張房有

　　要以合資為(wei) 籌碼

　　天上地下都有追兵——國家鼓勵做大做強的產(chan) 業(ye) 政策和兄弟企業(ye) 的淩厲攻勢，1956年出生的張房有注定要進行一場急行軍(jun) 。

　　從(cong) 2009年5月並購長豐(feng) 、7月與(yu) 菲亞(ya) 特敲定合資項目，到2010年與(yu) 浙江民企吉奧完成合資、實現集團在香港整體(ti) 上市，再到與(yu) 三菱汽車達成合資協議、自主品牌傳(chuan) 祺正式上市，廣汽集團馬不停蹄。

　　廣汽已經大踏步地走出廣州。在地域上，廣汽將以廣州為(wei) 大本營，以湖南為(wei) 橋梁，向華東(dong) 地區挺進。更值得注意的是，張房有手中有一把合資牌，除了本田、豐(feng) 田這兩(liang) 個(ge) 老夥(huo) 伴，還有等待在華複興(xing) 的菲亞(ya) 特、三菱、日野等新夥(huo) 伴。

　　2010年末，廣汽也已確定了“十二五”的發展目標——形成300萬(wan) 輛的產(chan) 能，其中自主品牌乘用車達到30萬(wan) 輛，同時產(chan) 能利用率不能低於(yu) 80%，即根據市場變化動態調整產(chan) 量，每年達到銷量240萬(wan) 輛以上，銷售收入4000億(yi) 元。

　　張房有對媒體(ti) 頗有信心地表示，“隨著產(chan) 能布局完成，2012年起廣汽將啟動銷量增勢，2013年進入又一個(ge) 爆發期”，“廣汽的總體(ti) 思路是先做強再做大”。

　　但是《汽車商業(ye) 評論》認為(wei) ，所謂廣汽做強絕不是為(wei) 三菱謀到一個(ge) 股份對半的合資機會(hui) ，絕不是將菲亞(ya) 特和三菱汽車在中國起死回生，而是一定要利用這兩(liang) 個(ge) 外國夥(huo) 伴急於(yu) 在中國翻盤的機會(hui) ，讓它們(men) 為(wei) 廣汽拿出更多服務於(yu) 自主品牌的真家夥(huo) 。

　　張房有說了，傳(chuan) 祺引入的是阿爾法羅密歐156平台，“技術起點非常高”，那麽(me) 後續是否有其他的呢?再有，三菱不是白白讓它輕裝進入，一定需要向它索取更多東(dong) 西——比如三菱的電動車技術。

　　合資已經發展到今天這個(ge) 地步，廣汽已經沒有必要看他們(men) 的臉色了，否則隻能是叫錯失機會(hui) 。

　　尹同躍

　　奇瑞的替罪羊?

　　2年多來，身兼董事長和總經理兩(liang) 職的尹同躍已經兩(liang) 度傳(chuan) 出將要離開奇瑞總經理位置的消息，繼任者無一例外是來自一汽一直在企業(ye) 仕途不佳的郭謙。

　　第一次是北京奧運會(hui) 開幕前夕，當時傳(chuan) 言的背景是立下奇功的奇瑞營銷掌門人李峰離職，據說是因為(wei) 他對於(yu) 奇瑞未來感到憂慮。2010年10月，尹同躍離職的傳(chuan) 言再次傳(chuan) 出，這次的背景是奇瑞高端品牌瑞麒的營銷總經理楊波的離職，因為(wei) 瑞麒銷量捉襟見肘，奇瑞的多品牌戰略眼見著要失敗。

　　事實上，奇瑞的根本問題並不在於(yu) 它不會(hui) 做品牌，而在於(yu) 它會(hui) 不會(hui) 做產(chan) 品。雖然奇瑞4個(ge) 品牌讓人難以記清，而其現有的產(chan) 品線之紊亂(luan) 更讓人頭疼不已。沒有新的拳頭產(chan) 品，多的是一大堆坊間所稱的“歪瓜裂棗”。雖然2010年還以68.5萬(wan) 輛的數字保持自主品牌銷量冠軍(jun) ，但基本上還是老產(chan) 品當道。

　　最難堪之處在於(yu) ，數字上的冠軍(jun) 不能掩蓋利潤上的寒酸。2010年9月21日奇瑞發布的中期票據募集書(shu) 顯示：2009年奇瑞賣車50.03萬(wan) 輛，淨利潤6600萬(wan) 元，每輛車淨利潤不過132元，有人戲稱“還不如挖一噸煤”——巧的是，奇瑞2010年也曾經在煤上動過腦筋。

　　奇瑞花掉了太多的錢，而太多的錢用在了那些“歪瓜裂棗”的車型上。那麽(me) ，是誰決(jue) 定了這些產(chan) 品的出籠?《汽車商業(ye) 評論》認為(wei) ，板子更多的要打在酷愛汽車的業(ye) 餘(yu) 汽車專(zhuan) 家詹夏來身上。時至今日，這位奇瑞的“影子教父”還實際上控製著奇瑞，他的審美決(jue) 定了奇瑞汽車的品味。

　　但現在，這個(ge) 板子可能會(hui) 要全部落在1962年11月出生的安徽人尹同躍身上。這是一個(ge) 公平的結果嗎?

　　馬純濟

　　關(guan) 注商業(ye) 新動向

　　馬純濟帶領中國重汽鳳凰涅磐的故事在汽車圈幾乎耳熟能詳，一麵是謙遜親(qin) 和、一麵是自信鐵腕，在成功帶領中國重汽奠定在中國重卡領域扛旗者地位，並成為(wei) 德國著名商用車製造商曼集團親(qin) 密合作夥(huo) 伴之後，他仍在研讀並跟進這個(ge) 商業(ye) 世界的最新動向。

　　2010年，除了用10個(ge) 月的時間提前完成全年16萬(wan) 輛的銷售目標，中國重汽集團董事長馬純濟在收購整合國內(nei) 企業(ye) 時又展現出極強的進取姿態，開始把這家傳(chuan) 統重卡企業(ye) 引向包括中重卡、輕卡、客車、皮卡等全係列商用汽車生產(chan) 製造商的角色。

　　與(yu) 很多在意自己行政級別的國企管理者不同，馬純濟有著更清晰的商業(ye) 目標和全球化視野思維，他懂得如何扮演好中西方各種合作者的親(qin) 密夥(huo) 伴，並在這期間尋找各種贏得未來的可能性。

　　他把企業(ye) 的可持續發展變成了一項日常事務，因此也總能很清楚的看清商業(ye) 競爭(zheng) 的格局。“我們(men) 不僅(jin) 要麵向今天，同時還能夠麵向明天，新興(xing) 市場正在形成，企業(ye) 成功，必須要看到明天的市場，要迅速搶占先機。”

　　看起來，這個(ge) 希望將中國重汽帶向全係列商用汽車生產(chan) 製造商的領頭人對掌握商業(ye) 規律的高難度平衡和進退節奏也很有心得，對他來說，實現這個(ge) 最終的目標，不能一哄而上，而是紮紮實實，不做則已，一做則成，一做則好。

　　下一步，就看馬純濟在並購整合風起雲(yun) 湧的中國商用車製造業(ye) ，如何玩轉跑贏市場的邏輯。