全球第四大輪胎製造商馬牌一直希望在中國打開局麵。它找到方法了嗎？

　　也許用不了多久，你就會(hui) 在輪胎市場上看到一款與(yu) 回力、錦湖、佳通這些低端胎競爭(zheng) 的德國產(chan) 品--維京（Viking）。盡管這個(ge) 品牌在2012年2月已經進入中國，但還未引起人們(men) 的關(guan) 注，而隨著馬牌中國的發力，它將會(hui) 逐漸吸引更多的目光。

　　在2006年正式來到中國前，歐洲排名第一的馬牌僅(jin) 靠為(wei) 寶馬、奔馳等做原配胎而為(wei) 少數人所知曉，進入這個(ge) 市場後，長時間以來，也隻是依靠一個(ge) 高端品牌打天下。

　　事實上，馬牌輪胎在其他國家已引入除了馬牌（Continental）、維京外的其他品牌，比如寶龍（Barum）、森美（Sime）等中、低端品牌，而且在一些地區還推出了區域性品牌。

　　按照馬牌的規劃，不久的將來會(hui) 引入一個(ge) 中端子品牌，同時將為(wei) 維京設立單獨的渠道。在開賣的頭一年，維京一直依附於(yu) 馬牌銷售，因為(wei) 目前推廣力度不大而並未引發經銷商的重視。此外，一個(ge) 專(zhuan) 門的團隊正在對中國的商用車輪胎市場進行調研。

　　當下，中國輪胎銷售的分布是：25%的高端胎、20%的中端胎，以及55%的低端胎，而馬牌輪胎銷量的九成以上都依賴於(yu) 高端市場。

　　不可否認，過去兩(liang) 年中，輪胎行業(ye) 的發展並不樂(le) 觀。

　　知名汽車谘詢公司LMCAutomotive曾經預測2012年中國替換胎市場將完成12%的增長，而這個(ge) 數字實際為(wei) 5%，不期而遇的新車銷量的下滑，以及對中國人疏於(yu) 換胎駕駛習(xi) 慣預測的失誤是造成落差的主要原因。

　　"不要把所有雞蛋放到一個(ge) 籃子裏"，謹慎、保守的漢諾威人將滿足更廣泛的市場需求提上了日程。於(yu) 是，細分市場的雙品牌打法在中國鋪開。這隻是馬牌促進中國市場發展的組成部分，加快本土化速度則是另一項工作重點。

　　在位於(yu) 上海南京西路338號天安中心23層的馬牌中國總部，洗手間的性別標示被用京劇人偶表示。在此辦公的200多名員工中，隻有鄧傑（JayDhillon）和一位戰略業(ye) 務拓展的負責人來自歐洲，其他都是中國人。

　　馬牌輪胎在這樣的環境中強調中國元素似乎有些刻意，但卻顯示出了他們(men) 融入中國的強烈願望。

　　馬牌中國區總經理鄧傑2002年加入大陸馬牌輪胎北美公司，擔任業(ye) 務拓展經理，隨後的職務依次為(wei) 馬牌輪胎北美地區大客戶經理、馬牌輪胎加拿大執行總裁和北美地區銷售總監。他擁有南卡羅來納大學（UniversityofSouthCarolina）的機械工程學士和MBA學位，操著一口標準的美式英語。

　　鄧傑2012年1月來到中國，負責馬牌在這裏的替換胎業(ye) 務（ReplacementEquipment），即零售市場，原配胎業(ye) 務（OriginalEquipment）目前則由馬牌另一個(ge) 團隊完成。

　　馬牌中國的原配胎在整體(ti) 業(ye) 務量中不足10%，35%～40%是它希望達到的目標。

　　與(yu) 歐洲的消費者注重性能不同，中國人更關(guan) 心輪胎的持久性和舒適度。為(wei) 此，馬牌投入了很大精力在本土研發上，並且取得了不錯的效果。專(zhuan) 為(wei) 中國市場的開發的兩(liang) 款產(chan) 品CC5和MC5已經占到了總銷量的絕對多數。

　　馬牌的策略是漢諾威總部主導，中國本地有自己的隊伍來負責具體(ti) 的實施和跟蹤。鄧傑向《汽車商業(ye) 評論》透露了未來設立在華研發中心的可能性，已經提上日程的是，2014年合肥工廠內(nei) 會(hui) 建一個(ge) 測試中心，而不用再把輪胎拿到德國檢測。

　　盡管目前的規模不大，但在馬牌全球工廠中合肥工廠卻配備了最先進的生產(chan) 設備和手段，即將要投建的俄羅斯和美國新工廠也會(hui) 以它作為(wei) 模板。今年秋天，SSR缺氣保用輪胎即將國產(chan) ，由於(yu) 對相關(guan) 技術要求甚高，在全球能夠生產(chan) 這款輪胎的工廠寥寥無幾。

　　當然，馬牌最為(wei) 業(ye) 內(nei) 側(ce) 目的則是其2010年起展開的"一天開三店"的渠道策略。截至2012年5月底，它在中國已經擁有3000家形象店和1200家非形象店，在"主要競爭(zheng) 性品牌中排名第三"。

　　未來2年～3年，馬牌仍將保持這一速度，並將重點放到二、三線城市。根據規劃，繼北京、上海和廣州後，馬牌將在成都成立新的分支機構，以加強對西部市場的管理。

　　與(yu) 此同時，馬牌還計劃在全國範圍內(nei) 整合經銷商渠道，讓一個(ge) 投資人擁有多家經銷商網點，或者形成區域性連鎖。這樣將有助於(yu) 信息的有效傳(chuan) 遞和執行的整齊劃一。

　　顯然，馬牌采取了先渠道快速取得突破的策略，而"像開星巴克咖啡店一樣"成為(wei) 鄧傑的銷售團隊努力的目標。

　　作為(wei) 後進者，馬牌經銷店在位置選擇上有一個(ge) 天然的優(you) 勢，即對手已經探明了潛在用戶可能聚集的地方，馬牌所要做的是在旁邊新增加一個(ge) 店麵，並且讓自己看起來更加高檔。當然，開發新的開店位置也是銷售人員們(men) 必須完成的任務。

　　強有力的銷售團隊是馬牌渠道得以迅速拓展的重要原因，過去一年中，其銷售人員的數字翻了一番，達到130人。不過，《汽車商業(ye) 評論》了解到，給予誘人的激勵和培訓機製也是它吸引經銷商的重要因素。

　　從(cong) 渠道入手不失為(wei) 過，但對於(yu) 一個(ge) 新進輪胎品牌來說，這是遠遠不夠的，推動品牌建設是馬牌中國的當務之急。

　　長久以來，"安靜"似乎成了馬牌在廣告和市場活動方麵的代言詞。一位媒體(ti) 人告訴記者，前年他曾想測試一款馬牌新推出的輪胎，是和德國總部直接聯係的，因為(wei) "在中國都不知道應該找誰"。

　　進入2012年，這種情況開始發生了改變。馬牌中國推出了"三年之癢"的品牌活動，同時上海的公交車身上也出現了馬牌輪胎的廣告。在競爭(zheng) 對手強大的宣傳(chuan) 攻勢下，馬牌的這些努力初見成效。

　　但值得注意的另一個(ge) 方麵是，通過數年來的精耕細作，普利司通的環保、米其林的安全已經深入人心，甚至倍耐力也借助F1賽事將高性能引入了消費者的視野，馬牌迫切需要在中國消費心目中樹立起一個(ge) 固定的品牌形象。

　　在馬牌中國工作人員的名片上，印有2014世界杯官方讚助商的字樣和大力神杯圖案。作為(wei) 世界杯和歐洲足球賽事多年的讚助商，馬牌已經在歐洲成功塑造了激情的品牌形象，如果它希望在中國同樣如此，則還需要花費一些工夫。

　　2013年5月28日，鄧傑在他的辦公室接受了《汽車商業(ye) 評論》的獨家專(zhuan) 訪，以下為(wei) 訪談節錄。

　　《汽車商業(ye) 評論》：維京在2012年2月就進入了中國，但在過去一年中我幾乎沒有聽到過任何關(guan) 於(yu) 這個(ge) 品牌的聲音。

　　鄧傑：確實，作為(wei) 低端品牌，它沒有在營銷和公關(guan) 方麵得到公司太多的支持。目前，維京的推廣是通過B2B模式，我們(men) 直接和零售商打交道，這樣能夠節約一點費用。

　　我們(men) 進入這個(ge) 品牌的主要目的是滿足市場上對價(jia) 格比較敏感的消費者，他們(men) 並不要求自己用的品牌有多少的知名度，而是要求質量好、性能好、價(jia) 格能夠接受，而這也是我們(men) 推廣這個(ge) 品牌時的重點。

　　維京會(hui) 單獨建店嗎？

　　最初，我們(men) 是靠現有的經銷網絡，但很快發現這可能並不是最好的策略，於(yu) 是在2012年底、2013年初做了一些調整，希望它能夠走自己一條單獨的體(ti) 係。

　　而且，選擇零售商、經銷商的時候，與(yu) 馬牌的標準會(hui) 不一樣，而且不會(hui) 用太多馬牌的資源。尤其是它重點發展的二、三線城市，可能會(hui) 把它放在一個(ge) 賣各種品牌的輪胎店裏。

　　外界普遍有一個(ge) 感覺，馬牌的品牌建設沒有跟上渠道建設。

　　確實，相對渠道發展速度品牌傳(chuan) 播是落後的，這也符合馬牌一貫的風格，從(cong) 財務角度來講馬牌是非常謹慎、保守的一家企業(ye) ，這也是馬牌在過去這麽(me) 多年取得成功重要的基石。

　　我們(men) 是希望先把門店、網點渠道建立起來，把銷售量推上去再考慮大規模的品牌建設，比如馬牌的價(jia) 值觀、曆史，技術實力、傳(chuan) 統等，這也是我們(men) 近期到中期考慮的一個(ge) 方向。

　　你到中國已經一年半了，你認為(wei) 中國人是如何理解馬牌的？

　　在我看來，中國的消費者認為(wei) 馬牌是一個(ge) 曆史悠久，品質上乘的高端品牌，也代表著激情。雖然我們(men) 宣傳(chuan) 不多，但從(cong) 我們(men) 的組織架構和隊伍發展來說，你能夠看到這一點，因為(wei) 我們(men) 的開店速度非常快，員工非常年輕。

　　另外，消費者也會(hui) 認為(wei) 馬牌代表著創新。

　　"創新"這個(ge) 詞是我第一次聽到。

　　之所以我提到創新是有幾方麵：從(cong) 產(chan) 品角度來說，馬牌的曆史是一直推陳出新，是第一個(ge) 做無內(nei) 胎輪胎的，也是第一個(ge) 發明防爆輪胎的，等等；而且我們(men) 最近在歐洲推出了針對混合動力和電動車的環保輪胎。

　　從(cong) 內(nei) 部而言，所招的員工也體(ti) 現了我們(men) 的創新性，如果沒有創新的思路和方法的話，你無法招到工作效率這麽(me) 高，能一天開三家店的人，同時讓他們(men) 迅速融入到公司文化當中。

　　從(cong) 上任至今，你感到最大的挑戰是什麽(me) ？

　　從(cong) 外部來講，整個(ge) 中國市場非常大而且不平衡，不同地區的消費者有不同的需求、不同的偏好和不同的文化。不一樣的市場怎樣建立和我們(men) 的經銷商、零售商，甚至終端消費者的良好關(guan) 係是非常大的挑戰。

　　從(cong) 內(nei) 部來講，我覺得人才是一個(ge) 大挑戰，我們(men) 的員工很年輕，很有衝(chong) 勁，但是經驗還有待積累。我的團隊平均年齡隻有32歲，我本人也就40出頭，但跟他們(men) 相比我覺得自己已經是爺爺級別的人物了，所以怎麽(me) 拓深人才的深度，讓他們(men) 能夠應對各種的狀況是非常大的挑戰。

　　馬牌在中國最需要突破的又是什麽(me) ？

　　渠道的多元化。

　　現在的渠道還是比較單一，從(cong) 批發商再到各個(ge) 零售商。在一些發達國家，除了這樣的渠道之外，還有其他的，比如超市。未來五年，馬牌會(hui) 把經銷的渠道立體(ti) 化，更好地讓消費者看到、買(mai) 到我們(men) 的產(chan) 品。

　　另外，我們(men) 會(hui) 考慮自己投資多建一點品牌店，或以加盟的方式，這樣想法會(hui) 更好地得到貫徹。還有，我們(men) 會(hui) 把一些經銷的渠道整合起來，比如一個(ge) 人可以擁有多家網點，這樣就可以形成連鎖，傳(chuan) 遞的信息、執行的策略將是整齊劃一的。

　　目前，中國從(cong) 渠道建設來講是一個(ge) 持續的曲線上升，如果想把零售店、經銷商的規模做得更大，就需要在倉(cang) 庫建設、IT係統支持方麵有更多的了解。一旦區域性或者全國性的經銷網絡建立起來，我們(men) 就能夠更快地把產(chan) 品運送到不同地方。

　　還有，我們(men) 對汽車4S店進行培訓，跟他們(men) 溝通，讓客戶了解我們(men) 輪胎的價(jia) 值。