上任2年後，他的海外業(ye) 績讓那些纏繞已久的質疑和詰問不攻自破。大金龍還試圖告之業(ye) 界，機會(hui) 總垂青於(yu) 早做準備的企業(ye) 。

    中國客車海外銷售第一名——無論是從(cong) 銷量，還是從(cong) 銷售額上看，2009年大金龍的表現都足以令其盡享榮譽，他們(men) 領先第二名接近半數。

    當《汽車商業(ye) 評論》在廈門見到締造這個(ge) 榜單的大金龍副總經理朱國強時，他卻坦承自己對這個(ge) 成績並不滿意：“2008年我們(men) 做得不錯。2009年相對行業(ye) 來說是上升，但出口額是下降的，所以還需努力。”

    沒錯，惡劣的經濟形勢，愈演愈烈的疆場爭(zheng) 奪戰，使中國客車這群海外淘金者難以幸免——大金龍2009年出口量同比增長15.09%，出口額卻同比下降8.75%。對於(yu) 名列榜單第二名的海格客車和第三名的宇通客車來說，這個(ge) 數字更甚，其出口額下降幅度分別是39.9%和53.09%。

    已經有多少年未嚐華山之巔的滋味？無論如何，這個(ge) 成績讓那些纏繞已久的質疑和詰問不攻自破，大金龍依靠海外版圖重振雄風。此外，它還試圖以己經驗告之業(ye) 界，機會(hui) 總垂青於(yu) 早做準備的企業(ye) 。

    2009年的故事仍然要從(cong) 那份在2月盛開的塞內(nei) 加爾訂單說起（詳見本刊2010年1月《去塞內(nei) 加爾》）：這份涉及406輛公交客車（其中4輛整車，402輛客車通過CKD形式在當地組裝生產(chan) ）、價(jia) 值超過1.6億(yi) 元的合同一掃整個(ge) 客車行業(ye) 的陰霾和低迷。

    對一個(ge) 企業(ye) 而言，做長久生意尤其重要，而塞內(nei) 加爾項目無疑為(wei) 此提供了最好的注腳——在那個(ge) 物質相對匱乏的國家周圍，晃動著西非18國的身影。訪談中，朱國強也並不避諱將以塞內(nei) 加爾和塞恩公司為(wei) 基地，向周邊國家輻射，擴大市場的野心。

    在歐洲市場，大金龍造就了一個(ge) 典範樣本。2005年首次參加比利時BAAV展，短短幾年間，它迅速在這塊歐洲老牌客車的心髒之地躥起，不斷引發歐洲業(ye) 界熱議。2009年，BAAV組委會(hui) 專(zhuan) 門在比利時設立“中國日”，以大金龍為(wei) 首的中國客車製造商功不可沒。

    “我們(men) 的策略是瞄準大市場，做好小產(chan) 品。”朱國強如此分析其歐洲戰略，“首先，起點一定要高，所以我們(men) 想方設法在英、法、德、意、西這5個(ge) 西歐大國取得突破。如果在西歐市場立足了，開拓其他市場就會(hui) 水到渠成。”

    這就不難理解他為(wei) 何要避開歐洲客車產(chan) 品線的強勢區間，而選擇相對容易攻進去的9～10米旅遊客車產(chan) 品的原因——雙方在產(chan) 品和品牌方麵的差距顯而易見，與(yu) 其硬碰硬，還不如尋找細分市場，減小開拓難度。

    以下故事亦隨之發生：在意大利，大金龍名列旅遊客車市場第二位，第一位是東(dong) 家依維柯。截至2009年，其在歐洲市場已擁有15家經銷服務機構，銷售客車1000多輛。而在全球，這兩(liang) 個(ge) 數字分別是55家和1.5萬(wan) 輛，其中大中型客車規模區域市場8個(ge) ，輕客區域規模市場4個(ge) 。

    對朱國強而言，有些變化在2009年裏不經意地發生：突然間他的團隊就增至近百人（其中40多人負責售後服務）；他重新劃分五大海外市場版位圖，西歐+澳洲、東(dong) 歐+俄羅斯、美洲、西亞(ya) +中東(dong) +非洲和亞(ya) 洲（除西亞(ya) 以外）；他以“市場份額是否增長”為(wei) 準則對五大板塊責任人進行考核；他首次梳理並發布大金龍全球品牌主張“Always on your way”……

    空降大金龍2年後，朱國強和他的團隊將大金龍海外業(ye) 績做到中國客車行業(ye) 第一。2009年僅(jin) 僅(jin) 是他的一次完美演出，還是下一個(ge) 冒險的開始？我們(men) 還不得而知。但挑戰始終存在——在大金龍身後，其老對手宇通客車和海格客車正奮力直追。

   
    《汽車商業(ye) 評論》：回看2009年，您的壓力大嗎？

    朱國強：很大，2009年定位為(wei) 管理年，我們(men) 主要在做內(nei) 部人員置換。對大金龍來說，這是件很難的事情，要改變這麽(me) 多年來形成的習(xi) 慣。其實大家也看到了，以前支撐10～20億(yi) （元）的運營模式，現在要支撐50個(ge) 億(yi) （元），確實有很多困難和問題。

    2010年會(hui) 在哪些海外市場進行突破？

    第一，在伊朗有較大突破。2009年我們(men) 簽了300輛鉸接車訂單，近6000萬(wan) 歐元。接下來要做南美，我們(men) 已開始著手做，但還不方便說。然後是阿根廷，會(hui) 有一個(ge) 組裝項目，現正在做樣車。

    在西歐，我們(men) 希望能在公交車方麵有所突破。在歐洲，公交車比旅遊車賣得好，目前我們(men) 的公交車隻做到了東(dong) 歐，西歐還沒進去。我想在2010年打基礎，拿些小訂單，把這個(ge) 過程學會(hui) 。在匈牙利，我們(men) 中標了一個(ge) 1000多萬(wan) 歐元的公交車項目，其意義(yi) 在於(yu) 新突破。

    至於(yu) 亞(ya) 洲，我們(men) 正考慮跟印度本地企業(ye) 的資本合作。對方已表達過好幾次意願，我們(men) 的顧慮有二：一是缺乏跨國企業(ye) 管理的人才和經驗；二是公司的中長期戰略究竟怎樣，雖然有些想法，但還不清晰，此時貿然行動，恐難有作為(wei) 。

    我認為(wei) ，從(cong) 長遠看，本土生產(chan) 很難避免。目前我們(men) 正在做可行性分析，這是件極具挑戰性的事情，因為(wei) 大金龍還沒有對外投資工廠的先例。

    您認為(wei) 一個(ge) 企業(ye) 的核心是什麽(me) ？

    品牌。真正要在世界客車行業(ye) 立足，就必須要有自己的品牌，這是企業(ye) 惟一能留下來的東(dong) 西。雖然說客車是勞動密集型行業(ye) ，我們(men) 在成本方麵還有一點優(you) 勢，但隨著勞動力成本上升，這種優(you) 勢會(hui) 一年一年弱化，而品牌最核心。

    您心目中值得尊敬的競爭(zheng) 對手是誰？

    海格客車。我們(men) 雙方經常有溝通，它的很多地方值得我們(men) 學習(xi) 。