“作為(wei) 一個(ge) 做運輸工具的企業(ye) ，我們(men) 的商業(ye) 模式是不是要改進？我們(men) 能不能創造一種商用車企業(ye) 沒有的商業(ye) 模式？企業(ye) 要有本質性改變，一定是商業(ye) 模式的改變”。

    “現在還有機會(hui) ”

    曆史不可能再給我們(men) 第二次機會(hui) 。在這一次競爭(zheng) 中，（我們(men) ）如果掉隊了，我們(men) 就會(hui) 從(cong) 這個(ge) 行業(ye) 中消失

    《汽車商業(ye) 評論》：2009年客車業(ye) 的海外形勢都不太好，2010年應該怎麽(me) 辦？

    朱國強：2010年我們(men) 應該同比增長，具體(ti) 增長多少還不好說，主要取決(jue) 於(yu) 我們(men) 在不發達國家的訂單。

    通過塞內(nei) 加爾項目，能否說大金龍朝國際化邁出了一步？

    還是基礎。我們(men) 還在非常初級的階段。你光營銷部門國際化沒有用，要整個(ge) 公司適應國際化。比如，我們(men) 要在國外融資或者做投資，勢必牽扯到公司的方方麵麵，包括管理能力和管理手段等。公司很多東(dong) 西需要提升，我們(men) 現在還采用非常傳(chuan) 統的方式在做，這些都需要一個(ge) 過程。我們(men) 希望借助這次的業(ye) 務流程改造，在這方麵進行突破。

    流程改造後，企業(ye) 應該會(hui) 發生一個(ge) 很大的變化。

    我們(men) 希望如此。但任何事情都有個(ge) 漸進的過程，關(guan) 鍵是要有決(jue) 心。這些東(dong) 西說到底都不難，但真正實施下去要有力度。你要敢於(yu) 否定，敢於(yu) 打破現有的一些條條框框，要承擔很多風險，這些都需要勇氣和魄力。

    改革就會(hui) 有風險，挑戰很大。但是不跨這一步，我們(men) 就隻在這個(ge) 圈圈裏打轉，轉到最後，競爭(zheng) 對手就跑到我們(men) 前麵去了。我們(men) 麵臨(lin) 的形勢非常嚴(yan) 峻，前有堵截，後有追兵。我可能悲觀一點，現在我們(men) 還有機會(hui) ，但曆史不可能再給我們(men) 第二次機會(hui) 。在這一次競爭(zheng) 中，（我們(men) ）如果掉隊了，我們(men) 就會(hui) 從(cong) 這個(ge) 行業(ye) 中消失。

    這麽(me) 嚴(yan) 重？

 
   當然！那當然！那當然！整個(ge) 行業(ye) 競爭(zheng) 非常激烈，我們(men) 盈利能力沒有以前強了。我們(men) 的內(nei) 部管理、生產(chan) 效率到底有沒有提高？我們(men) 現在一部車到底需要幾小時？這些數據我都拿不到。假如今天做12米車要1000個(ge) 小時，明年是不是900個(ge) 小時？後年是不是800個(ge) 小時？我們(men) 沒有目標，沒有追求，誰給我提供這些數據？我們(men) 也不知道競爭(zheng) 對手的情況。

    跟一年前相比，您的觀念發生了很大變化。

    這個(ge) 行業(ye) 並不是個(ge) 輕鬆的行業(ye) ，其實任何行業(ye) 都一樣。這個(ge) 公司還是積極麵多，完全有基礎再前進一步。但是，你想，一個(ge) 50億(yi) 的公司要跨到100億(yi) ，如果沒有為(wei) 100億(yi) 的運營打下基礎，你怎麽(me) 有可能上去？上去了也會(hui) 下來。你不知道怎麽(me) 上去，就不知道怎麽(me) 下來。

    廈新就是很好的例子，他不知道怎麽(me) 上去的，最後也不知道怎麽(me) 下來的。企業(ye) 核心競爭(zheng) 力到底在哪裏，你贏同行究竟贏在哪裏？你講不出來。

    我認為(wei) ，一個(ge) 企業(ye) 最大的價(jia) 值不是有形的東(dong) 西，而是無形的東(dong) 西。公司的文化、品牌、傳(chuan) 統，這些都非常寶貴。我們(men) 接下來要向這些方向衝(chong) ，這是中國傳(chuan) 統文化的精髓。

    以您的觀察，目前大金龍處在什麽(me) 時期？

    我個(ge) 人的主張，（我們(men) ）正處在十字路口。經過這麽(me) 多年的快速發展，管理係統已經用到了極致，接下來就要換一種管理方法和思路，繼續把大金龍推向新階段。

    這個(ge) 企業(ye) 有基礎。最大的問題就是看不到問題。我們(men) 很多員工有些自滿，覺得自己在這個(ge) 行業(ye) 裏做得不錯，這是事實，但它不能代表你以後也做得好。

    現在整個(ge) 行業(ye) 發生了翻天覆地的變化，這幾年你可以看到大企業(ye) 市場份額在喪(sang) 失，小企業(ye) 越來越難做。對比財務數據，實際上我們(men) 處在不利地位。我們(men) 的勞動生產(chan) 率也好，我們(men) 的單車獲利能力也好，都受到了很大的挑戰。我們(men) 必須要靠管理的深耕來改變這種局麵。

    宇通也好，海格也罷，他們(men) 的內(nei) 部改革實際上走在我們(men) 前麵。宇通2003年就開始搞（流程再造），他們(men) 的營銷體(ti) 係對人的依賴程度就低得多，這才是健康的。

    我再跟你講個(ge) 小事情，前一陣子我們(men) 行政部處罰一個(ge) 工人。工人打架，有個(ge) 細節，其中一人抓起一把螺絲(si) 扔向另一人。我想問，這螺絲(si) 難道是隨便抓的嗎？沒有控製嗎？一部車幾個(ge) 螺絲(si) 沒人管嗎？一查，真沒人管。這就證明我們(men) 在精細化方麵還有很多空間可以改善。

    要學會(hui) 妥協

    我對中國企業(ye) 的認識也比以前深刻得多。至少遊戲規則就不大一樣，但我一樣能適應，一樣能按照中國的遊戲規則做事

    所以大金龍下決(jue) 心做業(ye) 務流程改造，也是想有個(ge) 質的變化？

    為(wei) 了能支撐大金龍下一個(ge) 十年的發展。2004年股權結構清晰後，大金龍迎來了比較好的發展時期。但今年就沒怎麽(me) 發展，當然得扣除金融危機因素，但你不能什麽(me) 都往裏裝，肯定還有我們(men) 內(nei) 部原因。我們(men) 的增長模式、經營模式受到挑戰，我們(men) 現在的競爭(zheng) 對手已經不是以前那個(ge) 鄉(xiang) 下姑娘了。

    這就要說到人的問題，在客車業(ye) ，怎樣才能把人留住，這確實是個(ge) 問題。

    雖然我是公司副總，但基本上也是管理業(ye) 務範圍內(nei) 的事情。對公司的管理，我可以說說自己的看法。

    員工流失，他不可避免。要把好的人才留在公司，除了待遇外，還得有很多精神層麵的東(dong) 西。這方麵我們(men) 可能有些忽略，套用小平同誌的理論，兩(liang) 手都要抓，而我們(men) 是一手軟一手硬，我們(men) 過多依賴於(yu) 物質層麵，精神層麵強調得不夠。當然我自己也做得不夠，比如我跟經理們(men) 溝通得多，但跟一線員工溝通較少。

    我老跟員工講，孔夫子曾說，知之者不如好之者，好之者不如樂(le) 之者。這非常有道理。尤其是對做銷售的來說，你如果不以此為(wei) 樂(le) ，那就很痛苦。我們(men) 如何引導公司大部分80後的人？對領導布置的事情，他們(men) 是不是都有激情？有這種把中國客車品牌做成一個(ge) 退休以後可以回憶的東(dong) 西？這些說起來有些虛無縹緲，但卻是最本質的東(dong) 西。

    您到大金龍快兩(liang) 年了，有什麽(me) 經驗可以分享？

   我感覺這裏的工作比較辛苦，但對我自己是一個(ge) 非常好的鍛煉。這樣的企業(ye) 實際上可以做得非常好，因為(wei) 這裏的平台很好。對我來說，在這邊的企業(ye) 裏，要學會(hui) 妥協。比如你要100，但你現在隻能拿到40，你也得拿。先拿到40，再想辦法拿40，不然都不要的話，後麵就沒有了。我主要的收獲，就是管理的這支團隊。

    從(cong) 經營角度考慮，我到中國來的最大收獲，除了怎麽(me) 建海外網絡和管理架構外，我對中國企業(ye) 的認識也比以前深刻得多。至少遊戲規則就不大一樣，但我一樣能適應，一樣能按照中國的遊戲規則做事。

    這期間，有沒有對您影響較大的人或事？

    我覺得，中國企業(ye) 對商業(ye) 模式的思考不多，大家都把大量時間和精力花在怎樣管理企業(ye) ，使之更精細化這些方麵。但實際上，我們(men) 更要認真思考商業(ye) 模式：我們(men) 是個(ge) 什麽(me) 樣的企業(ye) ？

    比如手機，我們(men) 都用諾基亞(ya) ，但諾基亞(ya) 的商業(ye) 模式已經有很大的問題，蘋果跟黑莓為(wei) 什麽(me) 能夠異軍(jun) 突起？實際上就是在手機行業(ye) 裏做了一個(ge) 新的商業(ye) 模式：我不是一個(ge) 賣硬件的公司，而是一個(ge) 服務的公司。蘋果有APPLE STORE，黑莓有RES，他們(men) 都在賣服務，他們(men) 的主要收入也是靠服務。

    我們(men) 的問題是，作為(wei) 一個(ge) 做運輸工具的企業(ye) ，我們(men) 的商業(ye) 模式是不是要改進？我們(men) 能不能創造一種商用車企業(ye) 沒有的商業(ye) 模式？我們(men) 很少去思考這些，現在要我講我也講不出來。但我總覺得要從(cong) 這方麵去做。企業(ye) 要有本質性改變，一定是商業(ye) 模式的改變。

    我們(men) 能做的事情，就是從(cong) 價(jia) 值鏈後半部分抓得更多，製造做完了，到客戶手上，這一段價(jia) 值鏈抓回來。我隱隱約約覺得還可以有些新的操作模式。

    蘋果的喬(qiao) 布斯之所以厲害，就是他每次都能顛覆一種經營模式。人家想過而沒做到的，或者沒想到的，他都做出來了，而且實施得非常好。我們(men) 不一定隻從(cong) 客車行業(ye) 出發，畢竟這個(ge) 行業(ye) 很窄，我們(men) 還可以從(cong) 其他行業(ye) 汲取商業(ye) 模式和經驗。產(chan) 品雖然不同，但思路值得學習(xi) 。