2007年歲末，伴隨著無錫安源客車如謎一般地誕生、又如謎一般消失的是另一家名叫百路佳的客車製造商在南昌昌北經濟開發區的迅速躥起。

    業(ye) 界無法不將這兩(liang) 家客車企業(ye) 放在一起對比研究，他們(men) 是如此相似：其核心管理層、合作夥(huo) 伴、產(chan) 品模式、市場戰略，幾乎都如出一轍。但至少從(cong) 目前來看，這又是兩(liang) 家幾乎沒有任何牽連的企業(ye) ——人，還是那些核心管理層；企業(ye) ，卻不再是當初的企業(ye) 。

 2005年5月，一個(ge) 以廈門金龍客車（大金龍）生產(chan) 總監、技術總監為(wei) 核心的管理團隊入主無錫安源。此後兩(liang) 年，他們(men) 劍走偏鋒，狂飆猛進，迅速成為(wei) 客車業(ye) 界最為(wei) 矚目的一顆新星。可是很快，快得有些令人防不勝防，從(cong) 2007年下半年始，這支團隊就陸續撤回至江西基地。

    把這些都歸之於(yu) 汽車政策調整似乎有失公允——請注意，工信部是在2009年年初才在《關(guan) 於(yu) 加強汽車生產(chan) 企業(ye) 投資項目備案管理的通知》中規定“汽車企業(ye) 被禁止在異地獨立建廠”，這裏有近1年的時間差。如此視角下，《汽車商業(ye) 評論》認為(wei) ，最合理的解釋可能就是無錫安源的實際控股方安源客車在多次申請異地生產(chan) 資質無望的背景下要求使然。

    根據公開資料，安源客車是上市公司安源股份下屬子公司，而安源股份又是江西省省煤集團的下屬企業(ye) 。安源客車最早是一個(ge) 老客車廠，被稱為(wei) 萍鄉(xiang) 客車，據說整個(ge) 煤炭行業(ye) 都曾用過它製造的客車。

    撤回的團隊被分拆為(wei) 兩(liang) 部分：大部分留在南昌，重組江西凱馬百路佳客車有限公司；小部分來到萍鄉(xiang) ，重組安源客車製造有限公司——此安源客車非彼安源客車，它由無錫安源、萍鄉(xiang) 客車、原安源客車整合而來。

    不願具名的知情人士向《汽車商業(ye) 評論》透露，百路佳最早是上海的一家車廠。2002年，上海商人到南昌投資，整合已有30年曆史的江西客車廠，辦起了江西凱馬百路佳客車公司，新廠房建在南昌昌北經濟開發區。他們(men) 一度想引進國外客車製造商的技術生產(chan) 客車，但因種種原因，此項工作始終進展不暢，該工廠也一直處於(yu) 停產(chan) 狀態，極端的說法是，它前後隻做了8輛客車。

    2007年6月，留守南昌的管理團隊跟昌北經濟開發區簽訂重組框架協議，雙方各持股62%、38%。對於(yu) 管理團隊的62%，現在，南昌市政府和管理團隊也考慮了無錫安源與(yu) 百路佳的曆史緣由，同意低價(jia) 轉讓部分股權給安源客車。《汽車商業(ye) 評論》調查到，這更多體(ti) 現的是江西省省煤集團的意思——與(yu) 其讓兩(liang) 個(ge) 地方企業(ye) 各自為(wei) 陣，還不如把當地的客車資源整合起來做大做強。

    再進一步看，這與(yu) 當前國家鼓勵汽車業(ye) 進行兼並重組的大背景高度契合，江西省政府自然舉(ju) 雙手讚成——他們(men) 認為(wei) ，整合以後，至少能把江西省市場做下來，現在的情況是連江西省的市場都沒被納入囊中。

    這實在是一個(ge) 令人生畏的大手術，其中不但牽涉到政府和企業(ye) ——而且是兩(liang) 個(ge) 不同地方的政府和兩(liang) 個(ge) 不同地方的企業(ye) ，同時還牽涉到個(ge) 人股權和國家股權等敏感環節——要在這項大工程裏騰挪，企業(ye) 家不但需要勇氣，更需要智慧。

    百路佳能走到這個(ge) 目的地嗎？且讓我們(men) 看看究竟什麽(me) 是百路佳，它究竟處於(yu) 一種怎樣的生存狀態？

    逼上拳台

    2009年5月18日，在南昌昌北經濟開發區的百路佳客車生產(chan) 基地，蘇力乾首度接受《汽車商業(ye) 評論》的采訪。他說，2005年在率領若幹人離開大金龍另立門戶之前，他已經在廈門貢獻了15年的青春，並從(cong) 一名技術員做到了生產(chan) 總監的位置。

    起初，很多人對這位戴著眼鏡，渾身散發著文人氣息的領軍(jun) 人物並不看好。在中國客車領域，“三龍一通”占據了絕對市場份額。“不管你怎麽(me) 拚，肯定都拚不過這幾個(ge) 龍頭企業(ye) 。很多人都會(hui) 問，你的空間在哪裏？”蘇力乾的回答有二：一是高品質客車，二是發達國家。

    不管是之前的無錫安源，還是現在的百路佳，蘇力乾對這兩(liang) 個(ge) 核心理念的追求從(cong) 來癡心未改。他並非沒打過國內(nei) 市場的主意，但遇到的阻力卻超乎想像。首先在價(jia) 格上就沒法競爭(zheng) 。同樣的東(dong) 西，大品牌批量采購，成本低，付款周期可以拉得更長。小品牌正好相反。“哪怕你品質堪與(yu) 金龍和宇通一拚，哪怕你用材選材更為(wei) 考究，你至少要便宜三四萬(wan) 元，才有可能賣出去。”

    如果國內(nei) 銷售之弊僅(jin) 限於(yu) 此倒也罷了。一次，有個(ge) 國內(nei) 客戶來看車，雙方相談甚歡，最後這位客戶對他說了實話：我買(mai) 你百路佳的車，哪怕是因為(wei) 司機操作失誤肇事，人們(men) 多半會(hui) 說，你幹嘛去買(mai) 百路佳的車？你了解它是個(ge) 什麽(me) 樣的企業(ye) ？但要是買(mai) 金龍或者宇通的車，哪怕是因為(wei) 車本身有問題，他們(men) 可能也會(hui) 說，全中國都買(mai) 他們(men) 的車，這跟我有什麽(me) 關(guan) 係？

    說者無意，聽者有心。這件事對蘇力乾的觸動非常大，痛定思痛後，他決(jue) 定暫時放棄國內(nei) 市場。他的賬算得很清楚，全世界每年大中型客車需求量是30萬(wan) 輛，中國分走了10萬(wan) 輛，還有20萬(wan) 輛在海外，後者顯然是一個(ge) 規模更大，市場更規範，客戶忠誠度更高的市場。既然在國內(nei) 不具備任何優(you) 勢，為(wei) 何不去海外闖蕩？

    恰在此時，他事業(ye) 上一個(ge) 極其重要的人出現了。這個(ge) 人就是羅納德，澳大利亞(ya) 巴士與(yu) 國際客車公司（BCI）主席。雙方牽手前，BCI是澳大利亞(ya) 一家中等規模的客車製造商，通過購買(mai) 曼恩、奔馳的底盤，自己做車身，已有30年曆史。

    2005年5月，羅納德到深圳出差，約好跟老朋友林文斌見麵。林在馬來西亞(ya) 從(cong) 事汽車行業(ye) ，跟羅有十幾年的交情。見麵時，林還帶了個(ge) 深圳朋友。那段時間他們(men) 都比較閑，就策劃一起做點事情。彼時BCI在澳大利亞(ya) 的經營出現困難，除了競爭(zheng) 因素外，人力成本高企也令人頭疼——售價(jia) 150萬(wan) 元的車，其中50萬(wan) 元要用來付人工成本，而在中國，這個(ge) 數字隻需2萬(wan) ～3萬(wan) 元。席間，林建議羅納德到中國找一家合作夥(huo) 伴，做OEM生產(chan) 。

    接著他們(men) 就考察中國客車廠，宇通、金龍、中大等都去看過。但一來大企業(ye) 不願意做貼牌，二來有些作坊式的小廠他們(men) 又看不上。挑來挑去，最終選擇了剛到無錫不久的蘇力乾團隊。

    整個(ge) 過程，林文斌都是一個(ge) 關(guan) 鍵人物。羅納德並不了解中國市場，也不知道中國客車究竟怎麽(me) 樣。澳大利亞(ya) 人做事情很精明，肯花錢，但還是擔心中國客車的品質。羅最初隻讓他們(men) 做樣車，待認可後，再大批量下訂單。有個(ge) 說法是，最初做樣車的錢是林文斌和他的深圳朋友掏的腰包。

    市場反映良好。就這樣，蘇力乾從(cong) 幾輛樣車起步，逐漸做大。最高時澳大利亞(ya) 月訂單曾做到40輛。截至2008年年底，經由BCI銷售到澳大利亞(ya) 的客車保有量已有600多輛，占當地市場份額的20%，排在第二位。在它之前是沃爾沃。

    幾戰告捷後，沈陽飛機製造公司的一友人向百路佳引薦了美國BCI公司首席執行官菲爾。美國BCI是一家從(cong) 事飛機租賃、遊艇製造以及豪華客車製造和改裝的企業(ye) ，它以獨立形式跟百路佳簽訂了在美國的銷售協議。

    這段小插曲並不妨礙蘇力乾為(wei) 百路佳確定市場策略：先從(cong) 澳洲做起，等做到一定基礎後，再去美國，去歐洲。按照如此定位，百路佳隻向發達國家提供8米～13.7米區間的三類產(chan) 品：一是前文提到的高檔客車，包括旅遊客車、城市公交和豪華房車。《汽車商業(ye) 評論》了解到，2008年中國客車每輛車的出口單價(jia) 中，青年客車最高，為(wei) 100多萬(wan) 元；接著就是百路佳，為(wei) 80多萬(wan) 元。

    二是做高附加值的改裝車，如高爾夫商務車、工程搶險車和采血車等。這種車市場需求量不大，但售價(jia) 較高。三是betway在线官网客車，包括新燃料電池車、超級電容車、混合動力車。2008年百路佳已經把混合動力客車賣到了澳大利亞(ya) ，一款8.3米的純電動客車將在6月底舉(ju) 行的墨爾本車展上亮相。

    低成本

    比起產(chan) 品本身來，蘇力乾在合作模式上動的腦筋，一點也不少。

    從(cong) 一開始起，他的目標就很明確：找代理商，而且隻找兩(liang) 種代理商——一是當地的使用單位，如公交公司或者運輸公司；二是當地的小客車廠，合作後可以將其改造成維修廠。

    也有專(zhuan) 家向他建議：在國外找個(ge) 強勢合作夥(huo) 伴，買(mai) 品牌底盤，利用其渠道把網撒出去。客觀而言，這不失為(wei) 一條捷徑，國內(nei) 也有這樣的合作案例。但蘇力乾沒有采納這種方案。他說，現在合作環境很寬鬆，隻要你情我願即可，但市場有潛規則，你用了別人品牌的底盤，人家就會(hui) 限製你的市場拓展，而且你掌握不了底盤的核心技術。

    有人批評他，百路佳純粹就是OEM，毫無品牌可言，眼下看風光無限，再長遠一點怎麽(me) 辦？蘇力乾認為(wei) 這種說法隻說對了一半，“也不完全叫OEM”，他糾正說，初級階段是聯合品牌，出廠前我們(men) 用百路佳品牌，到澳大利亞(ya) 後，客戶自己換成了BCI品牌，但生產(chan) 場地仍是中國南昌百路佳，事實上很多直接用戶都知道BCI就是百路佳。

    結果是，雙方誰也離不開誰。蘇力乾坦承這是品牌軟肋，但在企業(ye) 起步階段，舍此別無他法。同時，他提醒記者注意，在這個(ge) 過程中，百路佳得到了三樣東(dong) 西，一是技術，二是品牌，三是高品質的管理。“不管怎樣，車尾上還印著百路佳的英文標，大家都看得到。”

    《汽車商業(ye) 評論》認為(wei) ，百路佳采用該合作模式還有兩(liang) 個(ge) 原因。第一，百路佳出口往往采取固定結算模式，雙方談判時確定好采購成本和加工費用，在此基礎上，給出一定利潤空間。之後代理商在當地的銷售價(jia) 格和利潤就跟百路佳沒有任何關(guan) 係，所有的售後服務均被代理商買(mai) 斷。

    “你賺你的錢，我賺我的錢，大家分得一清二楚，不會(hui) 留下後遺症。”一定程度上，國外客戶很歡迎這種模式。2008年12月，原歐洲的一家老牌客車製造商的董事長來到百路佳，之前，他已經在中國市場上轉悠了整整3年，幾乎看遍了國內(nei) 大大小小的製造商。此次行程，他去過廈門金龍、安凱客車、黃海客車，最後一站是百路佳。跟蘇力乾見麵談完後，他說了一句話：“你們(men) 就是我們(men) 要選擇的合作夥(huo) 伴。”

    蘇力乾顯然不會(hui) 把整個(ge) 歐洲市場都交給一家來做，他把歐洲的一部分國家市場給了他。同時他在合同上注明“交叉點”的解決(jue) 方案。打個(ge) 比方，歐洲市場的幾個(ge) 代理商，有的做旅遊車，有的做公交車，如果產(chan) 品出現交叉，隻要代理商之間協商好讓出幾個(ge) 點即可，沒必要重新再做產(chan) 品認證。

    第二，更重要的是，這樣能保證低成本運作。道理很簡單，認證費、目錄費都不用自己掏。千萬(wan) 不要小看這筆認證費，在歐洲，一輛車約需25萬(wan) 歐元；美國DOT為(wei) 200萬(wan) 美元。

    除此之外，進入美國市場運營，還要通過美國客車協會(hui) 這個(ge) 非官方組織。該組織規定，客車廠必須對客車的每個(ge) 座位投保100萬(wan) 美元，以13.7米大客57個(ge) 座位計，共需投保5700萬(wan) 美元，再按照美國保險費4%計，200萬(wan) 美元就投進去了。前後加起來，一輛車進入美國市場僅(jin) “入門費”就需500萬(wan) 美元。

    對於(yu) 那些囊中殷實的大企業(ye) 而言，這筆錢可能不算什麽(me) ，但對於(yu) 百路佳來說，它往往能在關(guan) 鍵時候解決(jue) 燃眉之急。

    趟出一條路

    就是這樣一個(ge) 另類百路佳，一個(ge) 在國內(nei) 仍屬輕量級選手的企業(ye) ，一個(ge) 在歐美高端市場基本站穩腳跟的中國客車製造商，其所作所為(wei) ，無疑為(wei) 眼下山雨欲來風滿樓的中國客車業(ye) 出口提供了一個(ge) 可供參考的範本。

    或許在這個(ge) 過程中，我們(men) 還可以像百路佳一樣從(cong) 對外合作中得到一些啟示,比如對品質的嚴(yan) 格管控。在百路佳總裝車間，至今仍存放著一台報廢車架，這是耗費十幾萬(wan) 元買(mai) 來的沉重教訓。2006年，他們(men) 為(wei) 美國設計第一輛樣車，美國要求車內(nei) 高度1.9米。但在測量時，設計人員忽視了該車斜地板這個(ge) 因素，最終做出來的樣車與(yu) 實際需求差了1公分。美國人倒很體(ti) 諒，“再改改，還能用”。

    但蘇力乾不同意。他說，車身骨架一改，豈不改得一踏塗地？就要求報廢，放在車間以作警示。投下去的十幾萬(wan) 元就這樣打了水漂，但蘇力乾覺得很值——他從(cong) 張瑞敏砸冰箱的故事中受到啟發，要保證產(chan) 品品質，某些時候必須先置己於(yu) 死地而後生。

    我們(men) 已經知道，百路佳團隊脫胎於(yu) 大金龍，在國內(nei) ，大金龍一直以產(chan) 品做工精細，品質較高而著稱。但在為(wei) 國外造車的這幾年，在跟老外接觸的這幾年，蘇力乾卻深刻感受到與(yu) 國外產(chan) 品之間的真實差距。

    如矽膠管，即使是國內(nei) 最好的矽膠管，兩(liang) 年後也會(hui) 滲漏。在國內(nei) 客戶看來，此乃小菜一碟，順路就能在某個(ge) 小賣部找根膠管裝上。但在國外，暫且不論能否買(mai) 得到膠管，要維修就必須把車開到維修站，而且維修費用也不菲。

    蘇力乾並不避諱向記者講述企業(ye) 走過的這些彎路。他們(men) 早期賣到澳大利亞(ya) 的客車，由於(yu) 不了解國外技術標準和品質要求，參照的是國內(nei) 標準，如用鍍鋅板拚焊頂棚，結果到了澳大利亞(ya) 後，沒多久就鏽得一踏塗地。所幸，其合作夥(huo) 伴BCI對這批車輛進行了回購，在當地沒有產(chan) 生負麵影響。

    再比如從(cong) 理念上跟國外接軌。

    在百路佳生產(chan) 車間，活躍著各種膚色的專(zhuan) 家。《汽車商業(ye) 評論》獲悉，常年駐百路佳的就有澳大利亞(ya) ADR、美國DOT和歐盟ECE專(zhuan) 家室的9名外國技術專(zhuan) 家。他們(men) 的一項重要工作，按照蘇力乾的說法，就是用“放大鏡的眼光給樣車挑毛病”——用相機拍下發現的問題，百路佳對其進行標價(jia) ，比如局部油漆沒噴到位算100元，要是再發現同類問題，就是加倍考核，以杜絕再犯。

    老外最初看到百路佳員工用常規焊帽焊接，要求他們(men) 換掉。一開始蘇也不理解，你管我用什麽(me) 焊帽，焊得好不就可以嗎？老外回答，絕對焊不好，焊工一手拿焊帽，一手操作，對自己保護不好，就做不出好東(dong) 西。蘇於(yu) 是下令更換，沒想到，員工們(men) 很不習(xi) 慣新焊帽。蘇最後下死命令必須換，不習(xi) 慣就晚上加班練習(xi) ，這才扭轉了觀念。

    由此，百路佳的品質提升很快。《汽車商業(ye) 評論》關(guan) 注到的一個(ge) 細節是，2009年上海BAAV客車展的歐洲評委們(men) 在百路佳展車上停留的時候最長，他們(men) 在那裏能看到富有創意的新東(dong) 西，如側(ce) 窗門上緊急逃生指示燈——這點是澳洲標準，歐洲標準無規定。

    百路佳漸漸把自己與(yu) 國內(nei) 其他客車企業(ye) 區別開來。

    “我們(men) 的差距很大，主要體(ti) 現在可靠性方麵。但能做好的一定要做好，實際上很多都是細節問題，都是不認真造成的。” 在一次會(hui) 上，蘇力乾這樣總結跟國外的合作心得。他說，在電器和底盤的安全性可靠性上不要去考慮成本，國產(chan) 件不行就用進口件。

    他們(men) 已經習(xi) 慣跟不同國家的客戶打交道。跟東(dong) 歐、俄羅斯做的公交車，要像坦克那樣銅牆鐵壁；賣到澳大利亞(ya) 的公交車，要拚命減重。油箱要用鋁合金，防止生鏽；賣到美國、歐洲和澳大利亞(ya) 的車，油漆不允許含鉛……

    在細節方麵，百路佳在業(ye) 內(nei) 一直小有口碑。大多數來訪者都會(hui) 對百路佳的洗手間留下深刻印象——這是蘇力乾親(qin) 自指導的項目，按他要求裝上空調，其中幾個(ge) 位置被鎖起來專(zhuan) 供老外使用。

    跟國外客戶打交道，誠信顯然是最好的辦法。有些客戶跟百路佳合作前，也跟國內(nei) 其他客車廠有過合作。談判時，他們(men) 最擔心的就是，百路佳會(hui) 不會(hui) 像其他廠家，第一台樣車不錯，但批量產(chan) 品過來時，鍍鋅板卻改成了黑鐵皮，進口件改成了國產(chan) 件？

    讓他們(men) 放心的是，百路佳的合作很透明，所有車間和部門都向他們(men) 開放。甚至在一些老外沒做要求的部件上，他們(men) 也想辦法提升品質。這反而得到了合作夥(huo) 伴的尊敬。2009年4月，澳大利亞(ya) 組織了70多個(ge) 客戶赴中國考察，結果這些老外取消了第二天的旅遊計劃，在車間裏整整待了兩(liang) 天，走之前他們(men) 說，產(chan) 品做得比以前更好了。

    在澳大利亞(ya) ，百路佳登上了當地雜誌《ABC》的封麵，其競爭(zheng) 對手是奔馳和沃爾沃。