金龍反過來學習(xi) 宇通

　　耐人尋味的是，從(cong) 2009年開始，廈門金龍和蘇州金龍在比較“三龍一通”的業(ye) 績和企業(ye) 狀況後都做出了學習(xi) 宇通的決(jue) 定。於(yu) 是，宇通的“有序定製”模式戲劇性地成為(wei) 金龍的樣板。

　　其實，“有序定製”模式包括兩(liang) 個(ge) 層麵的內(nei) 容，一是定製能力，二是有序能力，宇通通過近6年時間在銷售、製造、研發三大模塊鍛煉出了具有很高水平的定製能力，從(cong) 而在“大規模定製”的基礎開始對“定製”行為(wei) 本身進行管理——定製的分類管理。

　　金龍的基因是任市場對自己定製，但金龍各企業(ye) 並沒有把這個(ge) 天然優(you) 良基因培育成金龍的體(ti) 製化、係統化的組織能力，部分原因是三條龍都沒有在“大規模定製”能力的關(guan) 鍵工具——IT平台上投注足夠的砝碼。

　　盡管定製是金龍的基因，定製“定製”的能力卻是宇通的基因。因為(wei) 宇通脫胎於(yu) 一個(ge) 計劃思維模式的背景。定製“定製”能力的核心理念是標準化、流程化、模塊化、計劃化等這些“反”變化的東(dong) 西。這些正是宇通基因中的一些核心要素。因此，宇通不僅(jin) 學會(hui) 了定製能力，而且很快定製化了其定製能力。

　　可以說，從(cong) “大規模定製”到“有序定製”的變革仍然是宇通的基因在起作用，因為(wei) 宇通從(cong) 基因上就天然地不喜歡那些沒有章法的事。

　　這樣，宇通曆經“大規模定製”的組織能力形成到向“有序定製”的組織能力進化，宇通又回歸了宇通，但是已經不是原來那個(ge) 宇通，而是揚棄了金龍之道的宇通。

　　今天，金龍係各企業(ye) 現在開始反過來學宇通時能否揚棄那個(ge) 已經蘊含了金龍之道的宇通之道呢？！

　　客車行業(ye) 格局將會(hui) 變化

　　客車行業(ye) 演進到了今天，已經完全改變了10多年前金龍做旅遊市場，宇通做客運市場的各自細分市場界限分明的格局。不過今天的“三龍一通”仍然有比較明顯的細分客戶差異。

　　宇通在不斷改良自身組織能力的同時，也把它自己和適合它、屬於(yu) 它、喜歡它的細分市場進行不斷的對焦，因此，宇通模式以及宇通模式的組織能力在某種程度上說是與(yu) 其相應的細分市場（客戶）相匹配的。金龍亦然。金龍在學宇通的時候不能忽略這個(ge) 情況。

　　假如說，宇通的訂單構成是80%的MTO訂單加上20%ETO訂單，而金龍的訂單構成剛好是80%的ETO訂單加上20%mTO訂單，那麽(me) 金龍與(yu) 宇通在產(chan) 品同質化的前提下正好形成了互補競爭(zheng) 的關(guan) 係。這是一種良性的競爭(zheng) 結構。相反，如果金龍要把自己學成宇通，放棄那自己80%ETO訂單而去搶宇通那80%的MTO的訂單，勢必引進一場市場惡戰，這樣也勢將引發行業(ye) 格局的變動。金龍放棄的ETO訂單將會(hui) 重新造就若幹像當年何現在的金龍一樣，以市場為(wei) 導向的客車企業(ye) 誕生。金龍和宇通互學互仿後能力必然趨同，而且那時的龍宇之爭(zheng) 的結果必有死傷(shang) ，將不再可能保持目前“三龍一通”的格局。