4、規範化程度低

    金龍的結果文化很強，以至過程的地位很低。金龍人創造力很強，以至總能在特定情形下找到最好的方法。這些特點直接決(jue) 定著金龍是一個(ge) “即興(xing) 型”的企業(ye) ，而不是一個(ge) “模式化”的企業(ye) 。在金龍，你永遠無法防範類似的問題下次不出現，而且你也永遠無法預料下次類似的問題下次會(hui) 怎麽(me) 解決(jue) 。

    金龍發展到今天，“三條龍”都完成了包括ISO9000在內(nei) 的各類管理認證，各類規範文件並不缺失，但是金龍天生就反官僚，沒人會(hui) 把那些“官僚文件”當回事。“把所有管理文件都丟(diu) 進垃圾桶。”金龍創業(ye) 早期曾下達過這個(ge) 指示。

    小事執行流程和政策，大事請示領導和開辟綠色通道。無能耐的人按規章辦事，有能耐的人按自己的意圖辦事。這些現象在金龍似乎還是有一定範圍的一種潛規則。

    5、人文環境日趨複雜化

    簡單、高效、高士氣的企業(ye) 人文環境曾經是金龍的顯著優(you) 勢，但是，隨著規模的增長，內(nei) 外部環境的變化，前述4點弊端在企業(ye) 中的負麵效應日漸突出，金龍的企業(ye) 的人文環境日趨複雜化。

    原來25%*4的股權結構也是金龍內(nei) 部運作不受治理結構影響的保護傘(san) 。現在廈門大金龍、蘇州金龍和小金龍都不具備這個(ge) 外部條件，可能相對而言，“三條龍”中目前蘇州金龍的法人治理結構和治理結構對企業(ye) 運營的影響相對好些。

    總經理是治理結構和內(nei) 部運營之間的防火牆，治理結構的缺陷考驗的是總經理的智慧。企業(ye) 的人文環境也在很大程度上反映著總經理的個(ge) 性和領導水平。從(cong) 這個(ge) 層麵上說，日趨複雜的金龍係企業(ye) 內(nei) 部運營人文環境首當其衝(chong) 地考驗著其總經理。

    以上5點弊端正在侵蝕金龍模式曾經追求和擁有的市場快速響應、質量水平高、低成本、低內(nei) 耗、高士氣等企業(ye) 優(you) 勢。由於(yu) 這5點弊端衍生出的一些問題也是很明顯的。比如缺乏精細管理導致的品質不穩定問題、成本控製不力問題；缺乏規範化導致的銷售隊伍控製問題和售後服務保障問題；人文複雜化後，計劃性和協同性缺失導致的扯皮推諉問題。

    金龍的問題其實是中國機遇型經濟環境下創業(ye) 型企業(ye) 的典型問題。沒有金龍的問題就不會(hui) 有金龍成功的模式，也就不會(hui) 有金龍的今天。過去已經成為(wei) 曆史，我們(men) 今天要思考的是，金龍的明天會(hui) 怎麽(me) 樣，該怎麽(me) 辦？

    五、 金龍的出路

    目前，金龍係企業(ye) 為(wei) 興(xing) 利除弊正以宇通為(wei) 標杆興(xing) 起一場管理變革之風——廈門大金龍提出BPR（流程再造），蘇州金龍提出了業(ye) 務模式轉型。稍加分析可知，金龍係一方麵是為(wei) 了防止與(yu) 宇通在市場份額上日益擴大的差距而總結、研究宇通，另一方麵是為(wei) 了醫治自己身上那些頑疾而向宇通取經。不論廈門大金龍的BPR（流程再造），還是蘇州金龍的業(ye) 務模式轉型，其實質都一樣是為(wei) 了提高企業(ye) 的運作效率，提高管理的規範性和計劃性。

    問題是，金龍的競爭(zheng) 力是和金龍的以不規範性和無計劃性為(wei) 標誌、為(wei) 代價(jia) 的靈活性渾然一體(ti) 的。金龍的管理當局是否有能力完成這樣一個(ge) 連體(ti) 嬰兒(er) 的分離手術呢？無疑，其間風險非常大、手術難度非常大，要求的手術水平、智慧水平、膽識水平都非常高。這是金龍選擇學宇通的道路不可回避的難題。可喜的是三條龍都在全力揚長避短，用各種辦法改善和提高自己。

    那麽(me) ，金龍是否還有其他選擇呢？我想一定會(hui) 有的。我在《客車行業(ye) 三對策》中羅列了一些可能的方向。當然，其他選擇未必比學宇通簡單，但是，宇通通過學金龍而超越了金龍，金龍能否通過學宇通而超越宇通呢？

    就一個(ge) 現代化，有規模的製造企業(ye) 來說，尤其是在行業(ye) 平均利潤已經很低的情況下，向效率要效益，是一種必然趨勢和必然選擇。學不學宇通都有必要在提高企業(ye) 的計劃性、組織協調性，管理規範性、運作高效性、文化激勵性上下功夫。中國客車正在切入國際市場和躋身國際舞台，企業(ye) 內(nei) 部管理的規範水平無疑也是國際化的一個(ge) 基本要求。

    企業(ye) 管理係統的信息化程度和信息化的水平，對於(yu) 信息量大且信息溝通複雜多變的大規模定製的運營模式來說，企業(ye) 的IT化是一個(ge) 非常有用，而且也非常重要的管理的技術手段。可以說，在企業(ye) 中導入和提升ERP係統的工作上怎麽(me) 努力都不為(wei) 過。ERP的成功關(guan) 鍵在於(yu) 業(ye) 務模式的先進性和業(ye) 務模式的邏輯清晰性。這兩(liang) 個(ge) 問題中，業(ye) 務模式的先進性問題的實質是企業(ye) 的戰略問題，即競爭(zheng) 優(you) 勢問題，這個(ge) 問題其實是企業(ye) 高管的問題；業(ye) 務模式的邏輯清晰性問題依賴於(yu) 一批分析能力和業(ye) 務經驗都很強的業(ye) 務骨幹在ERP導入過程中全力參與(yu) ，因此，也可以認為(wei) 這個(ge) 問題是企業(ye) 中、基層幹部的問題。因此，ERP的失敗率居高不下多半是因為(wei) 企業(ye) 把它當成一個(ge) 純IT技術看待。

    主宰企業(ye) 的命運的一個(ge) 至關(guan) 重要的問題是，效率與(yu) 規範一般情況下隻是企業(ye) 管理水平的前提和基礎，不是決(jue) 定企業(ye) 競爭(zheng) 力的生死命門。金龍的騰空出世和發展至今本身就是一個(ge) 生動例證。