“經營企業(ye) ，如履薄冰”，雖然左延安在汽車行業(ye) 內(nei) 常被人稱為(wei) “教父”，但他卻經常用這句話來提醒自己。如人飲水，冷暖自知，其中的艱辛與(yu) 內(nei) 心的驕傲很難為(wei) 外人所道之。在左延安即將退休之前，《汽車商業(ye) 評論》便約定對他的采訪，但是幾經延期，最終，2012年3月3日下午，身為(wei) 全國人大代表的左延安終於(yu) 在北京接受了本刊記者的專(zhuan) 訪。卸任後的左延安表現出了少有的輕鬆。他用四個(ge) “感”回憶了自己22年間帶領江淮從(cong) 一個(ge) 困難的地方企業(ye) ，發展成為(wei) 擁有兩(liang) 個(ge) 上市公司的汽車集團的心路曆程。而這也是左延安在1月10日集團內(nei) 部班子交接會(hui) 時做的最後一次工作總結。此外，作為(wei) 在中國汽車界縱橫多年的企業(ye) 主帥，左延安還進一步談及他對合資、兼並重組，以及民營企業(ye) 的看法。以下他的自述根據本刊記者的訪談整理而成。

    “此中甘苦啊，隻有自己知道！”首先是感慨。我從(cong) 廠長到集團公司董事長，一幹就22年，彈指一揮間。但是這22年對江淮來講，確實不容易，一個(ge) 年銷售量954輛、銷售收入3000萬(wan) 的企業(ye) ，現在已經做到了銷售接近50萬(wan) 輛、淨收入366個(ge) 億(yi) ，淨資產(chan) 接近90個(ge) 億(yi) 。1990年我接手的時候，江淮是一個(ge) 非常困難的地方國有汽車企業(ye) ，如果認真審計的話，國有資產(chan) 應該說微乎其微。當年虧(kui) 損得很厲害。而且國家和省裏都沒有投入，隻是省裏給了一些政策。這些年我們(men) 主要是靠滾動發展，不斷地積累，體(ti) 現了我們(men) 這個(ge) 團隊人力資本真正的能力。還有一組數據是，我們(men) 先後接手了省、市交給我們(men) 的9個(ge) 困難企業(ye) ，主要是工程機械類，有汽車行業(ye) 的，也有關(guan) 聯度都不是很強的，還有軍(jun) 工企業(ye) ，等等。現在這9個(ge) 企業(ye) 做得都不錯，包括安凱。

    過去十年中間，很多在細分市場上處於(yu) 領先地位的地方國有企業(ye) 做著做著做沒了，這可以一一數出來。但恰恰是這個(ge) 時候，江淮集團公司把一個(ge) 做得不行的客車企業(ye) 用十年時間做起來了。大家都清楚，把地方國有汽車企業(ye) 做起來本身就不容易，這樣的企業(ye) 垮了以後，再把它做起來，更不容易。我經常說，此中甘苦啊，隻有自己知道！把這些社會(hui) 或者說政府交給我們(men) 的困難企業(ye) 做起來，我感到非常幸運。不能說化腐朽為(wei) 神奇，最起碼也可以說把一些不良資產(chan) 盤活了，變成了優(you) 質資產(chan) 。這也是我感到特別踏實的一件事情，如果沒有把它們(men) 弄好，沒有一個(ge) 圓滿的答卷，我退休，心裏就還會(hui) 留一點遺憾。現在我心裏很舒服，感到非常欣慰。所以我說感慨，這幾組數據說明，江淮的團隊是為(wei) 安徽省地方汽車企業(ye) 的發展做了一些應該做的事。

    通過學習(xi) 型組織防微杜漸

    其次是感悟，總共有四點。第一點，我們(men) 能做到今天這個(ge) 格局，班子團結、風清氣正的政治環境和正確的用人價(jia) 值取向很重要，這是企業(ye) 發展的根基。江淮汽車廠，包括安凱的前身淝河汽車廠等等都是勞改單位過來的。這樣的單位一個(ge) 是被管教的，一個(ge) 是管教的，有的隻會(hui) 動嘴不會(hui) 動手，裏麵有小塊塊，都是很正常的。我們(men) 接手後就認定一個(ge) 目標，要把企業(ye) 做好，為(wei) 地方、國家做貢獻，最重要的是讓老百姓有好日子過，過上幸福的生活。把這個(ge) 大目標理清楚以後，就都在這個(ge) 基點上來想問題、辦事情。我當主要負責人的時候就強調這樣的價(jia) 值取向，有利於(yu) 企業(ye) 發展的事就可以做，有利於(yu) 企業(ye) 發展的話就可以說，否則不行。大家都熟悉，江淮在1993年~1994年這段時間裏有過幹部作風整頓，下來一批、轉移一批、軟著陸一批，一批新生力量脫穎而出。通過整頓，大家一下子感覺到風氣正了。用人的價(jia) 值取向清楚以後，大家會(hui) 覺得這個(ge) 風氣是創業(ye) 、幹事的政治氛圍了。

    我是在上任幾年後才開始動手做這個(ge) 事情的，為(wei) 什麽(me) ？因為(wei) 我必須得看清楚，在運動的過程當中來製定方針、識別人才，這個(ge) 是要有過程的。在此之前，我們(men) 的主要任務是脫困，那個(ge) 階段手是不能大動的。這麽(me) 多年我一直說，一定要在正確的時間正確的地方做正確的事，不管是改革還是管理，都要把握好度，否則就會(hui) 出事、出問題。1991年我們(men) 收支持平了，1992年就有很好的利潤了，1993年銷量過一萬(wan) 台，小日子就不錯了。困難的時候還好，大家抱團，但好日子滋生出了很多不一定健康的東(dong) 西。這時候，有一部分人就開始飄飄然了。有些中層幹部就覺得，這個(ge) 成績舍我其誰？這個(ge) 崗位舍我其誰？打麻將、賭博現象也出現了。這樣下去肯定有問題，所以要整頓。為(wei) 什麽(me) 江淮提出來創建學習(xi) 型組織？這個(ge) 企業(ye) 沒好幾年，不良信息就開始滋生，開始表麵化。企業(ye) 基業(ye) 常青需要找到一個(ge) 實現點，或者找一個(ge) 運作的平台，實際上就是找一個(ge) 途徑，防微杜漸。

    那麽(me) 怎麽(me) 防微杜漸？通過什麽(me) 途徑，也就是通過什麽(me) 運作載體(ti) ，什麽(me) 形式來防微杜漸呢？我們(men) 悟出了這個(ge) 道理，開始搞這個(ge) 東(dong) 西。江淮是從(cong) 1996年開始搞學習(xi) 型組織的，但之前的這些想法、做法和學習(xi) 型組織的核心思想是不謀而合的。比如，1994年《第五項修煉》這本書(shu) 就有了。慢慢地，我們(men) 不斷對它消化，然後根據企業(ye) 的實際情況，根據中國的文化特點，磨合出屬於(yu) 我們(men) 自己的東(dong) 西。這是我們(men) 值得自豪的。江淮在這方麵是做了有益的探索的，把“第五項修煉”那些非常理論的，包括一些複雜的工具轉化為(wei) 了適合中國企業(ye) 實際情況、可以操作的模式。比如，我們(men) 為(wei) 了把學習(xi) 型組織從(cong) 定義(yi) 到落地，創建了虛擬的“一二三”模式。

    一是定義(yi) ，什麽(me) 叫學習(xi) 型組織？所謂學習(xi) 型組織就是具有學習(xi) 創新的能力，同時這個(ge) 組織所有的成員通過工作活出生命的意義(yi) 。二是兩(liang) 個(ge) 特征。第一個(ge) 特征是學習(xi) 型組織一定是具有自我批評，或者自我批判的能力，一個(ge) 組織光會(hui) 自我表揚一定是有問題的；第二個(ge) 特征是一定要有一個(ge) 清晰的價(jia) 值觀，而且為(wei) 所有的成員所認同三是三個(ge) 係統。第一個(ge) 是共享係統，知識共享。學習(xi) 型組織首先是學習(xi) ，但是互動型學習(xi) ，訓練搭配能力的學習(xi) ；第二個(ge) 是反思係統。反思是一條虛線，滲透在企業(ye) 的每一個(ge) 角落。一個(ge) 組織定期的，或者是做一件事情下來之後必須總結。總結以反思為(wei) 主，找毛病。黑格爾講，人類認識的過程就是反思的過程，這對一個(ge) 組織來講極其重要；第三個(ge) 是反饋係統，要讓壞消息及時地傳(chuan) 達到應該到的部位。我們(men) 還有些“工具”，把做企業(ye) 管理的各種工具變成“工具箱”，什麽(me) 樣的管理用什麽(me) 樣的工具，各取所需。再有我們(men) 成立了學習(xi) 實驗室，它是一個(ge) 跨部門、跨級別，圍繞一個(ge) 主題構成的學習(xi) 團隊，叫Work Team。圍繞著要做的一些工作，把牆壁撤掉，無邊界式的合作。在這個(ge) 過程當中，通過學習(xi) 互動訓練搭配能力，各部門之間、人員之間的契合能力得到了提高。提高溝通的質量，這是學習(xi) 型組織最核心的問題。

    反過來我們(men) 還有一些保證機製，這個(ge) 團隊做好以後，應該獎勵、表彰，幹得好的升官發財，這必須納入到正常的管理體(ti) 係裏麵去。但它肯定不是孤立的，簡單的績效、管理和學習(xi) 型組織這種人與(yu) 人之間、組織之間的深度溝通和交流所產(chan) 生的能量是不一樣的。我經常講學習(xi) 、思考、修煉，對應的是知識、能力、覺悟。通過學習(xi) 獲得知識，通過思考獲得能力，通過修煉成為(wei) 覺悟。學習(xi) 型組織的內(nei) 涵很豐(feng) 富，江淮已經因此獲得了國家管理一等獎。