完勝馬耳他

    與(yu) 馬耳他的情緣在2011年再次迸發出閃亮的火光，而這一次也注定是中國汽車史上濃墨重彩的一筆，它不僅(jin) 是鼓舞中國客車邁向國際高端市場的一個(ge) 榜樣，也為(wei) 中國自主品牌汽車開拓歐盟市場提供了可供借鑒的範本。

　　2011年4月2日，172輛金龍客車在廈門現代碼頭正式交付ARRIVA旗下的馬耳他公司，這批車輛全部搭載歐V排放發動機並配備全球領先的車載信息管理係統，訂單總價(jia) 值超過1500萬(wan) 歐元。

　　172輛、1500萬(wan) 歐元，對於(yu) 客車出口絕對是豪單，更何況這是與(yu) 歐盟最大運輸服務商直接簽約，不僅(jin) 在中國客車史上絕無僅(jin) 有，在中國汽車史上恐怕也鮮有先例。

　　“在馬耳他，現在大金龍的保有量達到了70%。”大金龍海外營銷總監謝衛國對《汽車觀察》記者說。

　　在廈門的發車儀(yi) 式上，馬耳他交通部部長奧斯汀?蓋特先生出席，顯然馬耳他方麵對這次的合作甚為(wei) 重視。

　　這些都源於(yu) 2009年7月，馬耳他交通局為(wei) 了改善公共交通狀況，麵向歐盟招募獨家公交運營商，授予其10年特許經營權。其條件是，要求參與(yu) 投標的運營商至少有5年以上在歐盟國家運行公交線路的經驗，並同時能提供排放達到歐V的公交車。

　　麵對這樣的邀標，競爭(zheng) 十分激烈，有8家歐盟運輸服務公司與(yu) 了競標。Arriva也不例外，接到信息，其立即著手製定投標方案並開始尋找合適的客車製造商。

　　最初Arriva並沒將大金龍放在考慮的範圍，其眼光盯在了自己所熟悉的奔馳在埃及的分廠及土耳其的OUTICAR身上。

　　然而，馬耳他政府在招標中的吸引百姓坐車票價(jia) 的權重，使其重新核算起成本。就在此時，大金龍在馬耳他的代理商托馬斯集團CVI公司趁機牽線搭橋。多輪艱苦的談判磋商，雙方達成合作意向，最終確定由大金龍為(wei) Arriva馬耳他公司獨家提供9米和12米的柴油公交車產(chan) 品。

　　這一次，打動Arriva的，既不是托馬斯的實力，也不是大金龍談判的誠意，真正讓其動心的，而是金龍客車不斷提升的產(chan) 品質量和對客戶需求的快速反應能力。

　　Arriva馬耳他公司總經理Keith Bastow在交車儀(yi) 式上說：“Arriva早在5年前就開始關(guan) 注中國客車在歐盟市場的表現，我們(men) 發現大金龍在歐盟市場成長十分迅速，許多用戶對其產(chan) 品質量和服務都給予滿意的評價(jia) 。在參加馬耳他公交項目的競標中，我們(men) 除了對客車質量有較高要求外，還希望在成本上有一些優(you) 勢，大金龍正好滿足了我們(men) 在質量和成本上的雙重期望，因此我們(men) 選擇了大金龍。”

　　其實，在這筆大單前，於(yu) 2003年投放當地市場的82輛大金龍客車已經樹立起了不錯的口碑。這些車輛不僅(jin) 全部都在線路上運行，運行狀況良好，而且故障率和維修費用都很低，得到了當地政府和市民的認可。

　　經過10年時間的耕耘，大金龍已經在歐盟市場取得了不錯的成績，並且呈現持續上升的趨勢，遠遠跑在其他中國客車品牌的前麵。自2005年率先通過VCA認證、進入歐盟市場以來，已經先後將車輛出口到英國、法國、德國、意大利、羅馬尼亞(ya) 、保加利亞(ya) 、奧地利、瑞典、斯洛文尼亞(ya) 、匈牙利、塞浦路斯、馬耳他等12個(ge) 歐盟國家。

　　從(cong) 近年的銷售數據也可以看出大金龍在歐盟國家市場的推進速度。2009年，大金龍出口歐盟數量131輛；2010年，出口數量達235輛；2011年全年大金龍在歐盟地區出口量超過500輛，同比增長超過100%。

　　歐盟市場雖然不是大金龍最大的海外市場，但是在大金龍看來，持續拓展歐盟市場卻是一項十分重要的戰略舉(ju) 措，其理由有二，其一，歐盟是全球客車產(chan) 業(ye) 和客車零配件產(chan) 業(ye) 最發達的地區，其車輛使用標準也最為(wei) 嚴(yan) 格，參與(yu) 歐盟客戶招標競爭(zheng) ，為(wei) 歐盟客戶提供產(chan) 品服務，可以促進公司產(chan) 品技術水平、工藝水平和綜合質量的提升；其二，進入歐盟市場具有很強的示範性，可以提升品牌形象，對其他地區市場產(chan) 生拉動作用。

    突圍瓶頸

    在海外的拓荒道路上，大金龍也並非一帆風順。

　　2008年，德國的代理商把要參展的金龍客車，從(cong) 廈門一路開到德國漢諾威客車展現場，曆經上萬(wan) 公裏的長途跋涉，在沿途拍攝了大量珍貴的圖片並在車展上展出。這一策劃讓德國乃至歐洲的用戶對中國客車產(chan) 品有了直接深刻的印象，大金龍也成為(wei) 第一家進入德國的中國客車企業(ye) 。但是大金龍並未因此贏得更多的市場。由於(yu) 當地經銷商對車型選擇的失策，以及作為(wei) 客車業(ye) 鼻祖的德國很難輕易嚐試其他品牌產(chan) 品等原因，在其他國家一路暢通的大金龍在德國受到了冷遇。

　　其實不僅(jin) 僅(jin) 是在德國市場的遇到了一些問題，在2006年前後，大金龍的海外業(ye) 務也曾遭遇到瓶頸，宇通、海格海外業(ye) 務的超越，讓大金龍高管層倍感壓力，要取得更大進步必須借鑒先進經驗，尋找在汽車領域做過係統管理、有國際視野的帶頭人，海納百川才能成就大業(ye) 。2006年底，大金龍開始重新建構海外銷售隊伍，並將目光鎖定在了謝衛國身上。

　　謝衛國曾是東(dong) 風汽車從(cong) 技術到外貿出口的“尖子人才”，2003年在東(dong) 風與(yu) 日產(chan) 合資後，他曾代表東(dong) 風公司對外銷情況做過一次報告，與(yu) 當時合資後公司的需求比較吻合，引起高層注意，2005年謝衛國轉型進入東(dong) 風公司總部的經營規劃部，主要負責商用車的出口及海外業(ye) 務的戰略規劃。

　　這一過程被謝衛國看來是對其人生很有幫助的一段經曆，“在經營管理、戰略規劃方麵學到很多東(dong) 西。”

　　其實，謝衛國本來可以有著與(yu) 其他中國汽車人一樣的職業(ye) 路線圖，但喜歡迎接挑戰的性格，他毅然來到了大金龍。

　　新官上任三把火，在擔任大金龍海外銷售部經理後，他也同樣燒了“三把火”。

　　他做的第一件事就是調整人員工資，製定富有吸引力的薪酬機製。對外銷業(ye) 務人員，按季度考核，根據賣多少車、賺多少錢、花多少費用、庫存指標四個(ge) 加權考核。指標分解到區域，量化到個(ge) 人，對於(yu) 新開發市場少的2000萬(wan) 元人民幣銷售額，對於(yu) 傳(chuan) 統市場，最多的任務達1億(yi) 元人民幣以上，使大家壓力從(cong) 年初就開始扛起來。人員待遇提高了，大家幹勁十足。

　　其二，對組織結構進行了調整。在業(ye) 務組織體(ti) 係方麵細分國際市場，按照市場需求、特征、經濟狀況、地方文化分為(wei) 西歐澳洲區、東(dong) 歐區、拉美區、西亞(ya) 非洲區和亞(ya) 洲區等幾個(ge) 大區，精細化分工，把原來交叉的分拆，沒有的重建。建立海外服務課專(zhuan) 為(wei) 海外營銷業(ye) 務服務，內(nei) 部分工更加明確，對備件、技術文件、技術支持、售後服務等方麵工作重新定崗定編。

　　針對國際貿易的特點，成立法務組、單證組、廣告宣傳(chuan) 、訂單管理組，建立以訂單為(wei) 中心、全方位的後勤服務支撐。財務上加強風險控製，對應收賬款、壞賬和保證利潤率進行量化考核評估。

　　第三，進行項目管理，強化人才團隊建設。由於(yu) 外語人才和管理人才不夠，實行全天候全員招聘，吸引有誌外銷的人才。

　　比如，西班牙語從(cong) 1人到7人，西亞(ya) 非市場拓展了需要法語、中亞(ya) 需要俄語，都是現要現招。

　　有了新的組織機構和激勵機製，大金龍海外營銷團隊屢創佳績。2008年，大金龍外銷從(cong) 前年的7億(yi) 多元人民幣增長到14億(yi) 元人民幣；2009年麵對金融危機逆勢而上，占據中國客車行業(ye) 出口的銷售額第一位，在銷量僅(jin) 占到全公司銷量的四分之一的情況下，利潤貢獻率卻占一半以上；2010年和2011年，大金龍連續兩(liang) 年出口金額超過20億(yi) 元人民幣大關(guan) ，外銷業(ye) 務走上全新的平台。