一個(ge) 事實是，對於(yu) 當前的宇通來說，能否將更多的宇通各色巴士輸往世界更廣的區域，將在很大程度上決(jue) 定宇通未來的發展空間。

    顯然，對於(yu) 這個(ge) 問題，宇通已經準備好了。

    品牌提升

    鏡頭回放到兩(liang) 個(ge) 月前，溫家寶總理前往埃及參加“中非合作論壇第四屆部長級會(hui) 議”的間隙，他視察了地處開羅的華晨中華轎車CKD項目車間。總理此舉(ju) ，意義(yi) 自然不言而明。
消息傳(chuan) 來，國人不僅(jin) 對於(yu) 中國自主品牌轎車的進步感到鼓舞。

    而不為(wei) 人知的是，也就是在這次會(hui) 議期間，宇通作為(wei) 在埃及進口旅遊客車市場保有量居首位的中國客車企業(ye) ，為(wei) 會(hui) 議提供了會(hui) 議用車54輛。這54輛宇通豪華客車不僅(jin) 穿梭在會(hui) 場內(nei) 外，接送數千名非洲各國參會(hui) 代表，還穿梭在埃及各大著名的旅遊景點，給與(yu) 會(hui) 人員留下了深刻印象。宇通公司提供的數據顯示，目前有近300輛宇通豪華旅遊客車在埃及向全球遊客提供服務。

    埃及的情況隻是宇通近年來全球戰略的一個(ge) 縮影。事實上，在宇通將戰略目標明確為(wei) “鞏固中國客車第一品牌，成為(wei) 全球客車主流供應商”以後，宇通便踏上了一個(ge) 新的征程，盡管距離最終的目標還有一段距離，但宇通的決(jue) 心卻讓人萌生敬意。

    宇通客車銷售公司總經理王文兵在鄭州接受《汽車觀察》特約記者專(zhuan) 訪時，再次清晰的闡述了宇通有差異化的國際化戰略構想。

     “我們(men) 在國內(nei) 市場來說是一個(ge) 相對穩定的階段，在國際市場從(cong) 市場、品牌等各方麵都還處於(yu) 初級階段。在國外的市場和客戶眼中，它沒有品牌的概念，認為(wei) 所有中國廠家生產(chan) 的客車都是中國客車。宇通要想成為(wei) 國際客車的主流供應商，必須實現品牌上的區隔和差異化，如果說始終讓國際客戶認為(wei) 是中國客車，大家都一樣，那麽(me) 這實際上不是我們(men) 的目標和方向。”王文兵如是說。

    事實上，對於(yu) 包括客車在內(nei) 的中國所有製造企業(ye) 來說，一個(ge) 最苦惱的事實就是，在國內(nei) ，無論單體(ti) 品牌如何強勢，一旦到了國際市場，都被印上中國製造的標簽，與(yu) 眾(zhong) 多的企業(ye) 產(chan) 品形成夾雜在一起，在國內(nei) 的品牌優(you) 勢立刻蕩然無存。更惡劣的是，還需麵對國內(nei) 同行的惡性價(jia) 格競爭(zheng) 。

    這種局麵，是宇通不想看到卻又不得不麵對的，這個(ge) 時候，對於(yu) 企業(ye) 來說，將麵臨(lin) 一個(ge) 抉擇，做短期還是長期？而基於(yu) 這個(ge) 選擇，也是對一個(ge) 企業(ye) 戰略和恒心的最好考驗。顯然，宇通要做強者，長期、穩定、可持續的海外市場才是宇通想要的。

    當然，目標的製定對於(yu) 任何企業(ye) 來說，都不是一件難事，而真正的難點在於(yu) ，如何在短期無力改變當前出口市場混亂(luan) 局麵的狀況下，用切實可行的措施去執行自己的戰略。而對於(yu) 這，宇通顯然也在思考並探索著。

     “在國際市場上我們(men) 的理念是‘基於(yu) 訂單’這種方法是不合適的，我們(men) 從(cong) 開始拓展國際市場以來，我們(men) 的策略和想法就是要基於(yu) 市場，這兩(liang) 者的區別是很明顯的。”王文兵說。

    在王文兵看來，基於(yu) 訂單這種模式以訂單獲取為(wei) 第一要務，訂單獲取之後後期的配件供應、服務就委托給當地的經銷商，這就存在一個(ge) 問題，經銷商有沒有能力、實力、意願長期把這個(ge) 市場的服務工作做好。因為(wei) 經銷商相對來說，經濟實力等有很大的局限性。此外，經銷商更多的拘於(yu) 短期的利益。

    出於(yu) 這種情況考慮，從(cong) 進入海外市場伊始，宇通就確定了基於(yu) 做市場而不是做訂單的戰術布局。具體(ti) 表示為(wei) ，在海外市場，宇通在售後和配件網絡的布局和市場拓展是同步推進的，不存在先後。

    對於(yu) 宇通來說，如果隻考慮訂單，隻考慮把產(chan) 品賣出去，對配件和服務的安排就必然是滯後的，而這也在一些企業(ye) 的海外戰略執行中得到了具體(ti) 的印證。

    在市場沒有實現真正銷售拓展之前，宇通在配件和服務網略的鋪墊上已經先行，這是宇通做海外市場的態度，也是實力的體(ti) 現。

    對王文兵來說，在國際市場上打造宇通品牌的名聲，必須和市場的推進拓展相互協同、相互促進。目前，宇通正在加強國際市場、目標市場客戶的溝通和宣傳(chuan) ，在拓展市場的同時，還在做和區域市場目標客戶的溝通工作。此外，宇通還邀請了很多目標客戶到宇通總部，現場感受宇通產(chan) 品的工藝、技術實力。

    宇通的努力也獲得了回報，盡管整個(ge) 國際市場目前仍然未恢複到最佳狀態，但是機會(hui) 往往隻會(hui) 給有準備的企業(ye) 。年末，“南美明珠”秘魯迎來了遠道而來的中國客人。由13家知名企業(ye) 參與(yu) 的“中國汽車國際巡展”，在智利首站後，又在秘魯境內(nei) 上演了精彩的“中國秀”。宇通四台客車作為(wei) “巡展”團組成員全程搭乘的活動用車，其售後服務保障能力再一次讓宇通贏得了秘魯交通運輸部門的厚愛。

    這或許就是宇通想要達到的目標，在國際市場中，率先在眾(zhong) 多的中國客車品牌中脫穎而出，不僅(jin) 僅(jin) 是在銷售數量上，更重要的是在品牌的突出和區分上，完成由中國品牌向世界品牌的華麗(li) 轉身。

    集群效應

    對於(yu) 宇通來說，完成品牌的提升隻是一個(ge) 目標，在實現這個(ge) 目標的過程中，內(nei) 涵式發展的動力和優(you) 勢才是其品牌提升的助推器。顯然，宇通也已經找到了這個(ge) 助推器，如同其他一些企業(ye) 所宣傳(chuan) 的一樣：產(chan) 業(ye) 鏈群。但是，卻有所區別。

    在宇通看來，產(chan) 業(ye) 鏈群的競爭(zheng) 決(jue) 不能僅(jin) 僅(jin) 體(ti) 現在零部件的自主供應這個(ge) 層次上。王文兵便說，客車行業(ye) 的特殊性，決(jue) 定了客車產(chan) 業(ye) 鏈的打造是一個(ge) 複雜而又係統的過程。“對於(yu) 國內(nei) 很多商用車企業(ye) 來說，它的供應鏈優(you) 勢無非是很多零部件自己做，它可能可以共享，如果隻是從(cong) 統計的概念來看得出的結論可能看著還是有道理，但實際不是這樣的。客車是多品種少批量的產(chan) 業(ye) 。”

    一個(ge) 簡單的比方，比如宇通客車每年產(chan) 10萬(wan) 輛，如果說其發動機全部集中到一個(ge) 發動機廠，10萬(wan) 台的量對一個(ge) 發動機廠來說並不算什麽(me) ，因為(wei) 對一個(ge) 發動機廠來說，如果沒有20萬(wan) 量年產(chan) 量的話，就沒有到經濟規模。

    進一步來說，如果再分成品種，比如宇通，擁有一百多個(ge) 產(chan) 品品種，假定需要50款發動機，平均下來就是每一款車所需要的發動機的量是非常小的，在這種情況下，一些客車企業(ye) 它所能共享的客車發動機或零部件是很有限的，而宇通的發動機可以去全球範圍內(nei) 選擇，更能匹配出來一個(ge) 最適合某個(ge) 單一細分市場的產(chan) 品。

    對比之下，一個(ge) 企業(ye) 集團，哪怕是一個(ge) 發動機稍微不合適點，它也可能將就用自己集團生產(chan) 的，這樣一種情況下，反而對於(yu) 產(chan) 品的競爭(zheng) 力來說不利。

    在王文兵看來，真正的產(chan) 業(ye) 鏈是一個(ge) 融合的過程，現在企業(ye) 之間比拚的是往上遊供應鏈融合的能力，上遊主要是零部件配套廠商，在向上遊產(chan) 業(ye) 的延展過程中大家誰能做的好。但宇通顯然並不想僅(jin) 僅(jin) 做到這裏，產(chan) 業(ye) 鏈的向下延伸同樣重要。

    王文兵眼中的下遊產(chan) 業(ye) 鏈是宇通產(chan) 品向客戶端的延伸，在其看來，怎麽(me) 和客戶溝通合作，尤其是長期合作、戰略合作，不僅(jin) 是獲得即期的訂單，還能獲得遠期的訂單，隻有向上遊和下遊產(chan) 業(ye) 鏈都能做的很好，可能才比較有競爭(zheng) 力。而這，也得到了業(ye) 界的廣泛認同。

    有專(zhuan) 家對《汽車觀察》表示，從(cong) 零部件本身的經濟規模來說，客車企業(ye) 選擇自主來做未必合適。比如發動機，宇通現在的規模也就2萬(wan) 多台，將來達到目標後也就5萬(wan) 台，5萬(wan) 台還不足以能支撐一個(ge) 發動機企業(ye) ，所以選擇自己做未必是最合適的。但是對於(yu) 客車企業(ye) 來說，有些零部件是可以做的，那些多品種小批量的客車零部件，對於(yu) 提高客車基礎品質起到了決(jue) 定性作用。比如說橋、懸架包括變速器，甚至包括betway在线官网客車的電動車控製係統等，它決(jue) 定著客車今後的品質和發展方向。

    事實上，對於(yu) 這位專(zhuan) 家提到的這些基礎性研發，恰好是宇通正在著手做的。提高自己的加工深度、提高自己客車產(chan) 品適應市場的能力，是宇通打造黃金產(chan) 業(ye) 鏈的目的。

    對於(yu) 宇通來說，整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈的競爭(zheng) 結果就是運營效率是不是提高了。目前，通過和主流供應商深度合作、戰略合作，同時通過信息化的手段，宇通與(yu) 供應商們(men) 能夠實現信息和資源的及時協同和共享。

    一個(ge) 現實的狀況是，在金融海嘯引發的全球經濟危機中，宇通和供應商們(men) 通過通過協同合作，穩住了陣腳。一個(ge) 穩定的供應商體(ti) 係，對於(yu) 宇通提高企業(ye) 內(nei) 部的運營效率來說，實在是一件很有益的事情，而這也意味著宇通在危機中反而變得更加強大。

    王文兵對《汽車觀察》特約記者表示，在企業(ye) 大和強之間，大就是規模，但是強是指效率，企業(ye) 隻有又大又強才是有競爭(zheng) 力的。宇通通過和核心供應商的信息共享，其協同性很強。這幾年來，尤其是去年和今年以來，包括2009年春運前的高峰期，雖然是旺季，但是在物流供應、運營效率上宇通並沒有受影響，這在行業(ye) 內(nei) 是領先的。而這種物流供應和運營效率的順暢，體(ti) 現在企業(ye) 資金周轉上效率就會(hui) 更高，庫存就會(hui) 更低，這是和上遊零配件供應商供應鏈的協同。

    作為(wei) 中間生產(chan) 廠商，客戶需求什麽(me) 、需求多少、什麽(me) 時間需求，這些信息對客車整車製造商是有價(jia) 值的，同樣的，對零部件製造商同樣有價(jia) 值。現在，作為(wei) 中間商，宇通通過和客戶的溝通，能提前把這些信息集中起來，統計分析出規律，然後和供應商一起共享，對供應商來說，也能實現庫存的優(you) 化和效率的提升，這便是對下遊產(chan) 業(ye) 鏈的延伸。

    近年來，在和下遊客戶端的溝通和合作方麵，宇通做了很多嚐試。無論是“價(jia) 值連城”，還是節油大賽，種種活動的開展，讓廣大客戶對宇通的信任、了解、理解、支持也在與(yu) 日俱增。而在這種情況下，這些客戶也願意跟宇通共享它的信息，宇通再將這些信息與(yu) 上遊配套供應商分享，從(cong) 而貫通了整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈。

    王文兵認為(wei) ，撬動整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈，宇通的手段是通過管理協同，使得大家的效率共同提升，從(cong) 而提高了上中下遊所有企業(ye) 的競爭(zheng) 力，這才是今後客車企業(ye) 真正競爭(zheng) 力的體(ti) 現。而更重要的是，這種產(chan) 業(ye) 鏈的打造模式，是靠市場力量、靠資產(chan) 的方式來進行的，競爭(zheng) 力也更強。

    無論是品牌提升，還是打造集群產(chan) 業(ye) 鏈，數據給了宇通堅持下去的決(jue) 心，據最新統計，宇通2009年12月份銷量將超過4000輛，四季度增量將達到8450輛（其前三季度銷量分別為(wei) 3796輛、7565輛和7474輛），進而將其全年銷售最終鎖定在2.7萬(wan) 輛，與(yu) 2008年持平。

    正如一些媒體(ti) 評論的，客車“新秀”在危機下繼續一馬當先，固然可喜；但銷售基數龐大的宇通仍能扭轉逆勢，就隻能讓人感到可敬。