今年57歲的羅德 奧尼爾（Rodney O’Neal）已經為(wei) 德爾福（起初是在通用汽車）工作了40年，從(cong) 一名工程師做到這家汽車零部件供應商的全球最高負責人。如果一切順利，他將在今年11月為(wei) 德爾福第二次IPO敲響紐約證券交易所的鍾。上一次IPO是德爾福脫離通用汽車後獨自上市，1999年2月，融資17億(yi) 美元的德爾福成為(wei) 上市最大的IPO之一。當時奧尼爾是德爾福副總裁，並兼任德爾福內(nei) 飾係統總裁。現在，以傳(chuan) 統產(chan) 品為(wei) 主的德爾福內(nei) 飾係統已經不複存在，德爾福也不再是全球最大的汽車零部件製造商。從(cong) 德爾福在今年5月遞交給紐約證券交易所的文件看，本次的IPO融資金額隻有1億(yi) 美元。即使按照一些投資銀行人士分析的會(hui) 達到10億(yi) 美元，也遠低於(yu) 通用汽車在2010年11月280億(yi) 美元的IPO融資金額。這兩(liang) 家曾為(wei) 一體(ti) 的美國汽車產(chan) 業(ye) 標誌性企業(ye) ，用不同的態度重回資本市場。選擇5月提交IPO申請，對於(yu) 德爾福來說，或許有著特殊的意義(yi) 。1999年5月，通用汽車完成了與(yu) 德爾福的正式剝離，後者上市股價(jia) 為(wei) 93億(yi) 美元。如今，資本市場對德爾福的預估仍是90到100億(yi) 美元之間。

德爾福獨立運營後的第三任CEO奧尼爾

    對整個(ge) 產(chan) 業(ye) 而言，從(cong) 2005年便進入破產(chan) 保護的德爾福本次IPO的意義(yi) 可能更為(wei) 重要。通用汽車隻解決(jue) 了美國汽車產(chan) 業(ye) 標杆企業(ye) 自身的問題，以及美國政府資金注入的退出，而德爾福的回歸從(cong) 某種程度上，可以給過去幾年北美汽車市場的動蕩畫上一個(ge) 句號。實際上，德爾福的麻煩大都來自通用汽車，而德爾福所做的改進，則遠遠超過通用和美國汽車產(chan) 業(ye) 。在過去的6年裏，德爾福是這樣從(cong) 破產(chan) 邊緣走回來的：裁員83000人，全球範圍內(nei) 關(guan) 閉了超過70座工廠。它曾經有120條產(chan) 品線，現在是33個(ge) ；過去有7個(ge) 業(ye) 務分部，現在是5個(ge) ；過去有27個(ge) 產(chan) 品單位，現在是10個(ge) 。脫離通用汽車之時，德爾福的285億(yi) 美元收入中，隻有60億(yi) 美元是來自通用之外。現在，德爾福70%的利潤來自北美之外。2010年，德爾福全球收入達138億(yi) 美元，扣除利息、稅項、折舊及攤銷，純盈利達14億(yi) 美元，現金流是32.2億(yi) 美元，一掃破產(chan) 保護時期的頹勢。奧尼爾說：“新德爾福現在是一家真正的全球性公司。我們(men) 現在的客戶群也非常平衡，未來沒有任何一個(ge) 客戶占德爾福業(ye) 務量超過15%。”2010年，通用汽車的業(ye) 務占德爾福的21%，2004年這一數字是54%。

    德爾福的重生留給美國汽車產(chan) 業(ye) 的一個(ge) 暫時的利好是，它促成了小時員工的雙層工資標準，並把退休員工的醫療成本轉移到工會(hui) 管理的信托資金。這個(ge) 資金如今托管了數十億(yi) 美元本應由通用、德爾福、克萊斯勒、福特以及固特異和偉(wei) 世通管理的員工醫療費用。德爾福從(cong) 破產(chan) 保護到重新盈利並申請IPO所走過的曆程，頗具記錄價(jia) 值：它重新梳理了自己的業(ye) 務結構，企業(ye) 的文化徹底變革，對產(chan) 品做了極為(wei) 努力的調整。德爾福轉移了自己絕大部分的老產(chan) 品線，有些還給通用，有些賣給其他地區的企業(ye) 。《汽車商業(ye) 評論》注意到，產(chan) 業(ye) 轉移很早就在發生，但在汽車零部件行業(ye) ，由於(yu) 貼近客戶的理由和供貨及時性的理由，一些零部件企業(ye) 不舍得放棄手中並不可口的蛋糕。奧尼爾說：“重組仍未結束。德爾福還在繼續調整。除了強調技術，德爾福正努力提高產(chan) 品的價(jia) 值含量。”德爾福選擇了摩根大通和高盛來領銜這次IPO，另外四家銀行：巴克萊資本、德意誌銀行、花期銀行以及美林同樣介入此次IPO。

    雖然美國汽車產(chan) 業(ye) 的複蘇以及德爾福在破產(chan) 保護中剔除了一些費用和成本，都令市場對這次IPO比較看好，但上市前的緘默期要求仍然讓德爾福謹慎回答，德爾福的發言人Lindsey Wiliams說：“董事會(hui) 和市場會(hui) 最終決(jue) 定上市的時間與(yu) 價(jia) 格，而德爾福團隊則努力為(wei) 公司和股東(dong) 創造價(jia) 值。”

    破產(chan) 經驗

    奧尼爾是德爾福獨立運營後的第三任CEO。首任巴騰伯格（J.T. Battenberg III）在1999年從(cong) 通用手裏接過德爾福。作為(wei) 巴滕伯格（J.T. Battenberg）內(nei) 定的接班人，奧尼爾本應在2005年1月成為(wei) 這家零部件供應商的最高長官，但這一時間推遲了兩(liang) 年。在離開通用汽車的幾年裏，北美三大始終是德爾福的主要客戶，他們(men) 的業(ye) 務隨著美國車市而動蕩。德爾福不斷地調整自己的業(ye) 務，包括裁員，但經營情況並未好轉。這可能與(yu) 當時的思路有關(guan) 。德爾福在財富500強中列30位。在一些分析師看來，獨立的德爾福還會(hui) 變的更為(wei) 強大，無論是規模還是其他。它當時有20萬(wan) 名員工，在全球36個(ge) 國家生產(chan) 和銷售。剝離後的德爾福還打算做些小型的並購。在之前幾年裏，德爾福買(mai) 了40家小型企業(ye) ，用他們(men) 自己的話說，有些購入的小企業(ye) 太小都不在很多公司的視線之內(nei) 。這在當時是一種風氣。TRW剛剛購入LucasVarity，花了66億(yi) 美元。巴騰伯格說：“市場混亂(luan) ，有很多並購。我們(men) 也關(guan) 注一些大的並購機會(hui) ，但價(jia) 格實在是有些高。”與(yu) 德爾福分離開來，是通用汽車和德爾福對產(chan) 業(ye) 環境做出的選擇。看起來，通用汽車可以獲得更好的零部件合同，而德爾福可以從(cong) 更多客戶那裏拿到訂單。但實際上，通用汽車用一個(ge) 剝離的動作暫時緩解了與(yu) 人有關(guan) 的基本層麵的問題，比如工人工資福利壓力，養(yang) 老金壓力以及醫療壓力。不過，這給德爾福留下了更多難題，它得削減成本，重新梳理產(chan) 品線，同時還得保持員工心情愉快，這些因素才能保持它可以在全球的競爭(zheng) 中有競爭(zheng) 優(you) 勢。

    一個(ge) 比較明確的解決(jue) 辦法是把德爾福變小一些。2005年7月，巴滕伯格卸任，請來史提夫?米勒（Robert S. Miller）臨(lin) 時主持大局，主要原因是德爾福當時虧(kui) 損嚴(yan) 重，需要進行大量的與(yu) 外部機構的談判和資金協調。米勒在這方麵一直是專(zhuan) 家，他1979年就協助李?艾克卡為(wei) 克萊斯勒公司起草“貸款擔保法案”並與(yu) 400家貸款機構和美國政府進行談判。米勒之前的成名作是克萊斯勒1981年的收購案。他後來還寫(xie) 了一本書(shu) 《扭轉乾坤的人：我從(cong) 拯救美國最麻煩的公司中所學到的》（The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies）。3個(ge) 月後，米勒堅決(jue) 地啟用破產(chan) 保護作為(wei) 德爾福度過難關(guan) 的關(guan) 鍵手段。原因是通用汽車不打算為(wei) 其提供60億(yi) 美元的資金援助，而工會(hui) 也不想削減30%的工資和福利。米勒說：“公司無力承擔不斷上漲的原料價(jia) 格，過高的工會(hui) 合同工資以及下滑的業(ye) 務。”現在看起來，除去產(chan) 業(ye) 向低成本地區轉移帶來的影響，德爾福在2005年麵臨(lin) 的實際上是美國汽車產(chan) 業(ye) 危機的真正起點，後來的2008年金融危機部分地混淆了對產(chan) 業(ye) 的觀察。

    以德爾福為(wei) 例，通用汽車是其最大的客戶，並有多年的合作基礎，後者不斷地削減訂單和要求降低供貨價(jia) 格，但卻忽略了一點——德爾福延續了通用汽車當初的高工資成本。德爾福工人的工資水平是美國同類工種的三倍，更不用說和那些非工會(hui) 的工廠比較。全球化的供應鏈使得北美不得不徹底反思。即使在北美，隨著新的受過更好教育的人才出現，過去的工資結構也麵臨(lin) 調整困境。一個(ge) 做航天工程的專(zhuan) 業(ye) 性人才，還不如他生產(chan) 線工作幾十年的家人賺的多，而後者可能隻是簡單地處理生產(chan) 螺絲(si) 。一個(ge) 在生產(chan) 線上隻管按按控製按鈕的沒怎麽(me) 受過教育的工人，每年工資是7萬(wan) 美元。這種成本結構使得德爾福很難用北美生產(chan) 參與(yu) 全球競爭(zheng) 。在和通用的一些合同上，德爾福同樣被拖累。一位離開德爾福的工程師在2005年曾抱怨說，某個(ge) 零件，製造成本為(wei) 82美元，賣給通用是89美元，而其他供應商賣給通用是127美元。

    發現問題根源的德爾福動作很快。從(cong) 2007年開始，德爾福陸續調整結構，他們(men) 砍掉了76個(ge) 產(chan) 品線，將事業(ye) 部集中到5個(ge) 大的方麵，分別是動力總成、電子/電氣架構、電子與(yu) 安全係統、熱交換係統以及產(chan) 品及服務解決(jue) 方案事業(ye) 部。其中，產(chan) 品及服務解決(jue) 方案事業(ye) 部的任務是將其他四個(ge) 事業(ye) 部生產(chan) 的產(chan) 品通過售後經銷商渠道為(wei) 終端消費者服務。在每個(ge) 事業(ye) 部下麵還有產(chan) 品業(ye) 務部，共10個(ge) ，承擔35條產(chan) 品線。而傳(chuan) 統業(ye) 務比如底盤、懸掛、轉向等紛紛出售。在此期間，作為(wei) 德爾福總裁和首席運營官，奧尼爾協助米勒做了公司內(nei) 部的巨大重組。2010年4月，在麵對《汽車商業(ye) 評論》關(guan) 於(yu) “危機與(yu) 重組”的話題時，奧尼爾很自信地回答說：“德爾福決(jue) 定要做重組的時候在2005年，那時候經濟危機還沒有到來，我們(men) 是自發往這條路上走的。”奧尼爾說：“我們(men) 要把資金和資源用在重點產(chan) 品結構上，特別是那些客戶要求我們(men) 的技術能夠讓他們(men) 的產(chan) 品在競爭(zheng) 中脫穎而出的領域。我們(men) 的重點將放在擁有更多電子含量、精密生產(chan) 和複雜完善係統的產(chan) 品上，滿足多元化用戶的需求。非核心產(chan) 品包括刹車和底盤、催化劑、駕駛員座艙和儀(yi) 表板、車門模塊和車門鎖、轉向係統和輪軸軸承。”2009年11月，來自中國的京西重工全資購入德爾福的刹車和底盤係統，包括分布在北美、歐洲和亞(ya) 洲的十三個(ge) 國家和地區，擁有各類汽車減振器和製動器的生產(chan) 廠和研發中心。德爾福則逐漸進入一個(ge) 新的產(chan) 品結構和發展模式。