金龍的以人為(wei) 本主要體(ti) 現以下幾個(ge) 方麵：

    1)要求員工對事負責。要求員工對分工的事情負責是金龍人員管理中一項最核心的準則。衡量員工的責任意識大於(yu) 知識和技能。對事負責包括敬業(ye) 的態度，和對結果的執著。

    2)對員工高度授權。由於(yu) 公司圍著市場轉，一線員工是離市場最近，因此讓一線員工直接傳(chuan) 遞客戶要求，驅動生產(chan) 、設計各相關(guan) 部門成為(wei) 公司的不成文工作流程。各個(ge) 職能崗位上的員工可以不經層層請示立即實施或組織實施客戶需求。這是靠對員工的高度授權實現的。

    3) 激勵員工。賦予員工責任和權限後，金龍還在激勵和回報上向一線員工傾(qing) 斜。銷售人員和車間骨幹技師、技術開發工程師這些一線骨幹員工的收入超過了科室的一般幹部是很正常的事情，這種激勵方式極大地激發廣大一線員工的積極性和創造性。

    4)杜絕官僚和公司政治。在金龍，做事的氛圍和風氣非常好，幾乎聽不到扯皮的聲音，每個(ge) 人都圍繞著客戶和市場，圍繞著實現客戶的需求，人際關(guan) 係非常簡單。

    可以說，企業(ye) 中的人文既是創造金龍模式的主體(ti) ，更是金龍模式得以發展和持續的保障。

    也許優(you) 秀的企業(ye) 文化都是相似的。金龍的以人為(wei) 本文化與(yu) 豐(feng) 田的理念正好吻合——我們(men) 不僅(jin) 在造客車，我們(men) 更是在造人。廈門大金龍不僅(jin) 為(wei) 自己的發展培育了人才，而且向行業(ye) 輸送了30名以上公司領導級經營管理人才，還有至少有10人次以上在大金龍的創業(ye) 發展期的骨幹，在客車行業(ye) 曾經或正在出任企業(ye) 總經理職務。這種現象是雖然銷售額目前位居第一的宇通，以及其他客車企業(ye) 沒能做得了的。這應該可以作為(wei) 大金龍當時以人為(wei) 本的文化的一個(ge) 有力例證。

    四、金龍弊端

    金龍模式在曆史上曾經創造了輝煌，在今天其中很多要素已經為(wei) 客車製造業(ye) 引為(wei) 實踐典範而奉行，而且金龍係企業(ye) 至今仍憑借金龍模式立足於(yu) 客車四強之列。

    但是，我們(men) 認真反思金龍模式，不難發現金龍模式其實存在一些和其優(you) 勢一樣明顯的弊端。

    1、計劃性缺失症

    早在2002年，一個(ge) 民企老板考察完廈門大金龍後感慨說，“金龍做得很好，遺憾的是企業(ye) 沒有戰略計劃。這將影響它的長遠發展。”其實，金龍不僅(jin) 沒有長遠的戰略計劃，甚至沒有年度計劃。除了生產(chan) 計劃和銷售計劃等直接業(ye) 務計劃外，在金龍幾乎看不到其它計劃類文件。

    在金龍一直實施的是市場驅動型的運行模式。在長期的持續增長過程中，完成訂單和市場提出的產(chan) 品開發需求是金龍日常工作的計劃鏈條。因此，金龍的管理體(ti) 係中一直缺乏基本的企業(ye) 計劃職能，也就無從(cong) 談起中長遠發展計劃問題了。

    計劃性的缺失是金龍模式的一大弊端。計劃與(yu) 市場存在本質上的衝(chong) 突性，很容易取其一而棄另一。計劃是管理過程的源頭。可以說，沒有計劃就沒有管理，沒有長遠計劃就沒有長遠管理。因此，我們(men) 走進金龍很容易產(chan) 生這種感覺：這是一個(ge) 有管理結果，但沒有管理過程的企業(ye) 。

    2、協同性缺失症

    從(cong) 市場表現看，金龍無疑是一個(ge) 有業(ye) 績的企業(ye) ，也是一個(ge) 有競爭(zheng) 力和發展力的企業(ye) 。那麽(me) ，我們(men) 為(wei) 什麽(me) 又說它沒有管理過程呢？（沒有管理過程可以認為(wei) 就是沒有管理。）原因在於(yu) 金龍的運作依賴的是人員責任意識和市場意識這兩(liang) 個(ge) 寶貴的文化基因，而不是常規的計劃、目標、流程、製度、考核等基本管理手段。

    人人對市場負責，而不是對工作流程的下遊負責，這樣，那些直接接觸市場和客戶的人就有恣意穿越公司工作規則和程序的特權，員工之間的互相支持和互相配合程度很低，事情往往變成那些能幹的和有資格幹的包幹到底的狀況。這種人員責任意識和市場意識必然導致金龍“單兵作戰”和“唯結果論”的行為(wei) 模式。

 
    宇通是與(yu) 金龍模式很多方麵相反相成的一個(ge) 成功客車企業(ye) 。宇通流動到金龍的人員的最大感慨是，“金龍個(ge) 人能力很強，宇通團隊能力很強。”在金龍，你必須依靠你自己，而不是團隊，甚至你也無法依靠你的領導。

    3、精細化程度低

 
    金龍管理的粗放是外人很難想象的。舉(ju) 個(ge) 發生在很多年前我親(qin) 曆的例子：有一次發生空調缺料，大概有5台車缺裝空調下線，好不容等到空調到貨了，裝卸工卸貨時卻發現堆場裏還有6台同型號的空調在那裏至少已經放了半年。

     粗放風格下的金龍的基礎管理是經不起推敲的。金龍的采購員都有體(ti) 會(hui) ：千萬(wan) 不要對金龍的倉(cang) 庫帳認真，如按帳采購為(wei) 生產(chan) 備料，不是多了就是少了，很幸運的時候會(hui) 正好。因此，每個(ge) 金龍的采購員都要自己記一本倉(cang) 庫帳。

    金龍的員工責任心是一流的，但他們(men) 常常犯點“一流的差錯”。 一個(ge) 很重要的零件專(zhuan) 門送到公司，轉眼間就會(hui) 翻遍車間和倉(cang) 庫，甚至翻遍所有相關(guan) 人員的抽屜和口袋就是找不到，最後發現在某台不相幹的在製車裏。還會(hui) 發生把西藏的車送到新疆客戶手裏。三番五次地發錯配件是金龍服務站習(xi) 以為(wei) 常的事。