至今為(wei) 止，我國乘用車市場和乘用車製造業(ye) 基本上還屬於(yu) 國際品牌的天下（至少中高端市場如此），但在商用車領域，尤其是在大中型客車領域，國際知名客車品牌在華業(ye) 績卻極為(wei) 黯淡，甚至有些淒慘。

     奔馳、曼、斯堪尼亞(ya) 、凱斯鮑爾、沃爾沃、尼奧普蘭(lan) 、依維柯、伊利薩爾、五十鈴、日野、現代、大宇等十多個(ge) 國際重量級客車品牌在華都下過不少功夫。一些國際品牌在華有過階段性成果，但整體(ti) 而言，國際客車品牌在華狀況遠不如國際乘用車品牌那麽(me) 風光，以敗局做階段性定論並不過分。

     那麽(me) ，國際客車品牌的敗局根源是什麽(me) 呢？ 中國客車正走向國際市場，思考這個(ge) 問題可以讓我們(men) 換位思考中國客車的國際化進程。我個(ge) 人認為(wei) “產(chan) 品導向理念的失敗、市場營銷的迷失、合作衝(chong) 突的升級”是國際客車品牌的在華敗局根源的三個(ge) 最基本原因。

     一、  產(chan) 品導向理念的失敗

     “我有什麽(me) 就賣什麽(me) 。”這是典型的產(chan) 品導向的經營理念。由於(yu) 中國汽車市場不夠發達，而且中國自身的汽車製造業(ye) 的技術水平與(yu) 國際水平有較大的差距，國際汽車品牌進入中國時基本上把產(chan) 品賣給中國的想法和做法，它們(men) 根本就沒有考慮過為(wei) 中國市場開發適用產(chan) 品的事，充其量為(wei) 了降低關(guan) 稅、運費和采購成本而進行徹底或不徹底的國產(chan) 化而已。

     實踐表明，這種策略在中國乘用車領域是成功的，但在商用車領域卻不那麽(me) 奏效，在我國大中型客車領域幾乎可以說是失敗了。 

     二、  市場營銷的迷失

     中國客車市場具有兩(liang) 大基本特征：一是個(ge) 性化定製；二是關(guan) 係型營銷。這兩(liang) 大特征對於(yu) 國際客車品牌來說無疑兩(liang) 大一場迷宮。我們(men) 總認為(wei) 國際客車品牌在國內(nei) 市場份額小是因為(wei) 國際品牌價(jia) 格太高。我想高檔客車需求量相對小是客觀情況，同樣重要的是國際客車品牌迷失在這裏講的中國客車市場的兩(liang) 大迷宮中。 

     先說說“個(ge) 性化定製”。中國客車用戶不僅(jin) 對客車產(chan) 品的造型、內(nei) 外裝飾、油漆圖案會(hui) 提出自己的要求，還會(hui) 對底盤的發動機、變數箱、車橋、方向機等關(guan) 鍵總成的型號和品牌提出自己的要求。這樣的定製需求對於(yu) 產(chan) 品標準化程度很高的國際客車品牌來說簡直是天方夜譚。它們(men) 一定會(hui) 說，“我們(men) 是來賣某某品牌客車的，而不是來做某某訂單的，你們(men) 的要求我們(men) 做不到。”其實，國外品牌在技術、人才、資金上完全有能力滿足這些需求，但它們(men) 的經營理念卻使它們(men) 在這些需求麵前止步不前。這就是它們(men) 的產(chan) 品導向思維在決(jue) 定著它們(men) 與(yu) 中國巨大的客車市場是無緣的。 

     再說一下“關(guan) 係型營銷”。由於(yu) 客車用戶群體(ti) 數量有限而且對象明確，具有重複購買(mai) 特征，關(guan) 係型營銷成為(wei) 中國客車市場營銷的核心模式。本來，關(guan) 係型營銷是一種標準的營銷類型，但是中國的“關(guan) 係”二字底蘊深厚，遠遠超越西方營銷學的關(guan) 係營銷的範疇和內(nei) 涵。再加上中國客車市場用戶——各類客車運輸企業(ye) 在體(ti) 製上、管理上的一些不足和特點，使得“關(guan) 係”更加複雜。這種情形在乘用車領域是不存在的。老外可能永遠不明白個(ge) 中原因：用戶會(hui) 說，“我是因為(wei) 某某業(ye) 務人員才買(mai) 你的車的，而不是你的產(chan) 品，也不是你的品牌。”這就是讓老外迷失的“關(guan) 係”迷宮。尼奧普蘭(lan) 品牌在北京的一個(ge) 國企走向沒落的時候，卻在浙江的一個(ge) 民企走向興(xing) 盛，一個(ge) 很重要的原因就是後者擅長關(guan) 係營銷。

     三、合作衝(chong) 突的升級

     由於(yu) 國家汽車產(chan) 業(ye) 政策的緣故，國際客車品牌進入必須通過與(yu) 國內(nei) 企業(ye) 合資合作的方式才能在中國生產(chan) 、銷售，因此，大部分國際客車品牌都是與(yu) 國內(nei) 合資方式進入中國的。

     中國客車產(chan) 業(ye) 規模化是21世紀以來逐步形成的，而且中國客車企業(ye) 大部分作為(wei) 一個(ge) 獨立品牌在經營。在外資品牌進入中國比較集中的上世紀90年代，中國客車製造業(ye) 的高級技術、管理、營銷人才非常缺乏，我們(men) 引進產(chan) 品和技術的同時也在引進管理。這時，大部分中外合作客車企業(ye) 中，中方是甘當學生的。

     而在同一個(ge) 時期，以“金龍模式”為(wei) 代表的，適應中國客車市場需求特征和營銷規律的一批企業(ye) 迅速發展起來。這些企業(ye) 的客車產(chan) 品性價(jia) 比很高，市場營銷能力極強，很快就成為(wei) 了中國客車市場的主導企業(ye) 。

     一些國際客車企業(ye) 憑借其品牌和產(chan) 品等方麵的優(you) 勢在合作在建立起來的發言權，隨著經營業(ye) 績的不如預期或每況愈下，外方的威信開始下降，這使得合作中本來就存在的各種矛盾更加突出。這個(ge) 階段，中方已經沒有了初期那種忍讓和謙遜了。

     改變策略還是堅持戰略？適應市場還是退出市場？這些國際客車品牌的合作體(ti) 每日在這些基本問題和生死問題的煎熬中度日，中外雙方的矛盾日益激化。由於(yu) 中外人文上和利益上的根本差異，在新的市場形勢下和內(nei) 部力量關(guan) 係格局下，中外合作的衝(chong) 突不斷升級以致破裂。奔馳從(cong) 亞(ya) 星撤資和依維柯從(cong) 常州退出可以看作是國際客車品牌敗走中國的信號。

     四、  未來

     進入21世紀以來，中國自主品牌客車企業(ye) 不僅(jin) 鞏固和提升了其在國內(nei) 的市場地位，而且以迅猛的勢頭開始衝(chong) 擊國際市場。可以說，國際客車知名品牌已經不在是進軍(jun) 中國市場的問題了，而是如何保證在別的國家的市場如何不被中國的對手侵食擠占。

     目前仍有幾個(ge) 國際客車品牌在中國市場堅持經營，我想如果這些企業(ye) 的思路不做大的調整，其結果一定不會(hui) 比亞(ya) 星奔馳的情況好多少。

     其實，國際客車品牌仍然可以在華有所作為(wei) 。一種方法是按中國國情作中國市場。具體(ti) 地說，就是真心實意地把技術拿到中國來，在中國開發適合中國的客車產(chan) 品，特別是性價(jia) 比方麵滿足中國用戶的需要的產(chan) 品，然後運用其品牌效應，結合中國本土的營銷技能，去開拓自己的市場。另一種方法是聯合中國合作方一起去作國際市場。前一種策略需要非常具有務實風格的國際品牌企業(ye) ，後一種策略則考驗外方的遠見。 Scania與(yu) 蘇州金龍的合作覆蓋了國內(nei) 國外兩(liang) 個(ge) 市場，外方似乎具備了一點遠見，但仍欠務實。青年客車與(yu) 尼奧普蘭(lan) 的合作關(guan) 係則顯示了外方的務實。

     未來的國際客車市場一定是中國的，盡管還有一段很長的路要走。國際客車品牌如果相信這個(ge) 趨勢，並及早采取行動，那麽(me) ，它仍然會(hui) 繼續是國際客車知名品牌。

     客車國際品牌在華的經營狀況是複雜變量和複雜環境的綜合作用的結果，遠非本篇短文所能係統、透徹分析，謹希望通過本文粗淺的分析引起我們(men) 中國客車國際化的一些類比思考：這些國際化經驗老道的著名客車品牌在華遭遇“滑鐵盧”，我們(men) 這些年輕、單薄的中國自主品牌客車企業(ye) 的出海征程將會(hui) 如何呢？