在中國車界，客車並非一個(ge) 格外耀眼的存在。

　　它並不像乘用車那樣擁有極富霸氣的百萬(wan) 級俱樂(le) 部，也似乎缺乏可視而強大的核心競爭(zheng) 力，它甚至並未經曆過任天堂式的備受矚目的高峰、低穀曲線轉換。過去二十年裏，少數銷量超過萬(wan) 台的企業(ye) 們(men) 在三大傳(chuan) 統業(ye) 務板塊拚搶--並未有太大變化，並未有太多必威betway官网网页登录，盡管人們(men) 乘坐著各種標誌的客車來來往往於(yu) 城市之間，仿佛這是太正常不過的事情。

　　但這種平凡，本身就顯得頗有些不平凡。二十年間，客車業(ye) 經曆著最常見的挑戰：多元化受阻、國際化未見成效、缺乏擴張途徑……“的確，規模決(jue) 定了客車是個(ge) 尷尬的行業(ye) ，但在艱苦的工業(ye) 化的進程中，客車卻走在了汽車業(ye) 的前麵。”宇通客車董事長湯玉祥告訴《汽車觀察》記者，“十年前，我說過，較高的市場化程度、較強的資源整合能力以及學習(xi) 能力成就了中國客車的快速發展及在本土市場的絕對優(you) 勢，那麽(me) 又經過十年發展，客車業(ye) 的收獲是，在工業(ye) 化的進程上，我們(men) 多上了幾個(ge) 台階，提高了中國客車製造業(ye) 的門檻，這意味著技術水平會(hui) 越來越高，行業(ye) 集中度越來越高，結構越來越合理。同時，這十年的發展也讓中國客車企業(ye) 認清了下一步的發展方向。”

　　而這十年，對於(yu) 宇通而言更是重要的十年。自2003年登頂以來，宇通客車將行業(ye) 老大的地位保持至今，在銷量增長2倍的情況下，它將淨利翻了數倍有餘(yu) 。

　　如果你問宇通這一切是如何實現的， 你會(hui) 一遍又一遍的聽到同一個(ge) 故事：1993年秋，一個(ge) 年產(chan) 值隻有6000萬(wan) 元的小廠，千方百計要求做鄭州市股份製企業(ye) 改造的試點， 而且宣稱：“隻要國家政策，不要國家一分錢。”投資的錢，其中有250萬(wan) 股由職工自己承擔。其後三年是宇通迄今為(wei) 止發展最快的三年，公司在同行中的排名從(cong) 中下遊水平一躍成為(wei) 第二名。1997年4月宇通發行3500萬(wan) 股A股股票，一次性融資3.3億(yi) 元；1998年10月底，占地740餘(yu) 畝(mu) 、年產(chan) 4 0 0 0台客車和4 0 0 0台客車底盤的技改工程完工投產(chan) 。到2 0 0 3年底，宇通總資產(chan) 達23.35億(yi) 元人民幣，成為(wei) 亞(ya) 洲最大的客車生產(chan) 企業(ye) 。

　　顯然， 改製為(wei) 宇通打開了成功的大門，而專(zhuan) 家普遍認為(wei) ，體(ti) 製決(jue) 定了企業(ye) 的動力與(yu) 責任，在帶給企業(ye) 活力的同時，讓具備能力的企業(ye) 能夠前瞻性地把握曆史機遇。

 
    問：利潤拓展模式

    《汽車觀察》雜誌認為(wei) ，對行業(ye) 和對自身持續的改造是宇通成功的原因，在以被視為(wei) 組裝業(ye) 的客車領域，難能可貴。這種改造為(wei) 什麽(me) 大都從(cong) 宇通開始？已經成為(wei) 行業(ye) 第一的宇通，持續創新的動力來自於(yu) 什麽(me) ？

    答：創新是工業(ye) 化的基礎，實現創新，不僅(jin) 需要創新的能力，還需要創新的環境。我所說的創新的能力是指自我完善和自我調節的能力，環境就是要安下心來思考，堅定不移前行。在行業(ye) 內(nei) ，具備這種條件的企業(ye) 並不多。這種能力與(yu) 條件讓宇通能夠更好地學習(xi) 、借鑒、融會(hui) 貫通。對於(yu) 宇通而言，不論什麽(me) 時候，創新都不能停止。
 

    麵前的湯玉祥談笑風生。在他背後1700 畝(mu) 的土地上，是高低參差的廠房，以及由30000名員工組成的世界最大的客車生產(chan) 王國。2011年，宇通年銷量全年銷售收入突破258億(yi) 元，同比增長24.1%，實現銷售量52316台，同比增長11.6%。2012年1月～6 月宇通銷量和收入分別同比增長18.2%和27.7%，遠高於(yu) 行業(ye) 的銷量同比增長6.9%和收入同比增長9.0%的增速。在行業(ye) 景氣度下降的情況下，宇通2012年上半年銷量和收入同比增速均高於(yu) 其2011年的銷量和收入增速，並已經連續九年蟬聯中國客車銷量第一，連續十五年實現利潤增長，從(cong) 2004年至今，它一家的贏利能力就超過了行內(nei) 所有其他企業(ye) ，甚至數倍於(yu) 其他企業(ye) 。

    湯玉祥是這一切的締造者。作為(wei) 當下客車業(ye) 最具資曆的企業(ye) 領導者，其對於(yu) 行業(ye) 規則的深刻理解及市場把控成為(wei) 宇通製勝的利器。

    “事實上，目前客車行業(ye) 的管理水平和客車企業(ye) 本身對行業(ye) 特性的認識還有很大差距，這就是至今競爭(zheng) 為(wei) 何還未進入白熱化的原因之一。”業(ye) 界看來，決(jue) 定了客車行業(ye) 的核心競爭(zheng) 力有二：一是客戶關(guan) 係，一是產(chan) 品的性能價(jia) 格比。宇通恰恰能夠熟練地圍繞這兩(liang) 個(ge) 核心競爭(zheng) 力，在經營過程中，發展出了一套獨有的經營模式--“方向正確，且方法得當”。

    “宇通的高利潤的秘訣其實很簡單。通過創造性的管理手段提升團隊的能力，並且創新技術，提供高附加值的產(chan) 品，以滿足市場需求。”湯玉祥簡單地概括了宇通20年來的曆史：“這些年來，宇通一門心思做的就是這些事情。”

    在客戶關(guan) 係方麵，宇通堪稱果斷。通過對需求信息的把握，其充分認識到對行業(ye) 需求的集中性，進而對銷售戰略進行創造性變革：大幅度地壓縮經銷比例，推進直銷製度。建立以直銷為(wei) 主，以大客戶大單優(you) 先，抓優(you) 質訂單的銷售策略。同時， 通過其特有的靈活體(ti) 製，與(yu) 重點客戶建立長期合作關(guan) 係，以此提高大客戶的份額和大單的成功率。

    從(cong) 2004年開始實行的意向訂單管理， 這在當時引起了行業(ye) 的“革命性改變”，也讓湯玉祥記憶深刻：“凡是管理就意味著變化，利益的變化、權力的變化、工作壓力的變化等等。當時要求3個(ge) 月內(nei) 實現訂單管理，我想到了阻力一定很大。果然在剛剛提出時，遭到了70%以上的人反對。但想清楚的事就必須做明白。”

    3個(ge) 月後，湯玉祥在會(hui) 議上重申了訂單管理的方向、目標及結果，並不點名地嚴(yan) 厲批評了下屬的不作為(wei) ，強調不換思路就換人。不到一年時間，訂單管理成效明顯。

    與(yu) 此同時宇通使用模塊化、平台化來解決(jue) 真實功能性需求；通過零部件的集中度和平台壽命，主動推進產(chan) 品差異化來滿足客戶情緒性和心理安全性需求，以此加大產(chan) 品價(jia) 格的不可比性，結果帶來產(chan) 品溢價(jia) 和客戶關(guan) 係的更牢靠。

    外界對此的評價(jia) 是， 直銷體(ti) 係的推進，使宇通客車對銷售體(ti) 係的掌控能力從(cong) 以銷售員的能力為(wei) 主，轉到以體(ti) 係控製力為(wei) 主。銷售鏈大幅縮短，銷售成本驟減， 不但贏利能力提高，更建立了更多資源的客戶關(guan) 係。事實上，這種做法使宇通在客戶管理和渠道管理方麵具備了獨特競爭(zheng) 優(you) 勢，這在客車行業(ye) 內(nei) 別無二家，尤其是其推行的意向訂單管理正逐步成為(wei) 行業(ye) 通用做法，但就意向訂單管理的深度和廣度而言，宇通客車仍遙遙領先。

    “實現精細化的管理是一個(ge) 係統工程，周期長，相關(guan) 的事多，像訂單管理線， 運營主線，平台化、標準化、模塊化、配置器管理，都是把運營和管理向精、向細做，以提升產(chan) 品能力和管理能力。”湯玉祥告訴記者。

    管理之外，宇通圍繞著市場需求所進行的一係列技術上的創新也引導著客車行業(ye) 漸漸遠離了二十年前簡陋粗糙的組裝業(ye) 形象。但對於(yu) 缺乏大集團相關(guan) 技術積澱的客車業(ye) 而言，製造能力顯然需要進一步提高，“我們(men) 還是在用傳(chuan) 統和原始的方式進行製造和管理。如果說2000年前，宇通追求經濟效益和規模，追求市場和品牌的地位，5年前，我們(men) 追求的是品牌的質量和工藝的保證能力，那麽(me) 接下來的五年就應該追求綜合的製造能力的提升，這一點，宇通還會(hui) 走在前麵。”