宇通揚棄金龍之道

　　可以說，到2007年，宇通已經完全掌握了金龍之道，而且“青出於(yu) 藍而勝於(yu) 藍”地係統化、體(ti) 製化、工廠化了“金龍之道”，從(cong) 而造就了宇通近年快速成長的業(ye) 績。

　　應該說，宇通踐行以“大規模定製”為(wei) 特征的金龍之道後是深受其益的。為(wei) 什麽(me) 在2007年又提出用“有序定製”代替“大規模定製”的變革呢？

　　問題主要出在“大規模定製”本身的弊端上。“大規模定製”是比較徹底的“市場導向”理念帶來的必然結果。應該說這種理念和模式對企業(ye) 快速成長，對市場份額的競爭(zheng) 是非常有益的，而且也是非常重要的，但它自身缺陷也是非常明顯的。

　　“大規模定製”的主要問題主要有：

　　1、運營無序。“大規模定製”意味著的大規模產(chan) 品品種，因此必然帶來存貨管理、訂貨周期、質量保證、成本控製等諸多方麵的問題。

　　2、服務不力。“大規模定製”的產(chan) 品因為(wei) 個(ge) 性化到幾乎無法追溯的地步，或者追溯成本極大，從(cong) 而給產(chan) 品的售後服務帶來了很大的挑戰。

　　3、“大規模定製”還要求人才隊伍的技能多樣化和隊伍的高度穩定性。

　　於(yu) 是，宇通在嚐到“金龍之道”的甜頭後，也同時嚐到了其苦頭。

　　金龍自身並沒有找到“金龍之道”弊端的解藥。由於(yu) 種種原因，金龍已經開始在經營業(ye) 績上落後於(yu) 宇通了，因此也沒有資格成為(wei) 繼續被學習(xi) 的標杆了。宇通是一個(ge) 善於(yu) 而且敢於(yu) 學習(xi) 的企業(ye) ，在其成長過程中多次進行自我否定和自我變革，也因而不斷脫胎換骨登上新台階。

　　宇通的“有序定製”

　　基於(yu) 以上原因，宇通花了不少錢聘請谘詢公司提出了修正“大規模定製”模式缺陷的處方——“有序訂製”。

　　其實，這個(ge) 處方普通至極，簡單至極。可以說就是在學金龍的道路上往回退一點。使宇通多一點宇通，少一點金龍。

　　當然，對一個(ge) 已經形成規模，形成習(xi) 慣的企業(ye) 來說，這麽(me) 一點微調卻是一場複雜的、困難的變革過程，就象一個(ge) 已經形成個(ge) 性風格的成人要改變自己的個(ge) 性一樣，其勇氣和智慧將一並接受考驗。

　　宇通的“有序定製”是一套以“MTO（麵向訂單生產(chan) ）、ETO（麵向訂單設計）、ETO+”等術語為(wei) 核心概念的，對“大規模定製”模式的修正方案。該方案提出了實現“80%訂單為(wei) MTO類，20%為(wei) ETO類”的有序目標。簡單地說，就是要把完全的金龍式的“市場導向”的做法，通過研發機器和銷售機器最佳匹配控製在20%以內(nei) ，而使有計劃的宇通式“工廠導向”行為(wei) 的比例提高到80%，從(cong) 而實現整個(ge) 企業(ye) 的有序性大大提高。

　　據我估計，金龍係企業(ye) 目前剛好處於(yu) 一個(ge) 相反的比例，即80% ETO訂單，20%的 MTO訂單。

　　如果說“大規模定製”模式可以釋放出的企業(ye) 銷售機器的無限活力的話，那麽(me) 這種無限的活力必然無序地考驗企業(ye) 的製造機器和研發機器，這是金龍之道在企業(ye) 形成一定規模後明顯缺陷，目前的金龍係企業(ye) 掙紮於(yu) 其中。“有序定製”模式對企業(ye) 的銷售機器和研發機器提出了更高的要求，但開始善待企業(ye) 的製造機器。簡單地說就是通過有序地銷售來達成有序地製造，當然其前提和基礎卻是有序地研發。