李書(shu) 福

　　能做的都已做到

　　2010年3月28日，47歲的李書(shu) 福穿著他自稱價(jia) 格為(wei) 500元人民幣的西裝完成了也許是此生最重要的一次簽名——在收購沃爾沃轎車業(ye) 務的協議上，上麵的數字是18億(yi) 美元。

　　這個(ge) 高中畢業(ye) 後身挎一架照相機走街串巷給人拍照攫取第一桶金的中國民營企業(ye) 家此時成為(wei) 全世界鏡頭的焦點。誰也不會(hui) 想到，中國汽車業(ye) 迄今為(wei) 止最大的蛇吞象案例發生在這個(ge) 早先高喊“請國家給我一次失敗的機會(hui) ”的泥腿子身上。

　　對外收購DSI、沃爾沃，對內(nei) 實施戰略轉型以來，吉利成為(wei) 三個(ge) 自主品牌中發展最為(wei) 健康的一個(ge) ，李書(shu) 福最早看到了本土車企的先天不足與(yu) 瓶頸，接受這個(ge) 現實並試圖去改變。

　　2007年5月，吉利否定了之前的自己，毅然停產(chan) 當時銷量尚可的老三樣車型，開始了從(cong) ‘造老百姓買(mai) 得起的好車’到‘造最安全、最環保、最節能的好車’的轉型，付出的代價(jia) 是當年銷量增長僅(jin) 8%。2009年4月，“吉利”品牌退出曆史舞台，全新的三大產(chan) 品品牌從(cong) 零開始。

　　這不是每一個(ge) 企業(ye) 家都能做出的艱難決(jue) 定，因為(wei) 成功的幾率不可預知。隨著合資車企紛紛推出“自主品牌”、車市增長空間逐步縮小、多地欲效仿北京限牌政策等不利因素的增加，本土車企在2010年已經危機初現，吉利能否衝(chong) 破魔咒還是一個(ge) 未知數。

　　沃爾沃品牌的成功則是其另外的籌碼。年前，傳(chuan) 出李書(shu) 福和沃爾沃CEO雅克布就品牌定位問題產(chan) 生分歧，當時他已經表示最後如果協調不了自己“會(hui) 投降”。2011年1月25日，沃爾沃中國總部在上海落成，作為(wei) 大老板的李書(shu) 福未出席典禮，似乎再度向外界傳(chuan) 遞一個(ge) 強烈的信號——沃爾沃將和吉利獨立運營，而這對於(yu) 這個(ge) 品牌的成功至關(guan) 重要。

　　《泰坦尼克》中老年Rose描述她的劫後餘(yu) 生時說“小船上的700多個(ge) 人就在大海上等著，等著死，等著活，等著做懺悔，遙遙無期”，吉利的結局不會(hui) 遙遙無期，無論生死，李書(shu) 福都不必懺悔，能做的，或許他都已做到。

　　左延安

　　若有若無的門檻

　　一向被貼以穩健、謙和、低調標簽的左延安和他執掌下的江淮汽車度過了頗受爭(zheng) 議的2010年。

　　這一年，他因為(wei) 聯姻正道汽車而被媒體(ti) 推上風尖浪口;他因為(wei) 高調牽手兩(liang) 個(ge) 美國500強企業(ye) ——納威司達以及其與(yu) 卡特彼勒的合資公司NC2圖謀中重型卡車和柴油機發動機，而一改幾十年堅持自主不動搖之傳(chuan) 統作風而飽受質疑。

　　理性與(yu) 激進;堅守與(yu) 摒棄;真實與(yu) 模糊;捍衛與(yu) 概念，何種寫(xie) 照才是真江淮?哪種畫像才是左延安?

　　2010年12月17日，江淮汽車用自主品牌的200萬(wan) 輛汽車回擊上述人士一廂情願的臆斷。左延安說：“所謂自主，是有沒有地位?說了算不算?有沒有真正的底氣?有沒有真正形成體(ti) 係?”

　　這位年屆六旬的掌門人堅持認為(wei) ，未來的江淮必須立足自主創新，發展成具有國際競爭(zheng) 力的中國汽車業(ye) 主力廠商。他給自己製定的目標是，未來5年實現汽車銷量160萬(wan) 輛，銷量收入達1000億(yi) 元。

　　現在，左延安前進的道路上橫亙(gen) 著兩(liang) 道門檻——一道是1949年10月出生的他是否還有足夠的時間去完成上述目標;另外一道則是政府拉郎配的衝(chong) 動是否會(hui) 將江淮帶入到和奇瑞的兼並重組中去。

　　無論是哪道門檻，對於(yu) 這位堪稱是江淮創業(ye) 元勳的老人來說，從(cong) 心理上都將難以接受。在中國汽車界，他是屬於(yu) 那種難得的鋼鐵戰士。

　　譚旭光

　　舍我其誰的信念

　　做企業(ye) 要有激情，隻要有激情，沒有幹不成的事。這是1960年出生的山東(dong) 人譚旭光的信條。

　　2010年12月的山東(dong) 重工商務大會(hui) 上，譚旭光再次堵住了所有質疑者的提問——他用了1年多時間，將業(ye) 務紛亂(luan) 的濰柴、山推以及其他相關(guan) 業(ye) 務，整合成為(wei) 一個(ge) 超過1000億(yi) 元人民幣銷售額的、業(ye) 務脈絡清晰的產(chan) 業(ye) 集團。

　　他們(men) 認為(wei) 的經驗是——確立了一種非常有特色的“戰略管控”型的集團運營模式，管戰略、管團隊、管預算(投資等重大事項)、管考核，“授權到位、責任到位、考核到位”。這一全新的管控模式，既適應國資監管要求，又能快速與(yu) 市場實現對接。該抓的抓得實，該放的放得開。

　　但是《汽車商業(ye) 評論》認為(wei) ，在這個(ge) 時點上，無論是集團業(ye) 務部門的領軍(jun) 人物，還是細化的產(chan) 品規劃，擺出的實際是一副舍我其誰的架勢。他們(men) 所需要的，是市場的繼續增長所帶來的機會(hui) 。

　　事實上，譚旭光從(cong) 攜濰柴收購湘火炬之後，便一直強勢爭(zheng) 奪機會(hui) ：湘火炬為(wei) 其帶來了陝重汽、漢德車橋以及法士特;之後中國政府對汽車產(chan) 業(ye) 的劃分重組，使得濰柴有機會(hui) 介入工程機械領域，並接著利用產(chan) 業(ye) 變動的機會(hui) ，吞下法國博杜安公司以及揚柴動力。

　　盡管這些機會(hui) 帶來了潛在的整合以及消化的風險，但如果我們(men) 放眼觀看中國其他汽車企業(ye) ，大家都在擴張中度過了2009和2010年。擴張得越快，政府可能的支持越大。他們(men) 最後所拚的，隻是一種舍我其誰的信念，以及足夠的人才儲(chu) 備。

　　於(yu) 是，現在頭銜為(wei) 山東(dong) 重工集團有限公司董事長、濰柴動力股份有限公司董事長的譚旭光能夠輕鬆表示——“千億(yi) 隻是一個(ge) 起點，十二五期間，山東(dong) 重工的戰略目標是收入過2000億(yi) ”。

　　魏建軍(jun)

　　後起之秀腳踏實地

　　一改往日低調民營企業(ye) 的形象，1964年出生的魏建軍(jun) 正試圖將長城汽車打造成為(wei) 汽車行業(ye) “中國製造”的新標杆。

　　2010年，長城汽車提出了“長城車，中國造”的品牌理念。作為(wei) 董事長的魏建軍(jun) 不僅(jin) 為(wei) 此投入了50億(yi) 元，還在各種場合頻繁現身，大力宣傳(chuan) ，開始有些李書(shu) 福的風範，但似乎更為(wei) 沉穩。

　　雖然他強調長城汽車打出“中國造”的概念是為(wei) 了提升中國汽車在國際市場的形象，但牆外開花牆內(nei) 香才是他更為(wei) 看重的。比如，長城汽車顯然最近不可能進入歐盟銷售，但它卻在2010年成為(wei) 首個(ge) 拿到歐盟整車型式認證的自主品牌企業(ye) 。

　　2008年全球金融危機爆發後，魏建軍(jun) 就開始對長城汽車著手進行調整。在海外市場重新規劃發展思路，同時在國內(nei) 市場也開始對產(chan) 品研發和規劃進行了重新梳理。

　　2010年，長城汽車完成了將旗下汽車業(ye) 務劃分為(wei) SUV、皮卡和轎車三大業(ye) 務版塊的產(chan) 品品係調整，並相應地打造出哈弗、風駿和騰翼三大品牌。

　　更為(wei) 重要的是，在SUV和皮卡業(ye) 務保持市場地位的同時，新產(chan) 品騰翼C30在上市後迅速突破月銷萬(wan) 輛大關(guan) ，打破了長城汽車進入轎車領域三年沒有市場主流產(chan) 品的尷尬。

　　過去的這一年，長城汽車實現銷售39.71萬(wan) 輛，增幅77%，而因為(wei) 收購沃爾沃風頭正勁的吉利汽車，2010年銷量為(wei) 41.5萬(wan) 輛，其27%的增速低於(yu) 汽車行業(ye) 平均水平。這給了魏建軍(jun) 不小的底氣。

　　未來五年內(nei) ，魏建軍(jun) 計劃投資超過300億(yi) 元，在保定、天津等地布局，並成立新技術中心支持企業(ye) 持續發展，將長城汽車提升到200萬(wan) 輛生產(chan) 規模，力爭(zheng) 到2015年實現銷量180萬(wan) 輛，從(cong) 而成為(wei) 與(yu) 奇瑞汽車、吉利汽車、比亞(ya) 迪並駕齊驅的自主品牌汽車公司。

　　180萬(wan) 輛的目標意味著魏建軍(jun) 領導的長城汽車今後五年內(nei) 年銷量年均增幅要超過35%，這是能夠完成的任務嗎?《汽車商業(ye) 評論》認為(wei) ，在中國自主品牌國內(nei) 生存處境越來越困難的當下，我們(men) 無疑要為(wei) 其捏把汗，但還是讓我們(men) 先看其在2011年的表現吧!