（二）二思市場基礎

    一定的市場基礎是向一流客車企業(ye) 衝(chong) 刺的前提條件。這裏用“品牌認知、客戶資源、核心

    競爭(zheng) 力“三個(ge) 要素評估企業(ye) 的市場基礎。

    1、良好的品牌認知是市場基礎的標簽

    因為(wei) 客車圈子不大，二線客車品牌至少已經在客車製造業(ye) 內(nei) 、客車專(zhuan) 業(ye) 運輸公司業(ye) 內(nei) ，以及客車相關(guan) 媒體(ti) 圈子裏是有一定的知名度。重要的是如何通過品牌傳(chuan) 播和公司戰略來增加自己品牌的亮點，消除自己品牌的暗點。

    2、穩定的客戶資源是市場基礎的內(nei) 容

    穩定的、一定規模的客戶資源是市場基礎的內(nei) 容表現。是否有一批客戶保持使用自己品牌的比較穩定的采購份額？是否有一批行業(ye) 工齡及公司工齡較長的直銷人員？如果公司年度銷售收入的70%以上來自這兩(liang) 種情況，企業(ye) 就可以有計劃地向新的細分市場或新的客戶展開攻勢了，否則極有可能演繹“猴子掰玉米”的典故。

    3、核心競爭(zheng) 力是市場基礎的內(nei) 核

    盡管整個(ge) 客車行業(ye) 都在說產(chan) 品同質化、營銷同質化等行業(ye) 雷同發展、雷同競爭(zheng) 的現象；也盡管關(guan) 係型營銷在客車訂單中的關(guan) 鍵性不容置疑，但是要想在市場上立於(yu) 不敗之地，特別是去挑戰行業(ye) 優(you) 勝者，必須有自己的看家本領，即自己的核心競爭(zheng) 力。

    所謂核心競爭(zheng) 力就是自己獨有的，別人無法無輕易移植的，對客戶具有很強打動力的產(chan) 品或服務的一個(ge) 或幾個(ge) 特質。核心競爭(zheng) 力可以是營銷4個(ge) P中的任何一個(ge) ，或4P中任何一個(ge) P的一個(ge) 或幾個(ge) 方麵。

    想說明的一點是，沒有成本優(you) 勢的低價(jia) 格策略不是波特三大戰略中的低成本戰略，而是一種自殺行為(wei) ，不會(hui) 成為(wei) 企業(ye) 的真正競爭(zheng) 力。

    （三）三思公司戰略

    客車第一陣營的規模決(jue) 定了其成員必須是客車各大細分市場的全麵參與(yu) 者，因此其產(chan) 品必須形成客運、旅遊、公交、團體(ti) ，大型、中型、輕型等全係列型譜。
從(cong) 目前的行業(ye) 實踐看，一定規模的存貨水平和應收賬款餘(yu) 額將是規模企業(ye) 必須承受的。同時，隨著規模的增長，管理的複雜度急劇上升是進軍(jun) 行業(ye) 第一陣營之前必須做好的心理準備。

    此外，客車還需認真評估自己在“目標、路徑、資源”三方麵的戰略狀況。

    1、戰略目標

    企業(ye) 是否明確提出未來若幹年的戰略目標，並把這個(ge) 戰略目標鎖定在行業(ye) “數一數二”企業(ye) 的位置上，這是企業(ye) 能夠進入第一陣營的主觀意願條件。在進軍(jun) 一流的征程中將麵對的無數大小困難和障礙，必須有明確且強烈的企業(ye) 戰略目標作為(wei) 意誌和精神的堅強支撐。

    2、戰略路徑

    企業(ye) 選擇標杆學習(xi) 還是模式創新，或者兼用兩(liang) 者。這是很重要的關(guan) 於(yu) 進軍(jun) 一流企業(ye) 的路徑決(jue) 策問題。標杆學習(xi) 和模式創新都有各自的風險。前者除了解決(jue) 了引進模式後的水土適應問題外，還需解決(jue) 從(cong) 行業(ye) 老大那裏引進的模式對行業(ye) 老大的競爭(zheng) 力問題。模式創新自然風險更高些，但其對行業(ye) 老大的顛覆性也更強些。

    3、戰略資源

    戰略目標與(yu) 戰略路徑一旦確定，戰略資源的準備就是啟動進軍(jun) 客車第一陣營偉(wei) 大夢想的之前的最後一個(ge) 步驟了。戰略資源主要體(ti) 現為(wei) 相關(guan) 的人力資源，和更大運作規模的資金保障能力，以及產(chan) 能保障能力。

    還有一個(ge) 很重要的軟資源是企業(ye) 的信息管理係統。可以說，ERP水平已經在一定程度上標誌著客車製造業(ye) ，特別是規模客車製造業(ye) 的運作效率水平，和市場響應的速度、準確度水平。因為(wei) 快速多變，差異度大且無規律的大量訂單流程信息、產(chan) 品數據信息、供應鏈信息已經超越了人腦識記的極限和一般管理輔助工具的效能極限。