客車行業(ye) 進入21世紀以後，穩定了近十年“三龍一通”的基本格局，然而，在這看似穩定的行業(ye) 格局背後，其實存在很多不穩定因素；最重要的不穩定因素是，整個(ge) 行業(ye) 包括行業(ye) 優(you) 勢企業(ye) 的盈利能力急劇下降，破產(chan) 風險迅速增加。 　　

　　提高經營質量、創建競爭(zheng) 優(you) 勢、構建良好的市場結構和客戶結構，實現發展的可持續性，是客車行業(ye) 的必須引起高度重視的當務之急。 　　

　　一、 以提高盈利能力為(wei) 中心提高經營質量 　　

　　背景：客車企業(ye) 破產(chan) 風險日增 　　

　　2007年，客車行業(ye) 中發生了兩(liang) 件大事，一是常州長江客車製造有限公司宣告破產(chan) ，二是張家港牡丹客車的“猝死”。崛起於(yu) 70年代的牡丹客車，曾經有過輝煌一時的成就，早在五六年前還是一個(ge) 產(chan) 銷近萬(wan) 輛的企業(ye) ，在中國客車企業(ye) 銷售量排名也進入過前6名，由於(yu) 近年盈利能力惡化而連續虧(kui) 損，應收應付款節節攀升，產(chan) 品質量低下，2007年9月份由於(yu) 資金斷流而突然陷入停產(chan) 。同一時間，成立於(yu) 1956年，曾經輝煌過的長江客車由於(yu) 經營管理不善，嚴(yan) 重虧(kui) 損，應收款居高不下，無力清償(chang) 到期債(zhai) 務而破產(chan) 。常州長江客車集團公司三次破產(chan) 拍賣後被丹東(dong) 黃海整體(ti) 收購，結束了這個(ge) 老牌客車廠的曆史。 　　

　　時隔一年，美的風風火火地用了不到四年的時間結束了兩(liang) 個(ge) 很有曆史地位的客車廠的曆史。2004年～2006年初，美的集團先後收購 “雲(yun) 南客車廠”和“雲(yun) 南航天神州汽車有限公司”，以及擁有54年曆史的“湖南省三湘客車集團有限公司”3家企業(ye) ，成立全資子公司美的客車，管理本部設在長沙，下轄長沙、昆明兩(liang) 個(ge) 製造基地。正式進入客車領域。據統計表明，2008年1~5月，美的客車產(chan) 量為(wei) 594輛，從(cong) 6月開始產(chan) 量變成零。另據betway最新网站[www.kurageshokudo.com]相關(guan) 報道表明美的客車全麵停產(chan) 的導火索是沙特取消一份500台的大訂單。這也說明客車企業(ye) 在經營上的脆弱性。 　　

　　其實，近年關(guan) 停的客車企業(ye) 還有不少，比如北京的京華客車、京通客車並入福田。

　　對策：提升經營質量是關(guan) 鍵

　　現金流和經營利潤是企業(ye) 經營質量的兩(liang) 個(ge) 最基本指標。應收應付帳款攀升和經營利率日降是客車行業(ye) 近年來的一個(ge) 明顯走勢，說明客車企業(ye) 正在走向“自傷(shang) 、自殺式”競爭(zheng) 的低水平惡性競爭(zheng) 漩渦中。

　　把經營質量的關(guan) 注放在經營規模之前是客車企業(ye) 防範當前的日益增加的經營風險的重要指導思想。也就是要著力提升利潤率、減少應收帳款、控製不良庫存、控製應付帳款，如果規模的增加導致這四個(ge) 指標的明顯惡化，一定要舍棄規模至上的思想。

　　經營質量的基石在於(yu) 競爭(zheng) 優(you) 勢，經營質量的維護在於(yu) 規避超越實力的擴張，經營質量的源泉在於(yu) 優(you) 良的客戶結構和市場結構。

　　二、 以創建核心能力為(wei) 中心創建競爭(zheng) 優(you) 勢

　　範例：金龍創新了客車行業(ye)

　　企業(ye) 經營的使命和生存的真諦是基於(yu) 一定資源消耗創造出最大的客戶價(jia) 值，並通過與(yu) 客戶分享所創造的客戶價(jia) 值減除自身消耗後獲得自身剩餘(yu) 。如果企業(ye) 不能創造出超出行業(ye) 的平均客戶價(jia) 值，勢必低於(yu) 行業(ye) 平均的客戶吸引力。因此，企業(ye) 的唯一存在方式就是不斷改善、不斷創新以提產(chan) 出價(jia) 值、降低產(chan) 出成本。

　　客車行業(ye) 在過去的20年裏以金龍品牌為(wei) 代表金龍係企業(ye) ，通過在產(chan) 品和營銷、製造三大領域的全麵創新，極大地提升了客戶價(jia) 值，很快獲得了客戶份額和市場份額，淘汰了仍然固守老模式的老式客車企業(ye) ，因此也獲得了自身的極大發展。

　　金龍的創新可以概括為(wei) 以下幾點：

　　1.開創了大規模定製客車的製造模式；

　　2.開創了以廠家隊伍直銷和經銷商輔助性直銷相結合的直銷營銷模式；

　　3.開創了以匹配技術為(wei) 核心的、基於(yu) 全球配套資源的客車開發模式。

　　 可以說，經過20年的發展，以上模式已經非常成熟，並且已經成為(wei) 中國客車製造業(ye) 的行業(ye) 實踐標準，不僅(jin) “三龍一通”在奉行，而且行業(ye) 其它企業(ye) 也在跟隨和效仿。問題是，一旦創新被普及，它就不再具備之前的競爭(zheng) 優(you) 勢了。

　　未來的創新機遇在哪裏？從(cong) 業(ye) 界的目前實踐看，似乎沒有看到什麽(me) 創新跡象，確實發展至今的中國客車的創新難度也在增大。

　　當前實踐：效率提升戰役

　　業(ye) 界目前在同質化背景下自然導致的“自殺式”競爭(zheng) 中，以宇通為(wei) 標杆，廈門金龍和蘇州金龍為(wei) 追隨的幾個(ge) 主流客車企業(ye) 的內(nei) 部把“效率提升戰役”做為(wei) 了應對競爭(zheng) 和管理改善的主題。

　　這場“效率提升戰役”的核心手段是提升企業(ye) 的信息化的水準，即ERP的水平，從(cong) 而讓“大規模定製”快捷有序、高效低耗。

　　這場“效率提升戰役”的背後其實有一個(ge) 重要的前提，即企業(ye) 自身的市場結構和客戶結構——這兩(liang) 個(ge) 結構決(jue) 定“大規模定製”的定製複雜度和規模度。

　　這場“效率提升戰役”還有一個(ge) 一樣重要的前提——企業(ye) 的管理文化。規範與(yu) 靈活，內(nei) 向與(yu) 外向，是兩(liang) 對相反相成的企業(ye) 文化。“效率提升戰役”更多地是貼近“規範”和“內(nei) 向”這兩(liang) 個(ge) 要素的。這樣來說，創新的闖將——金龍是更多地具備“靈活”和“外向”特質的，在內(nei) 部開展“效率提升戰役”將會(hui) 是一場“文化變革”——具有很強的政治色彩和政治風險。

　　金龍其實在其曆史上已有很好的模式來解決(jue) 大規模定製的複雜性，即“分而治之”法——在廈門、武漢、紹興(xing) 、蘇州分別設立產(chan) 品事業(ye) 部各做2-3個(ge) 車型。這樣以後管理簡單高效，市場響應快速，品質保障較好，根本不需要借助複雜的流程和電腦數據庫技術。

　　未來實踐：幾種可能

　　整合供應鏈。客車製造在我國是典型的裝配行業(ye) ，其中一個(ge) 最大的特征是共享零部件資源。如果哪家客車企業(ye) 能夠獨占行業(ye) 優(you) 勢零部件資源，或者自我建設優(you) 勢零部件資源（客車的目前規模尚不足以支撐獨立的零部件體(ti) 係），那麽(me) 它將形成供應鏈價(jia) 值優(you) 勢。

　　整合客戶。這方麵宇通通過參股和支持客戶企業(ye) 改製等方式做過一些嚐試，也有一些效果，但難以推廣和持續。 金融服務。融資問題是一個(ge) 很重要的客戶需求，消費信貸等金融服務方式目前也被比較多的采用，但金融風險控製和金融實力目前都不是客車企業(ye) 的優(you) 勢。

　　售後服務。大中客是生產(chan) 運輸工具，服務很重要。目前還沒有哪家企業(ye) 高舉(ju) 服務牌來建造其競爭(zheng) 優(you) 勢，而且大多不夠重視售後服務。

　　聯盟合作。客車企業(ye) 在生存危機等的客觀壓力下，或者出於(yu) 自我發展的未雨綢繆考慮，聯手類似“四大四小”集團，率先形成四個(ge) 方麵的優(you) 勢。歐洲一種主流客車製造模式是發展專(zhuan) 門的車身廠，外購客車底盤進行組裝，並各自負責銷售和服務。

　　做大規模。要形成5-10萬(wan) 台的汽車基本規模，客車企業(ye) 可以往下延伸產(chan) 品線覆蓋各型輕客（車長4M以上），做全大中輕三大類客車後，可以考慮結合輕客平台，發展輕卡和MPV、SUV等相關(guan) 品種。有了10萬(wan) 台規模後就可以形成一定實力的自有供應鏈。

　　品質策略。客車的品質歸根結底取決(jue) 於(yu) 其零部件的品質，因為(wei) 零部件是行業(ye) 共享的，而且很多是客戶自選的，客車的品質對於(yu) 組裝廠來說隻有裝配品質和選配品質，以及車身造型的審美品質。目前業(ye) 內(nei) 沒有明顯的品質策略贏家。

　　成本策略。由於(yu) 客車企業(ye) 采購成本占了80%左右。盡管采購成本理論上與(yu) 規模有關(guan) ，但實際上規模采購的成本優(you) 勢卻很容易被產(chan) 品設計中替代品選擇抵消。因為(wei) 這些選擇的替代零部件並沒有必然地、或明顯地降低品質指標，但卻起到了小規模企業(ye) 成本更低的效應。因此，目前業(ye) 內(nei) 也沒有明顯的成本策略贏家。

　　海外市場。開發新市場也是一種重要的經營創新。近幾年我國客車企業(ye) 也從(cong) 出口中嚐到了甜頭，並積累了一些經驗和教訓。然而，國際化是一條布滿鮮花和荊棘的曲折路，美的客車倒下的導火索表明，我國客車企業(ye) 大多並不具備的國際化實力和能力，而國際化的實力和能力僅(jin) 僅(jin) 是國際化的眾(zhong) 多前提和基礎之一。難以想象國內(nei) 不成功的客車企業(ye) 能夠獲得國外的持續成功。

 　　除了以上方向外，還可以嚐試很多做法。比如通過實施“以人為(wei) 本”的戰略，凝聚員工的聰明才智在人力密集和依賴性很強的客車企業(ye) 也是一種很好的策略。

　　總之，不論怎麽(me) 做，建立起自己的核心能力，以及基於(yu) 核心能力的競爭(zheng) 優(you) 勢是立於(yu) 不敗之地的關(guan) 鍵。

三、 構建良好的市場結構和客戶結構

　　大中型客車的細分市場，一般分成客運、旅遊、公交和通勤四大類。這四類市場產(chan) 品技術和銷售模式的差別不算很大，但對企業(ye) 的運營影響差別非常大。

	采購批量	銷售利率	服務需求	付款質量	備注
客運	大	較好	小	好	分1、2、3級企業(ye)
旅遊	小	一般	大	一般
公交	很大	差	小	差	招標為(wei) 主
通勤	小	好	大	好	單位和租賃

　　當然，以上四大類細分市場中每一類裏麵有可以進一步進行細分，再細分後其“采購批量、銷售利率、服務需求、付款質量”等與(yu) 企業(ye) 經營質量密切相關(guan) 的特性也會(hui) 有較大的變化。

　　根據企業(ye) 的客戶基礎和市場基礎，銷售隊伍和經銷商網絡，產(chan) 能規模和發展目標，資金能力和盈利水平等內(nei) 外部因素，設定一個(ge) 適合自己的、階段性的市場結構和客戶結構的具體(ti) 指標。

　　管理市場和管理客戶是一種營銷手段，更是一種營銷境界。在很長的發展和競爭(zheng) 過程中，客車行業(ye) 已經形成了一個(ge) 具有一定結構特征和結構剛性的市場結構和客戶結構，客車企業(ye) 要善於(yu) 在其中主動定位，搶占肥田沃土，建設並固守據點，避免在不知不覺中被擠入“沼澤地”或“荒漠”，甚至被擠出“界外”。