站在廈門金龍聯合汽車工業(ye) 有限公司（業(ye) 內(nei) 簡稱大金龍）總經理江世煌的辦公室向外望，正對麵500平方米的停車坪上，是一排排顏色靚麗(li) 、款式各異的金龍客車--它們(men) 即將從(cong) 這裏啟程奔赴全國各地。從(cong) 停車場向左20米遠處，一棵蒼翠欲滴的大榕樹正迎風舒展。

　　沒有人能夠忽視這棵榕樹對大金龍的象征意義(yi) 。1989年12月23日起，它就一直在見證著大金龍如江湖豪傑般的種種起落變故。2006年5月，這棵原先根植於(yu) 大金龍蓮嶽路老廠的大榕樹被移植至大金龍新址--廈門灌南。

　　這至少是一段跨越19年的風雨曆程。從(cong) 某種意義(yi) 上說，是一個(ge) 人和一段曆史牽扯出中國客車史上的一段傳(chuan) 奇：沒有庹新永就沒有大金龍，沒有大金龍就沒有金龍汽車的鵲起，當然也不會(hui) 有圍繞大金龍與(yu) 小金龍、蘇州金龍的媒體(ti) 喧囂，更不會(hui) 有針對大金龍四方股權迷局、高層人士巨變、大量人員流失的猜測和杜撰。

　　從(cong) 傳(chuan) 媒角度看，在很長一段時間裏，大金龍之所以為(wei) 大金龍，仿佛並不因為(wei) 它是一家有著十幾年造車史，首先樹立了"國車"地位的專(zhuan) 業(ye) 製造商，不是因為(wei) 它造出了擁有自主知識產(chan) 權引領行業(ye) 潮流的一輛輛客車，它讓媒體(ti) 展開推理想象的全部興(xing) 奮點隻在於(yu) 錯綜複雜的股權結構和高層人事變動。
　
　　因此，當中國客車製造企業(ye) 前起後湧，金戈鐵馬；中國客車市場風雲(yun) 再聚，戰亂(luan) 連連，但曾經的領航者大金龍卻似乎給人淡出視野之嫌。尤其是2003年上海市場部一幹人馬轉投獨立後的蘇州金龍，2004年政府重組大金龍，廣東(dong) 市場營銷骨幹又另起爐灶當起小老板後，大金龍惟一能夠聊以自慰的似乎就隻有中國客車業(ye) "黃埔軍(jun) 校"的頭銜。

　　2004年年末的一天深夜，大金龍高層聚在一起討論"人才流失"現象，一位高層尖銳表示，大金龍再不想辦法留住人才，直接後果就是被邊緣化。

　　現在問題廓清了，盡管中間過程曲折而漫長，甚至有過撕心裂肺般的疼痛。但2004年政府強有力的重組行動已明白無誤地表明了主管部門的態度。對於(yu) 大金龍，股權和人才已不再是問題。在大金龍重組大幕拉開兩(liang) 年後，我們(men) 還願意花大力氣追溯大金龍的故事，是因為(wei) 它為(wei) 中國客車企業(ye) 的發展模式提供了一個(ge) 不可複製的典型案例。

　　2006年12月7日，大金龍取得A類客車底盤生產(chan) 資質；2006年10月，大金龍"KING LONG"在當年中國馳名商標中榜上有名；2006年9月2日，第10萬(wan) 輛金龍客車從(cong) 新生產(chan) 線上緩緩駛下；2006年3月12日，大金龍將廠區從(cong) 鬆柏和枋湖搬到集美區金龍路9號……這一係列看似無邏輯關(guan) 係的事件終於(yu) 把大金龍從(cong) 混沌局麵中拯救了出來。

　　"大金龍發生了翻天覆地的變化。"客車資深分析人士佘振清說。一段傳(chuan) 奇伴隨著一段年輪逝去，一個(ge) 真真切切的大金龍擺到了人們(men) 麵前：2006年，大金龍全麵完成董事會(hui) 的各項指標，產(chan) 銷客車分別為(wei) 10037輛和9946輛，同比增長26.6%和29.7%，銷售額達到36.78億(yi) 元，同比增長29.8%，超過預期目標4.78億(yi) 元，淨利潤為(wei) 1.06億(yi) 元。

　　把這一切都歸功於(yu) 股權關(guan) 係的厘清似乎有失公允--如果說股權關(guan) 係是大金龍能夠日新月異的必要條件的話，那麽(me) ，以江世煌為(wei) 首的新一屆管理層的重組調整則是其發展的重要條件。江今年60歲，台灣三陽生產(chan) 管理出身，曾擔任同樣由台灣三陽工業(ye) 投資的廈杏摩托公司總經理，自2004年11月底接任大金龍總經理職務以來已30個(ge) 月。作為(wei) 大金龍的一員"空降兵"，江把更多精力放在抓精益化生產(chan) 管理、開拓市場需求方麵，但卻從(cong) 不接受媒體(ti) 采訪。

　　2007年5月29日，《汽車商業(ye) 評論》記者奔赴大金龍廈門總部。在為(wei) 期3天的采訪中，記者通過對大金龍營銷、生產(chan) 、技術、海外、品牌等負責人的深入訪談，試圖解答這樣一些疑問：當其他客車製造商都在千方百計尋找國外血緣關(guan) 係的時候，這個(ge) 力扛中國民族品牌的客車製造商真實情況如何？來自台灣三陽的職業(ye) 經理人江世煌究竟為(wei) 其帶來了哪些變化？厘清股權關(guan) 係後的大金龍正沿著一條什麽(me) 樣的道路前進？

　　"台灣人很摳，看來要降薪了"

　　2004年11月22日一大早，大金龍公司內(nei) 網悄然公告："根據公司董事會(hui) 決(jue) 議，聘任江世煌為(wei) 公司總經理。"

　　對於(yu) 新任命的總經理誰也不熟悉，但是他的"台灣"身份讓員工感到前所未有的緊張，"台灣人很摳，看來要降薪了"成為(wei) 談論得最多的問題。

　　與(yu) 此同時，一些敏感人士隱隱約約地意識到，大金龍內(nei) 部極有可能發生一場不同以往的變革--因公司治理方式的先天缺陷，大金龍市場份額不斷下滑、企業(ye) 虧(kui) 損。陷入困局的大金龍確實需要一場徹底的變革來扭轉經營頹勢--這場變革從(cong) 何入手？變革的方向和方法如何？變革將對員工產(chan) 生怎樣的影響？

　　這正是江世煌上任伊始麵臨(lin) 的現實和難題。在後來的一次內(nei) 部銷售會(hui) 議上，江這樣描繪他第一次走進大金龍鬆柏廠區的情景："看到那些擁擠、破舊的廠房，我不禁目瞪口呆，萬(wan) 萬(wan) 想不到馳名中外的大金龍客車就是從(cong) 這個(ge) 彈丸之地生產(chan) 出來的。"

　　除了要麵對"硬件不硬"的現實，江當時還有一個(ge) 更大的考驗：受管理層與(yu) 股東(dong) 博弈和企業(ye) 大量短期行為(wei) 的影響，大金龍內(nei) 部員工紀律鬆弛、骨幹流失、人心浮動。"針對如何穩定員工情緒、激發大家鬥誌問題，江總與(yu) 幹部、員工作過多次溝通"一位接近江的人士向《汽車商業(ye) 評論》透露。

　　其時，中國客車市場正在發生脫胎換骨的變化--產(chan) 品同質化加劇、競爭(zheng) 更為(wei) 激烈、產(chan) 品利潤率下降。對此，江有著清醒的認識。他說："我們(men) 麵對的是一群來勢凶猛的'分食者'和'攪局者'，其中不乏一些資本和技術大鱷。"

　　高利潤時代結束了，一枝獨秀的時代過去了，技術優(you) 勢和管理優(you) 勢已經蕩然無存。沒有股東(dong) 願意賠本賺吆喝，作為(wei) 職業(ye) 經理人，江要對股東(dong) 利益負責。坐在鬆柏廠那間狹小的辦公室，他知道變革是他惟一的破局機會(hui) ，之前的公告僅(jin) 僅(jin) 是個(ge) 開始。

　　這是一場自上而下全方位的變革。2004年11月28日，廈門市風和日麗(li) ，這天江世煌首次以總經理名義(yi) 主持中層幹部會(hui) 議。在近2小時的會(hui) 議中，江對大金龍經營理念、企業(ye) 文化價(jia) 值核心作了新的詮釋。他提出經營理念要以"實"為(wei) 基礎，"踏實做人、踏實做事、實事求是"，並將企業(ye) 核心價(jia) 值觀概括為(wei) "誠信、創新、顧客滿意"。

　　一位中層管理人員向《汽車商業(ye) 評論》回憶："當時江總會(hui) 上有兩(liang) 句話，讓我們(men) 大家很受用。"第一句話是，"對待員工，我最關(guan) 心的是安全問題，生產(chan) 安全和生活安全都要考慮進去，要讓他們(men) 覺得在這個(ge) 企業(ye) 有足夠的安全感和信任感。"第二句話是，"大金龍的技術優(you) 勢已不明顯，要在新技術、新工藝和新材料上下功夫，出新成果。"

　　江還多次提醒與(yu) 會(hui) 者要重新認識大金龍。他警告大家要從(cong) 舊有觀念中解放出來，要放棄"金龍就是老大"、"金龍等於(yu) 高薪"、"金龍之錯錯在某人"這些慣性思維。他說："如果不去掉這些根深蒂固的想法，這場變革很可能就夭折。"

　　在那次會(hui) 議上，有員工代表尖銳地拋出疑問："作為(wei) 職業(ye) 經理人，您會(hui) 不會(hui) 以降薪裁員的方式維護企業(ye) 利潤？"江世煌正麵回應："我們(men) 主張公司內(nei) 實行'高薪、高效、高產(chan) 值政策'，是否'高薪'取決(jue) 於(yu) 是否'高效、高產(chan) 值'。"

　　他告訴員工，是否拿高薪不取決(jue) 於(yu) 公司領導，真正的決(jue) 定權在員工自己手上。如果員工在變革過程中，沒有轉變觀念，仍然保持原來的工作作風、工作效率、個(ge) 人平均產(chan) 值沒有提升，那麽(me) 被降薪甚至被淘汰都是必然的。

　　這番開誠布公的話得到大家的積極響應。那次會(hui) 議更像是江的就職演說。江的到來確實給企業(ye) 上下帶來信心，也在潛移默化中改變了員工的態度和習(xi) 慣。

　　一位企劃部職員告訴記者，有一次，江世煌去總部餐廳吃飯，無意中發現餐廳地板上滿地都是餐巾紙、塑料包裝紙。在第二次管理幹部會(hui) 議上，江對大家發了一通脾氣。"這種陋習(xi) 在歐洲、日本、台灣已經消失了好幾年，在我們(men) 企業(ye) 裏卻很普遍，這就是差距。"他說，"好習(xi) 慣和好文化會(hui) 給企業(ye) 帶來巨大的張力和推動力，我們(men) 的員工一定要自醒、自律。"

　　從(cong) 那以後，這種現象就再也沒有發生過。

　　在金龍員工的眼裏，江是一個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 而有責任心的職業(ye) 經理人。"他全身心投入工作，幾乎沒有自己。"大金龍員工對江的普遍印象是敬業(ye) 、務實。"他經常會(hui) 舉(ju) 一些事例，單刀直入詢問大家的看法，然後再說出自己的觀點。"

　　在2004年銷售工作會(hui) 議上，江世煌為(wei) 自己確定的目標是：2005年大金龍國內(nei) 市場銷售目標25億(yi) 元；海外市場力求達到1.5億(yi) 元。最後，2005年公司實現銷售收入28.3億(yi) 元，同比增長29.5%，其中國內(nei) 銷售26億(yi) 元，同比增長22.6％,銷售車輛7667輛，同比增長26.2％。而他上交的2006年成績單則更為(wei) 漂亮。

被逼出來的反應

　　"提到大金龍，你首先會(hui) 想到什麽(me) ？"記者曾就此問題請教國內(nei) 幾大主流客車製造企業(ye) 相關(guan) 人士。得到的回答多半是"金龍係"。"然後呢？""國車""快速反應"。

　　大金龍"三朝元老"之一徐向東(dong) 對此感受最深。近不惑之年的徐1989年畢業(ye) 於(yu) 武漢大學信息係統工程學院，曾在湖北黃石科委做過免維護蓄電池項目，後來隻身南下，出任深圳東(dong) 莞某電子廠廠長。1994年4月因偶然機會(hui) 進入大金龍。他從(cong) 業(ye) 務員做起，1995年被提升為(wei) 營銷總監。

　　你完全可以想象，一個(ge) 從(cong) 水泥管廠房改製過來的客車廠，其挪騰空間究竟有多大；你也可以想象，一群以前隻接觸過水泥模具的工人轉型造客車的艱辛；你還能夠想象，由於(yu) 缺乏技術支持，CKD組裝的第一批車無法開到北京參展的尷尬和無奈……而這些陳陳相因的短板無法在短時間內(nei) 根除。

　　徐向東(dong) 後來在總結大金龍的競爭(zheng) 優(you) 勢時，將對市場的快速反應機製放在第一位。他對記者慨歎："我們(men) 的快速反應完全是被逼出來的。你不快速應對，市場就會(hui) 讓你關(guan) 門。"

　　1994年，徐初到大金龍時，隻有十來個(ge) 銷售人員，市場以被動銷售為(wei) 主。所謂被動銷售，也就是坐在辦公室裏打打電話，寄寄資料而已，必要時才出趟差。大金龍當時的銷售業(ye) 績可想而知。
情況很快得到改變。1995年大金龍開始大範圍招人，變被動銷售為(wei) 主動上門銷售；對銷售人員和經銷商定期進行培訓，內(nei) 容涉及營銷策略、技巧，以及產(chan) 品知識；劃地域銷售，實行任務考核，費用包幹製；以直銷為(wei) 主，輔以經銷。

　　這些現在看起來很簡單的銷售模式，在當時卻是客車企業(ye) 的一個(ge) 創舉(ju) ，並紛紛被其他客車企業(ye) 效仿。直到現在，這些方式方法仍是客車營銷的核心內(nei) 容。徐笑稱："當別人都在睡覺時，我們(men) 就打著嗬欠起床了。"

　　徐向東(dong) 總結出的大金龍的另外兩(liang) 點優(you) 勢是：有一支熟練、技藝精湛的工藝和製造隊伍；有較穩定的客戶資源和較完善的營銷網絡。

　　2000年，江蘇省中旅和北京中青旅負責人到大金龍選車，同時看中了6113車型。試運行後，兩(liang) 家提出了多達七八十條的整改意見。大金龍負責人立即召集包括技術中心、質檢部、營銷部有關(guan) 人員，甚至包括車隊司機們(men) 一起開會(hui) 研究整改意見。

　　這個(ge) 項目前前後後共開了多少次會(hui) ？又是如何將涉及底盤、車身、空調、電器的每項任務細分？徐表示自己大多記不住了。但讓他欣慰的是，僅(jin) 僅(jin) 一個(ge) 月左右，他們(men) 就將整改一新的產(chan) 品在第一時間內(nei) 交給客戶，令對方大吃一驚。

熟悉大金龍的人都知道，大金龍早在1995年就開始粗線條地劃地區銷售，2002年又將全國分成華北、東(dong) 北、華東(dong) 、華南、華中、西南等幾大片區，每個(ge) 片區設一個(ge) 銷售副總，然後再根據區域性質不同設立銷售人員。

　　有人說，大金龍的銷售人員職權範圍很大，這一點是其他客車企業(ye) 所無法比擬的。但徐認為(wei) ，這種說法有誇大之虞。"哪些方麵？無非是在價(jia) 格執行合同簽訂時，或是在使用費用時，銷售人員有個(ge) 空間。"徐認為(wei) 這實際屬於(yu) 大金龍快速反應的一方麵。他說："可能別人看到的更多是這個(ge) 空間的放大，或是執行時的自由主義(yi) 。事實上，我們(men) 是有原則的，絕對不會(hui) 像斷線的風箏。"

　　他舉(ju) 了個(ge) 例子。每個(ge) 地區的銷售費用指標都有額度。銷售部門的財務人員在給銷售人員報銷時，報銷額度是根據當月的回款乘以銷售費用比例計算出來的，"實際上，一些客車企業(ye) 的放權力度比我們(men) 大得多。"他補充道。

　　2004年，徐發現片區銷售方式不靈了。片區有片區經理，每個(ge) 省還有市場部經理，這兩(liang) 者往往會(hui) 因為(wei) 責權利不清而出現摩擦。不言而喻，這種情況極不利於(yu) 大金龍的整體(ti) 市場推廣和營銷戰略，更不利於(yu) 企業(ye) 的可持續發展。於(yu) 是，當這種情況出現過兩(liang) 三次後，2005年大金龍的銷售單位改成以省和直轄市為(wei) 主。

　　讓人想不到的是，自2003年開始，大金龍就把銷售重點放到三四類市場上。"我們(men) 對三四類市場是完全扶持，對一二類市場更多的是敲邊鼓。"徐向東(dong) 說。

　　所謂市場分類，主要以銷售收入來定位。每年考核指標超過1億(yi) 元為(wei) 一類市場，8000萬(wan) 元到1億(yi) 元為(wei) 二類市場，5000萬(wan) 元到8000萬(wan) 元為(wei) 三類市場，5000萬(wan) 元以下的則劃為(wei) 四類市場。

　　於(yu) 此，大金龍實際上是走過彎路的。在其創品牌階段，很多人都對某些邊遠地區不太重視。"每年也就十來輛車，撐死了20輛，所以一般也不管不問，即使派個(ge) 人過去，也是天高皇帝遠管不著。"現在不同了。到了年底考核，哪個(ge) 地方銷售下滑，主管人員就可能下課。如果一個(ge) 地方連續三四年還維持同一水平，就得找原因仔細分析。


　　客車市場發展到現在，已無任何秘密可言。徐向東(dong) 說，大金龍也好，其他客車企業(ye) 也罷，其最終發展方向就是如何把技術成果和市場調研反饋、市場需求結合起來，在產(chan) 品終端固化過程中增加附加值，從(cong) 而得到市場認可。他說："哪個(ge) 企業(ye) 反應得快，做到了前麵，哪個(ge) 企業(ye) 就是贏家。"

　　商品企劃課課長楊立慧至今仍清楚地記得新中巴6798產(chan) 品開發的情形。2005年初的一個(ge) 夜晚，她向公司一高層領導建議開發6798產(chan) 品。該領導讓她用40分鍾說服他。楊拿出精心準備好的資料，結合市場調研情況，用20分鍾進行分析。結果，這位領導當場給上級領導打電話匯報此事。第二天，公司決(jue) 定立項開發6798車型。2006年這款車銷量達到860輛，同比增長313%，成為(wei) 中巴車中最大的亮點。

為(wei) 品牌加分

　　2007年3月28日，上海新國際博覽中心觀者如潮，世界客車聯盟亞(ya) 洲展正在這裏舉(ju) 行。期間，很多人第一次在E2號館大金龍展台上看到了"中國客車專(zhuan) 家"這個(ge) 詞。

　　但卻鮮有人關(guan) 注其中深意。就是這樣一句初看起來簡潔明了的話，背後隱藏的是大金龍新時期的品牌思考和品牌轉型的開始。此前一天，大金龍邀請主流媒體(ti) 在上海光大會(hui) 展酒店舉(ju) 行懇談會(hui) ，第一次向媒體(ti) 公布新的品牌定位。

　　企劃部經理戴永佳告訴記者，這是深思熟慮後金龍人對品牌定位的重新詮釋，它既概括了大金龍在中國客車行業(ye) 的曆史積澱和品牌資產(chan) 核心，也表明了大金龍將著力描繪的品牌願景和長遠定位。"我們(men) 此舉(ju) 意在先發製人，占據品牌製高點，繼續為(wei) 金龍品牌加分。"他說。

　　大金龍的品牌定位，其實在去年年底就已誕生。品牌管理課課長羅劍向《汽車商業(ye) 評論》回憶，他們(men) 最初的提法是"中國客車製造專(zhuan) 家"。就大金龍曆史而言，"專(zhuan) 家"是最貼切的稱謂。說白一點，就是大金龍具備專(zhuan) 家的特征，比如19年的造車經驗，比如在行業(ye) 內(nei) 的保有量，比如多達17項的技術創新，比如近10年的產(chan) 品風向標，再比如有社會(hui) 責任感和理想的企業(ye) ……

　　這種提法在內(nei) 部征求意見時遇到了質疑。有人提醒，現在國家從(cong) 上到下都在講創造，講自主創新，你卻仍停留在原有水平上，抱著製造不放，將來在傳(chuan) 播方麵首先會(hui) 遇到政策上的限製。

　　還有人對"中國"兩(liang) 字提出異議。他們(men) 認為(wei) ，中國客車未來在全球，你在前麵加上"中國"兩(liang) 字，會(hui) 不會(hui) 把自己給框死？就隻是中國市場上的一個(ge) 專(zhuan) 家？

　　企劃部展開多輪腦力風暴。"既然前提是中國客車未來在全球，而我們(men) 又是來自中國的客車專(zhuan) 家，這麽(me) 一想，不就不受限製了嗎？做專(zhuan) 家型企業(ye) 是我們(men) 的追求，把中國客車帶到世界各地是我們(men) 的民族夢想。"這樣，"中國"兩(liang) 字最終被保留下來。

　　實際上，早在今年1月份，當戴永佳受命重組企劃部時，思考品牌核心價(jia) 值和重塑品牌定位就成為(wei) 他的當務之急。

　　壓力首先來自公司高層。據證實，大金龍高層確實對2005年、2006年兩(liang) 年公司的品牌工作屢次表達不滿。他們(men) 認為(wei) 2002年前大金龍的品牌傳(chuan) 播在業(ye) 內(nei) 一直是高開高走，但是，近年來，在宇通和蘇州金龍的進步麵前卻相形見絀。症狀表現在：品牌推廣缺乏章法，品牌活動沒有核心，品牌傳(chuan) 播非常淩亂(luan) 。

　　公司內(nei) 部銷售係統也頗多怨言。他們(men) 批評傳(chuan) 播給他們(men) 提供的"彈藥"不夠猛，不能解決(jue) 銷售力問題。"宇通客車和蘇州金龍都集中一個(ge) 點做傳(chuan) 播，而我們(men) 一無清晰思路，二無固定章法，天天都在講傳(chuan) 播，卻越傳(chuan) 越分散，越傳(chuan) 越混亂(luan) 。"有人一針見血地說。

　　作為(wei) 公司內(nei) 部資深的企劃幹將，戴永佳重新執掌企劃部後，無法回避的第一件事就是對大金龍品牌進行梳理。一方麵，對品牌重新定位"目的是讓別人一聽到大金龍這幾個(ge) 字，腦袋裏就會(hui) 形成清晰的概念，知道你在做什麽(me) ？或者你的願景是什麽(me) ？"另一方麵，對品牌核心進行梳理，將大金龍的文化、口碑、競爭(zheng) 優(you) 勢歸納起來，形成品牌主張。

　　同樣在今年年初，經過數輪招標，大金龍確定了奧美福建作為(wei) 今年的品牌合作夥(huo) 伴，為(wei) 大金龍全案代理年度品牌工作。作為(wei) 國際4A廣告公司和全球著名的品牌管理和活動策劃機構，奧美有著服務過世界500強大多數企業(ye) 的實戰經驗，並創造過無數經典傳(chuan) 播案例。

　　但隻有"中國客車專(zhuan) 家"顯然還不夠，因為(wei) 這個(ge) 定位太大太虛，不易於(yu) 反複傳(chuan) 播。也就是說，專(zhuan) 家不是自己講出來的，而是由別人評論出來的。有了這樣一個(ge) 定位，還需要不斷地用事實去積澱，去激活-大金龍找到的隻是結點，它還需要論據去論證這個(ge) 論點。

　　此前，宇通客車、蘇州金龍、江淮客車紛紛打出"耐用"、"安全"、"省油"的品牌主張，而客車行業(ye) 的發展趨勢無外乎也就這些點。如果再打出"環保"、"豪華"，說是說得過去，卻缺乏大金龍的特性,大金龍的突圍之路在哪裏？

　　不能跟風，那就創新--這種創新自然要與(yu) 大金龍的傳(chuan) 統優(you) 勢緊密相連，而大金龍人引以為(wei) 傲的一是專(zhuan) 業(ye) 精深，二是注重細節。就在這電光火石間，"細微之處，專(zhuan) 業(ye) 之道"八個(ge) 字呼之欲出。
大金龍企劃部對此均有柳暗花明之感。專(zhuan) 業(ye) 精深、工藝精湛、注重細節既是大金龍產(chan) 品區別於(yu) 競爭(zheng) 對手的傳(chuan) 統優(you) 勢，又是大金龍產(chan) 品差異化的重要來源。戴對《汽車商業(ye) 評論》記者解釋，"細微之處 專(zhuan) 業(ye) 之道"突破了已被模式化的單點產(chan) 品功能訴求解決(jue) 方案，自身富有延展性和擴充性，是未來金龍品牌張力的來源，並且與(yu) "中國客車專(zhuan) 家"的定位相契合，符合大創意的基本要求。
品牌主張有了，並且在業(ye) 內(nei) 反響還不錯，但接下來如何傳(chuan) 播仍然是門學問。為(wei) 此，企劃部確定了由內(nei) 向外的傳(chuan) 播方式"我們(men) 先會(hui) 在內(nei) 部進行傳(chuan) 播，讓大家都知道細微包含了什麽(me) ？意味著什麽(me) ？要求每個(ge) 人做什麽(me) ？在此基礎上，要做得更專(zhuan) 業(ye) ，為(wei) 客戶解決(jue) 問題。"

　　這是一個(ge) 極易讓人忽視的領域。在大街上隨便拉個(ge) 人問問，"你們(men) 企業(ye) 的品牌主張是什麽(me) ？品牌內(nei) 涵又是什麽(me) ？"他們(men) 還真不一定能夠回答上來。這樣品牌傳(chuan) 播就流於(yu) 表麵，就空心化了，大金龍決(jue) 定杜絕這種現象。

　　記者從(cong) 大金龍內(nei) 部了解到，2007年7月底，一場聲勢浩大的新品上市暨年度巡展活動將在大金龍優(you) 勢市場北京首發拉開序幕。在接下來的幾個(ge) 月裏，該活動將在全國將近10個(ge) 主打城市裏漸次展開，"下半年我們(men) 會(hui) 很忙，"戴永佳告訴記者："每個(ge) 城市的展示重點不同，展車組合也不同，我們(men) 將結合情況進行品牌推廣。"

　　據透露，此次巡展主打新產(chan) 品中包括今年3月份在上海車展首次亮相並榮膺"年度客車大獎"的明星車型XMQ6129，而這款象征大金龍實力的產(chan) 品在記者發稿前已經擁有了一個(ge) 豪氣的名字-龍威。有人說，這也許暗示著大金龍在2007年將再次發威。

從(cong) 品牌活動到品牌經營的轉變，這件事情在大金龍看來非同小可，因此被寫(xie) 進了公司2007年經營方針。江世煌對"品牌經營"的提法十分推崇，也寄予厚望，他說："如果有一天，就像波音成為(wei) 飛機的代名詞，芭比成為(wei) 洋娃娃的代名詞，KING LONG金龍客車也在全世界範圍內(nei) 成為(wei) 客車的代名詞，那大金龍就成為(wei) 了世界的大金龍。