障頻頻以至於(yu) 出不了廠門，就是出外巡展也要帶上修理工、修理個(ge) 三、五回。就是這樣的基礎，金龍硬是拚出一條血路，行業(ye) 位置是一路飆升；然而，老大位置持續到2001年便戛然而止，“職工持股”這一“不合國情和政情、卻和民情”的體(ti) 製創新把宇通推上了行業(ye) 的首位。時至今日，大金龍加上蘇金的市場規模仍難以逾越宇通，兩(liang) 者的效益之和也難以望其項背。

    宇通的創新、突破和發展，也有坎坷，但總能在最後一刻化險為(wei) 夷。2001年宇通業(ye) 績增長率遠低於(yu) 金龍，是因為(wei) 車型結構不合理及供應生產(chan) 能力跟不上，並決(jue) 定上ERP及調整產(chan) 品結構；結果由於(yu) 倉(cang) 促上線，2003年ERP出了大問題，絕對增長額還很大，但增長率大幅下滑，雖然有完成產(chan) 品結構調整、金龍內(nei) 亂(luan) 及2003年SARS的原因；SAP也來作亂(luan) ，導致存貨大幅上升，大規模斷貨，收益下降，質量下降，客戶抱怨增多無法交車等等；2004年上半年銷售下滑，傳(chuan) 說是虧(kui) 損，計劃是內(nei) 分泌失調導致采購和供應混亂(luan) 。但從(cong) 2004年的成本有效，2006年的埃森哲績效管理，再到2007年的IBM的全供應鏈管理體(ti) 係，及至09和10年的訂單設計，在創新和突破上，宇通總能化險為(wei) 夷並引領潮流。

    蘇金的突破和創新，則更富有戲劇性，但走的要穩妥也紮實。2002年要做價(jia) 格殺手，2003年要引領“大馬力時代”，2004年安全年，2005服務年，2006年國際化年，2007年學華為(wei) .......再到2010年的學豐(feng) 田，最後都是不了了之，但每一年都是一步一個(ge) 腳印。蘇金能走到今天，實非創新之效，確為(wei) 埋頭做事之功。

    創新和突破，其興(xing) 也勃焉，其亡也忽焉，我輩豈敢亂(luan) 彈？！創新和突破，不是一劑濟世的萬(wan) 能膏藥，就像同一個(ge) 醫生給兩(liang) 個(ge) 病人看病，對症下藥才是正道；否則，每一次都創新和突破，那病人豈不成了白老鼠！

    竊以為(wei) ，既成事實的創新和突破似乎已有共識，如宇通的臥鋪客車和價(jia) 值導向，廈門金龍的中型豪華旅遊車、性價(jia) 比，蘇金與(yu) 斯堪尼亞(ya) 的合作，還有安凱客車開創豪華車時代等等，他們(men) 也是差異化的成功典範。

    要創新，走自己的路讓別人說去吧，何必為(wei) 創新而受累？！適合自己的才是最好的。穿別人的鞋，讓別人找去吧？嘿嘿！