2004年進入征地的關(guan) 鍵時期，結果又趕上兩(liang) 件大事：一是國務院嚴(yan) 格控製土地，從(cong) 2003年第四季度開始對全國土地征用情況進行調查，2004年上半年達到高潮。

    好在陝西省政府領導很支持陝汽。我也下定決(jue) 心要圈這3000多畝(mu) 地，我知道陝西省沒錢，我不要錢，隻要政策支持。省裏開專(zhuan) 題會(hui) ，省長對時任陝西省國土資源廳廳長講，我不管你想什麽(me) 辦法，有什麽(me) 困難，你先把張玉浦的事情給解決(jue) 了。

    一波未平，一波又起，接著就是德隆危機爆發。為(wei) 建北郊基地，我們(men) 曾在董事會(hui) 上明確過，湘火炬和陝汽分別出資多少。德隆危機後，聶總要再投資就很困難，盡管他也陸續投了些錢，但已不是原來董事會(hui) 決(jue) 定的數字。他沒辦法，我倒也能理解。

    此情況下，北郊基地還要不要往下推進？怎麽(me) 推進？這是擺在我們(men) 麵前的大問題。壓力很大。我敢說，這種時候，考慮到領導責任和項目可能性等因素，80%的人都會(hui) 選擇退出。但我經過再三分析，還是下決(jue) 心推進。我對班子成員說，陝汽不走這條路，就沒路可走。

    之後德隆事件越演越烈，陝汽也被卷入德隆風波。銀行聞風而動，跟陝汽打交道的7家銀行都來催我還貸款。如果一還，陝汽就完蛋了。沒辦法，我就一家一家去談，談到最後，真沒好招了，就靠我本人的誠信去打動他們(men) ，最後沒有一家銀行抽資。

    當時的交通銀行陝西分行行長來找我，此人姓姚，他說，老張，你的企業(ye) 我清楚，如果我把1億(yi) 資金抽出來，也許就把你抽垮了。但是如果不抽，我就可能掉烏(wu) 紗帽。

    我說，姚行長，你說怎麽(me) 辦？你就忍心把我擊垮？

    我不忍心，但我也沒辦法。他回答道。

    我說，這樣吧，如果你信得過我張玉浦，你也不要抽我的錢，我也不讓你掉烏(wu) 紗帽，咱們(men) 一塊兒(er) 走走看，你支持我。如果真到了這1個(ge) 億(yi) 影響你烏(wu) 紗帽的時候，我可以讓我的職工3個(ge) 月不發工資，也會(hui) 先把錢還給你。

    我有這個(ge) 把握。憑我跟職工們(men) 的血肉關(guan) 係，萬(wan) 不得已時，我去做做工作，應該沒問題。1997年陝汽曾欠過職工們(men) 3個(ge) 多月工資，但職工們(men) 沒像別的企業(ye) 那樣或罷工，或靜坐，或到政府鬧事，後來很快我就補發給他們(men) 了。

    光大銀行陝西分行行長說，老張，能不能這樣，你先還給我，我馬上再貸給你。為(wei) 了讓我相信，他提前辦好貸款手續，甚至連放貸通知單都給我看過。

    我說，我相信你。我相信你不會(hui) 在關(guan) 鍵時刻給我張玉浦來個(ge) 措手不及。跟銀行達成信任和默契後，我讓財務立即放錢。他也說到做到，收到錢後馬上再放貸給我。可以說，那時候陝汽跟這些銀行建立的不僅(jin) 僅(jin) 是工作關(guan) 係，我們(men) 還相互信任，共渡難關(guan) ，陝汽自始至終也沒給銀行惹麻煩。

    北郊基地建設方式很先進。工程總承包商是位於(yu) 洛陽的機械部第四設計研究院（簡稱四院），當時也有一些人不理解。之所以選擇四院，是因為(wei) 它能墊付部分資金，並且不影響進度。

    速度很快。2004年6月8日北郊基地打下了第一根樁，2005年年底一期建成投產(chan) 。竣工時，陝西省政府去了8位省領導和6位省常委。大家都很振奮，畢竟陝西省這樣現代化的企業(ye) 不多。

    這兩(liang) 件事一做完，陝汽迅速發展起來：2005年陝汽年產(chan) 量1.5萬(wan) 輛，2006年、2007年連續兩(liang) 年翻番，分別達到3萬(wan) 輛和6萬(wan) 輛，我說的是大數，2006年陝汽產(chan) 量超過川汽，2007年是川汽的2倍，今年預計能完成重卡10萬(wan) 輛。

    企業(ye) 家的感悟

    能踏踏實實，真真正正，全身心地投入到一個(ge) 企業(ye) ，為(wei) 你所處的環境、事業(ye) 和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不簡單。

    2005年濰柴收購湘火炬，變成控股陝重汽51%的大股東(dong) 。當年譚旭光到陝汽，我帶他去看新基地，北郊正在建設中。他說，以前從(cong) 沒看到這麽(me) 大的基地，非常壯觀。現在這個(ge) 全新的企業(ye) 集團，如果能夠充分發揮產(chan) 業(ye) 鏈互補的優(you) 勢，在整車發展上有正確的戰略，它在中國商用車領域將大有作為(wei) 。

 
    譚總是很有魄力和個(ge) 性的企業(ye) 家。當然，你不可能要求所有企業(ye) 家都是一個(ge) 模子造的，企業(ye) 家就是萬(wan) 花筒，成功的就是好企業(ye) 家。我也經常講，不要過於(yu) 片麵去追求企業(ye) 家的細節，但企業(ye) 家應該有共同的基本素質。其實企業(ye) 家都是強勢人物，隻是表現方式不一樣而已：有的內(nei) 強，有的外強，而博大的胸懷、科學的思維、堅定的目標、果斷的決(jue) 策這些都是共同的。

    如果企業(ye) 家不強勢，他就沒有辦法凝聚內(nei) 外資源實現目標，對吧？企業(ye) 家要實現目標，不僅(jin) 要整合內(nei) 部資源，還要凝聚外部資源。辦好一個(ge) 企業(ye) 不容易，要處理好跟政府，跟合作單位，跟市場的關(guan) 係。要凝聚這麽(me) 多資源，你沒有一種強勢的思維，很難！但強勢思維不一定都用強勢方式去表演，這是我當企業(ye) 家多年來的一些想法。

    2008年6月我退職，方（紅衛）總接班。方在陝汽班子裏已鍛煉了10多年，1996年他30歲時被提為(wei) 副廠長，2002年任總經理，經曆過陝汽最艱難時期。在陝汽新老班子交接和培養(yang) 年輕幹部方麵，我一點也不保守，很早就思考著、運作著，積極推進著，十幾年來培養(yang) 提拔了大批年輕幹部。相信陝汽會(hui) 發展得更好。

    我退下來後，譚總還聘我當他的戰略顧問，所以每個(ge) 季度我都要參加濰柴動力分析運行會(hui) 。譚總在對待老同誌方麵很不錯，畢竟他經曆過那麽(me) 多曆煉。我認為(wei) ，在同齡人中，作為(wei) 企業(ye) 的主要領袖，在企業(ye) 的戰略思考，或者處理某些問題的胸懷方麵，他都具備了比較好的素質。

    據我觀察，在把那麽(me) 多企業(ye) 兼並重組後，他也經常思考如何融合這些企業(ye) 。有一句話說得很好，企業(ye) 造就了企業(ye) 家，當然企業(ye) 家也在成就企業(ye) 。

    在汽車行業(ye) 裏，陝汽隻是個(ge) 小企業(ye) ，但它能發展到今天，我覺得有些經驗值得總結。第一，一個(ge) 三線企業(ye) 如何依靠自己的力量挽救自己？你要知道，絕大多數三線企業(ye) 都很困難，即使能發展起來，也是靠著國家的扶持。而陝汽主要是靠自己市場化運作。政府很支持企業(ye) 發展，但政府有政府的難處，特別是1990年代和新世紀初的幾年，陝西省財政還很困難，靠政府運作資金是不現實的。要自強不息，這很重要。

    第二，在國企改革過程中，陝汽如何真正地做到敢於(yu) 改革，敢於(yu) 創新；陝汽領導如何敢於(yu) 拋棄個(ge) 人利益，不計較個(ge) 人得失？

    你看那麽(me) 多國有企業(ye) ，說失敗就失敗，說破產(chan) 就破產(chan) ，那麽(me) 多職工，沒吃沒喝靠國家養(yang) 。而同樣情況的企業(ye) ，為(wei) 何有的就能發展？而且發展得不錯？也許有人會(hui) 講一大堆理由，如產(chan) 品原因，如國家大形勢等。概括起來就是企業(ye) 沒辦法，政府也沒辦法，所以破產(chan) 符合規律。

    但作為(wei) 一個(ge) 親(qin) 身經曆者，我認為(wei) 絕對不是這樣。一個(ge) 有事業(ye) 心的企業(ye) 領導者，他應該記住一句話，他是可以挽救企業(ye) 的。企業(ye) 家是國家的寶貴財富，應有一套機製，充分發揮企業(ye) 家的才智。

    確實有一批在困難企業(ye) 裏堅持，能自覺地為(wei) 老百姓、為(wei) 社會(hui) 著想，把企業(ye) 搞好的企業(ye) 家。這麽(me) 多年來，我靠什麽(me) 支撐？就是一種為(wei) 社會(hui) ，為(wei) 職工的精神。我在陝汽一輩子，我的感悟是：能踏踏實實，真真正正，全身心地投入到一個(ge) 企業(ye) ，為(wei) 你所處的環境、事業(ye) 和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不簡單。

    再一個(ge) ，你真是全身心投入事業(ye) 中，肯定會(hui) 得到大家的認可。我接觸過很多企業(ye) 家，他們(men) 說，在一個(ge) 企業(ye) 待久了，積怨太深。是。你在企業(ye) 裏，能不處理矛盾嗎？能不執行製度嗎？能不處理人嗎？不可能。但是，如果你出自公心，能公平、公正地對待問題，絕大多數人，我不能說100%，但起碼99％的老百姓最後都能體(ti) 諒你。真是這樣。