“繼承創新是大有希望的”

    我希望這個(ge) 企業(ye) 能不斷地進步，我也相信現在的團隊是能夠繼承創新的。簡單的繼承也是不能進步的，一定要創新。我在（告別）會(hui) 議上也說了，現在我們(men) 還處在一個(ge) 大的、好的戰略機遇期，一定要把江淮的這種JAC文化堅持下去。我們(men) 已經把新的《JAC憲章》修訂完畢，沒有大的變動，就是與(yu) 時俱進，把一些戰略目標，特別是經營管理準則做了進一步更務實的細化。在麵向兩(liang) 個(ge) 市場，利用兩(liang) 個(ge) 資源這一塊增加了一些新的內(nei) 容。《JAC憲章》分為(wei) 兩(liang) 部分：JAC製造和經營管理準則，其中有一個(ge) 文化知識戰略。同時江淮的“十二五”戰略也已經製定了主要的三大支撐點：文化支撐戰略、變革機製支撐戰略和深化研發的建設戰略。

    目前江淮已經確定了新技術的基礎路線，新技術的研發也已經有了階段性的成果，比如說1.5TGDI缸內(nei) 直噴汽油機，樣機都已經搞出來了，新的廠區已經開始破土動工建設。DCT雙離合變速器，我們(men) 也把B樣機都做出來了，有二十多台，隨後會(hui) 接著驗證，這個(ge) 應該說在業(ye) 內(nei) 是靠前的水平，我有足夠的信心。在betway在线官网方麵，不管是安凱，還是江淮，這兩(liang) 塊的商品化、市場化大家都是公認的，已經有了很好的成果。這也是取決(jue) 於(yu) 我們(men) 對關(guan) 鍵基礎路線的選擇和關(guan) 鍵領域的識別。betway在线官网我主張用有限的資源做有用的事。江淮的betway在线官网重點主攻電動車。所謂“三縱”是指混合動力、電動車和燃料電池。業(ye) 內(nei) 很多企業(ye) “三縱”都搞了，江淮不具備那麽(me) 大的能力，我們(men) 就重點選擇電動車。有限目標，重點突破，積聚資源，聚焦資源。

    電動車裏麵有所謂“三橫”：電控、電機和電池。很多企業(ye) 也是這三個(ge) 都做了，但我們(men) 最起碼眼前是不可以全做的。電化學技術有它的專(zhuan) 業(ye) 和深度，沒有這麽(me) 多的人才，沒有那麽(me) 巨大的投入，也沒有研發的基礎，貿然進入這個(ge) 領域做深、做透、做出規模，短時間內(nei) 沒有這個(ge) 可能。關(guan) 於(yu) 我們(men) 跟正道的合作，業(ye) 內(nei) 、業(ye) 外都有一些誤解。這種事情我也不去解釋。都是中國人，隻要有合適的資源，全球華人合起來幹點事有什麽(me) 關(guan) 係呢？就那麽(me) 簡單，還能上當受騙嗎？錢拿進來，好就用，不好就不用，還有什麽(me) 問題呢？大家把它說得太複雜了。

    江淮集團公司旗下的子公司自動化公司，現在主要是搞電動車研發，重點在做電傳(chuan) 動。當然自己搞並不是說排除外麵的采購，是選擇性的采購加上自己研發。我們(men) 現在電池的采購主要來自合肥的國軒，安凱和小轎車都是用它的電池。江淮選擇的技術路線是電動車，“三縱三橫”中，我們(men) 隻搞“一縱兩(liang) 橫”。我開玩笑講叫“幹起來”，兩(liang) 橫一豎不就是“幹”字嘛！適當的時候我們(men) 會(hui) 把電池與(yu) 資本運作的模式填上去，三橫加一豎，那個(ge) 時候才能成“王”。一開始就成“王”是不可能的，把三橫都做齊了，我們(men) 沒有這個(ge) 能力。我是什麽(me) 意思呢？江淮現在文化落地了，文化文本修訂完畢；“十二五”戰略已經成功發布；三大技術——DCT、GDI和電動車都已經有了可喜的階段性成果；而且技術方向、重點領域、實施步驟、資源積聚等等，都有了明晰的思路，所以我相信在這個(ge) 基礎上，繼承創新是大有希望的。這也是我在會(hui) 上說的後麵這一段。

    合資、整合與(yu) 民營企業(ye)

    早年我們(men) 跟現代汽車有過技術合作，也引進了它的產(chan) 品，但最終沒有合資成功。江淮不是排斥合資，也希望能夠合資，但我們(men) 有自己的原則。無論是商業(ye) 車，還是乘用車，我們(men) 都談過很多家，最後都無非是因為(wei) 控股權、話語權的問題沒有談攏。大家都是50對50，但這個(ge) 背景下還有話語權的問題，資源投入的分量問題。如果我們(men) 放棄這些原則，是能夠和別人合資的。當然，合資涉及的因素很多，不是單方麵的，還有人家的選擇。人家對你這個(ge) 企業(ye) ，這班人也有認識。曾經有一個(ge) 外資企業(ye) 的高管公開講，我們(men) 找合資對象不找你們(men) 這樣的企業(ye) ，主意太大，學習(xi) 力太強。關(guan) 於(yu) “大江汽”，我不想說太多，但企業(ye) 整合要遵循一些基本的規則：被整合的企業(ye) 困難，整合就不困難了；被整合的企業(ye) 不困難，整合起來就困難了。

    困難的企業(ye) 應該說是好被整合的，但各方麵都不能太急，安凱十年，不是第十年才進步的，每年都在進步。往往政府、企業(ye) 或者是員工期望值過高，希望一整合就能產(chan) 生裂變，變成原子彈，這是不可能的。在現在這種競爭(zheng) 激烈的環境當中，一急就會(hui) 出問題。整合還要注意思路，怎樣疏導外部環境，創造內(nei) 部環境。什麽(me) 叫文化？整合內(nei) 部資源，適應外部環境，實際上這個(ge) 過程就是文化變革的過程。用人本地化是個(ge) 基本原則，不要指望你派一個(ge) 人會(hui) 怎樣，可能這樣是快了，但對抗力很大，整合的成本就高。當年江淮和安凱很簡單，我們(men) 叫“一個(ge) 半人”，我們(men) 隻派去了總經理王安江一個(ge) 人，我算半個(ge) 人。

    江淮的無形資產(chan) 是什麽(me) ？文化軟實力。把工作做細，把主旨傳(chuan) 達清楚、溝通清楚，就是這個(ge) 道理。先把大家心情理順、思緒理順，在這個(ge) 基礎上一定有階段性的成果。安凱整合後，一兩(liang) 年就扭虧(kui) 了，這是事實；按時發工資，這是事實；四個(ge) 階段調整後，它的銷量上去了，這也是事實。不同階段有不同的主要矛盾。一開始沒錢發工資了，你先把錢發給他不就穩住了嗎？！資金鏈斷了，通過幾個(ge) 結構調整把它接上了，這又是一個(ge) 階段；產(chan) 品結構調整，把量拉上去，這又是一個(ge) 階段。整合得有一個(ge) 整體(ti) 的目標和分階段的一些作業(ye) 流程。

    國家鼓勵整合，但在具體(ti) 問題上要注意具體(ti) 分析。我舉(ju) 個(ge) 例子，江淮還沒上市的時候，叫我去整合安凱，就是要用安凱的殼子把江淮的績效裝進去，募集資金給江淮用。當時我就講不可以。安凱處於(yu) 嗷嗷待哺的階段，需要錢；第二，殼子是安凱的，募集來的資金給江淮來用，它怎麽(me) 能打贏？第三，江淮拿了一點錢，但不能不解決(jue) 問題。比如上瑞風，拿兩(liang) 、三個(ge) 億(yi) 有什麽(me) 用？對於(yu) 民營企業(ye) ，我認為(wei) ，他們(men) 在競爭(zheng) 性的行業(ye) 裏麵摸爬滾打，有它獨特的優(you) 勢。很簡單，決(jue) 策效率高，有人對資產(chan) 負終極責任；執行效率高，你為(wei) 誰幹是很清晰的。這樣兩(liang) 點就讓它在競爭(zheng) 性行業(ye) 裏具備非常大的優(you) 勢。

    但這也不是絕對的，國有企業(ye) 民營化就一定好了嗎？那也不一定，關(guan) 鍵是誰來做。主要是領導者，這是第一重要的。第二是看這個(ge) 企業(ye) 有沒有營造一個(ge) 好的企業(ye) 文化。沒有好的文化，做三五年是可能的，十年也有可能，但能不能做再長就難說了。做做就頭腦發熱，做垮的例子太多了。這麽(me) 多年來我一直強調係統，但我逐漸地意識到，在競爭(zheng) 性行業(ye) 裏，決(jue) 策效率高、執行效率高這些關(guan) 鍵要素越來越凸顯它的作用。