中國客車業(ye) 的興(xing) 起，整個(ge) 就是成功、失敗、再成功、再失敗的嬗變曆程。個(ge) 中滋味，有多少失意、落寞中的沉淪，有多少逆流擊水的酸甜苦辣，又有多少經驗、教訓和挑戰自我而值得去期許。就讓我們(men) 一同來回味客車行業(ye) 的對與(yu) 錯、成與(yu) 敗。

   牡丹客車的生與(yu) 死，是旅遊市場大發展的前夜瞬間逆轉；這也是“國退民進”的前夜，它還沒來得及轉身，就迅速衰落了。戰略可以寫(xie) 在牆上，管理可以掛在嘴上，要調頭的時候突然發現船“大”了。

   除了牡丹，亞(ya) 星曾經的行業(ye) 一哥也是值得我們(men) 深思反省的。

   千萬(wan) 不要低估其股東(dong) 的智商，也不要把亞(ya) 星的沒落簡單歸結為(wei) 政府的幹預，因為(wei) 最起碼他曾經輝煌過，他們(men) 也曾冒著非議和失敗的風險去選擇了一條曾經成功的戰略和道路，而且他至今還在繼續戰鬥著。
亞(ya) 星的失落，恰巧是管理失控從(cong) 而喪(sang) 失了行業(ye) 龍頭的地位。

   當旅遊市場和“國退民進”的黎明來臨(lin) 的時候，廈門金龍因為(wei) 正確的產(chan) 品戰略和靈活的營銷模式，再加上客車行業(ye) 這一政府顧不上的“孩子”，讓其快速取代了亞(ya) 星的領導地位。

  ——造型美觀、做工精細，更新換代快，產(chan) 品迎合東(dong) 方人“喜新厭舊”心理；

  ——同樣產(chan) 品比價(jia) 格，同樣價(jia) 格比配置；高性價(jia) 比和進口替代贏得了客戶的歡心；

   ——靈活的營銷策略，使客戶關(guan) 係管理有效。

   金龍的發展契機有兩(liang) 個(ge) ，一個(ge) 是旅遊行業(ye) 的興(xing) 起，一個(ge) 是客運行業(ye) 資質評定。97、98年，金龍從(cong) 每年代工香港200台亞(ya) 曆山大雙層巴士，培養(yang) 了一批車身製造的產(chan) 業(ye) 工人；與(yu) 金龍形成鮮明對比的是亞(ya) 星、依維柯和宇通在產(chan) 品上的反應則相對遲緩；從(cong) 98年以來，金龍每年以50%的速度高速增長。

   但廈門金龍也並未在行業(ye) 領跑者的座上坐太久。因為(wei) 一個(ge) 眾(zhong) 所周知的原因，“職工持股”這一“不合國情和政情、卻合民情”的體(ti) 製創新，夭折了；褒者有之，貶者有之，為(wei) 了忘卻的紀念而已。大金龍的成功之道，就是天上掉餡餅，抓住了。還要記住的一個(ge) 事實，超越大金龍的，恰巧也是當時在管理上學金龍、在造型上模仿金龍的宇通。

   但從(cong) 後幾年的發展來看，天上下的是雨夾雪，有時甚至是冰雹了，大金龍很受傷(shang) ；其管理體(ti) 製沒有跟上，企業(ye) 效率下降、效益下降，進而致使增長率也下降。

   宇通不僅(jin) 僅(jin) 是吸取了金龍係的教訓，重要的糾錯的能力、意願和決(jue) 心；知錯能改，善莫大焉，說的就是這個(ge) 。還有自我挑戰和超越的魄力，這些大手筆，真是非一般人能為(wei) ：

   2002年，與(yu) 普華永道合作並上SAP

   2003年，與(yu) 羅蘭(lan) 貝格合作戰略

   2004-2005年，聞所未聞的流程再造（BPR）

   2006年，與(yu) 埃森哲合作戰略績效管理

   2007年，與(yu) IBM合作業(ye) 務轉型

    ……

   2001年宇通實現銷售18個(ge) 億(yi) ；一切服務於(yu) 銷售，一切以市場為(wei) 導向的管理策略使其2002年銷售額猛增至30個(ge) 億(yi) ；但市場占有率大規模增長的同時並未帶來應有的效益提升。

   到2003和2004年，企業(ye) 內(nei) 部管理滯後已經成為(wei) 企業(ye) 發展的瓶頸：一方麵延期交車日益嚴(yan) 重，另一方麵工人日夜加班怨聲載道；一方麵經常斷貨缺料，另一方麵庫存資金占用居高不下；一方麵銷售額大幅增長，另一方麵利潤急劇下降。

   為(wei) 了扭轉這一局麵，宇通試圖引進ERP解決(jue) 一部分管理問題；同時，羅蘭(lan) 貝格的戰略谘詢為(wei) 宇通帶來了新的思路和思想，但新的思想和管理體(ti) 係又暴露出新問題。

    因此宇通於(yu) 04年開始全麵的管理轉型—流程再造，使宇通戰略的務實性得到了提高，供應鏈的管理水平和效益有了顯著提高，真正與(yu) 三龍拉開距離的也就是從(cong) 這一年開始。

   流程再造有點解渴，但不能一勞永逸。企業(ye) 的成長，就是要繼續深化並能顆粒歸倉(cang) 。及至從(cong) ETO到MTO，宇通一直在顛覆這個(ge) 行業(ye) 。

   截至今日，宇通一直走在這樣一條路上，那就是出現問題——解決(jue) 問題——新問題——再解決(jue) 問題。
是主動解決(jue) 問題還是被動解決(jue) 問題，是去折騰還是被折騰，從(cong) 這個(ge) 意義(yi) 上講，在產(chan) 品戰略上模仿和引進，在管理上揚棄和超越，這是宇通快速成為(wei) 行業(ye) 老大，在企業(ye) 效益上取得驕人業(ye) 績的原因之一。同為(wei) 金龍係的蘇州金龍，因正確的填充了市場的空白點，前三年取得了高速增長。

   業(ye) 務的快速發展，需要的是領導人的眼光和快速反應；企業(ye) 的管理滯後於(yu) 業(ye) 務增長速度，企業(ye) 顧不上管理；到2003和2004年，企業(ye) 內(nei) 部管理滯後已經成為(wei) 企業(ye) 發展的瓶頸：