售後市場保有量巨大

    目前，我國汽車市場的保有量接近6000萬(wan) 輛，其中商用車的市場保有量約為(wei) 1950萬(wan) 輛。這一數據不含農(nong) 用汽車、低速載貨汽車，據了解，該類車輛中已經上了牌照的約為(wei) 1700萬(wan) 輛，而沒有上牌照的保有量更加巨大。雖然在汽車下鄉(xiang) 政策的扶持下，輕卡市場的表現略差，但2009年仍將會(hui) 有一定數量的農(nong) 用車換購輕型卡車。在商用汽車中，重卡(含重型載貨汽車、重型載貨汽車非完整車輛、半掛牽引車，以下各種車型均含非完整車輛)保有量約295萬(wan) 輛，中卡保有量約330萬(wan) 輛，輕卡保有量約840萬(wan) 輛，微卡保有量約210萬(wan) 輛，大中型客車保有量約100萬(wan) 輛，輕型客車約175萬(wan) 輛。

    正是有了這一巨大的售後市場保有量規模做支撐，才有了售後市場的龐大利潤。據測算，我國商用車後市場每年的銷售額接近1300億(yi) 元，並以每年12%～15%左右的速度遞增。而且，我國商用車至少在今後5年內(nei) 將會(hui) 以每年260～290萬(wan) 輛的速度進入後市場。5年後，中國商用車保有量的市場規模將達到3000萬(wan) 輛，商用車後市場年銷售額將超過2000億(yi) 元。商用車後市場如此之大，引來無數英雄競折腰。

    中國商用車配件流通業(ye) 的主要模式與(yu) 現狀

    中國商用車後市場的流通渠道曾有多種分類與(yu) 表述，但從(cong) 根本上來說，無非分為(wei) 生產(chan) 商(整車廠、主機廠、配件生產(chan) 企業(ye) )渠道與(yu) 社會(hui) 渠道兩(liang) 大部分。在長期的演化發展過程中，具體(ti) 表現為(wei) 4S店、大批發、汽配城、連鎖店、汽配超市、快修等模式。

    在這幾種業(ye) 態中，大部分整車4S店由於(yu) 配件和服務價(jia) 格過高，客戶在保修期之後，很少再回到4S店進行維修；在汽配行業(ye) 剛剛興(xing) 起時，由於(yu) 配件資源的稀缺與(yu) 壟斷，大批發地主要集中在長春、十堰、濟南等汽車產(chan) 能集中的城市。由於(yu) 這種方式服務差，再加上汽配資源已經社會(hui) 化，配件廠遍布各地，同時，大批區域經銷商逐漸做大，經銷商可以直接從(cong) 生產(chan) 廠家進貨，坐等客戶的大批發市場份額在逐漸萎縮，由此分化而來的分銷商大行其道，有許多還實現了跨省分銷。

    汽配連鎖是這幾年發展最快的模式之一，對於(yu) 這種形式，可以說是業(ye) 內(nei) 看好，全國盛行，問題多多。從(cong) 理論上說，這種模式便於(yu) 複製擴張、形成品牌與(yu) 規模，有助於(yu) 汽配流通行業(ye) 向著國家倡導的規模化、網絡化、品牌化方向發展。大規模的連鎖企業(ye) 還可以直接從(cong) 生產(chan) 商進貨，減少中間環節，從(cong) 而使配件價(jia) 格有了下降的空間。在實際操作中，連鎖模式的分化現象很嚴(yan) 重。一些企業(ye) 注重修煉內(nei) 功，迅速占領本省地盤，並開始出現了跨省經營的嚐試。但也有大量的是連而不鎖，甚至根本不連。本人曾通過電話聯係，試著加盟一些連鎖商，得到的回答基本都是：隻要交加盟費，即可授權使用其名稱，統一店麵風格。至於(yu) 進貨渠道、銷售管理、市場開發、物流配送全部由加盟企業(ye) 自己解決(jue) 。所以，汽配連鎖如果不能很好地解決(jue) 信息、配送、盈利模式等問題，將很難發展成吸引跨區域商戶加盟的大品牌經銷商。

    汽配城在紅火多年之後，走到十字路口。據統計，全國大約有700家汽配城，這些汽配城中買(mai) 賣興(xing) 旺、勉強維持、慘淡經營甚至轉產(chan) 倒閉的各占三分之一。特別是近幾年由房地產(chan) 開發商投資興(xing) 建的一些規模超大、遠離市區的汽配城經營最慘，招商是他們(men) 目前最大最迫切的課題。

    在中國後市場，參與(yu) 角逐的還有一些引進美國和日本模式的汽配經銷企業(ye) ，但是在經過一番炒作之後，由於(yu) 他們(men) 與(yu) 中國國情水土不服，都沒能形成氣候。經營模式並非絕對孤立，中國商用車後市場經銷商對於(yu) 經營模式的探索與(yu) 選擇一刻也沒有停止，但從(cong) 總體(ti) 看，除部分巨型企業(ye) 外，大多數仍然處在搶抓產(chan) 品資源、擴張區域市場、做大銷售規模、積累資本(包括投資非主業(ye) )這樣一個(ge) 相對初級的階段。

    社會(hui) 經銷商成為(wei) 不可忽視的力量

    在上述各種模式此消彼長的演變過程中，一大批植根中國本土的社會(hui) 經銷商精耕細作默默做大，成為(wei) 一支不可忽視的力量。這批巨型規模的社會(hui) 經銷商，不僅(jin) 體(ti) 現在經營額和經營品種的龐大，更體(ti) 現在技術手段、經營理念和企業(ye) 品牌的打造上。以運通四方為(wei) 例，該企業(ye) 在全國汽車配件流通行業(ye) 首創條形碼管理。條形碼貫穿整個(ge) 物流過程，7萬(wan) 多個(ge) 品種的所有配件產(chan) 品都貼有條形碼，從(cong) 收貨、入庫、出庫到盤點，結合ERP係統進行物流處理和跟蹤。這些正是配件經銷企業(ye) 進行大規模擴張的信息化技術基礎。在商用車市場競爭(zheng) 的戰火燒向輕卡領域之時，運通四方快速出手，力爭(zheng) 成為(wei) 北汽福田輕型車的福建總代理。細致管理大手筆布局，是這些經銷商在當前轉型期運營決(jue) 策的共同特點。社會(hui) 經銷商在建立起強大的分銷能力之後，便成為(wei) 一些私募資本和整車廠(主機廠)等各方利用與(yu) 爭(zheng) 奪的對象。

    整車廠、柴油機廠強勢進入

    在各大經銷商的競爭(zheng) 如火如荼之時，處於(yu) 龍頭地位的整車廠(主機廠)正在試圖分得商用車後市場更大的一塊蛋糕，國際金融危機的爆發和國Ⅲ標準的實施促使他們(men) 認識到國內(nei) 後市場的黃金價(jia) 值，而整車廠(主機廠)在技術、產(chan) 品方麵的天然主導優(you) 勢，使他們(men) 在“保外”市場一出現就是強者的姿態。

    柴油機廠以玉柴為(wei) 代表，“玉柴專(zhuan) 賣”2000年成立，是其向社會(hui) 提供玉柴係列發動機原裝配件的機構。2008年，玉柴專(zhuan) 賣銷售額約15億(yi) 元，在所有整車廠、柴油機廠的專(zhuan) 賣體(ti) 係中，銷售額是最高的。現已在全國主要中心城市建立了30家子公司，擁有3000多個(ge) 經銷商、服務站、專(zhuan) 賣店。從(cong) 客觀上來說，玉柴專(zhuan) 賣的出現，一定程度上削弱了配套零部件廠在後市場的銷售權益。當然，並非所有柴油機廠都能複製玉柴專(zhuan) 賣模式。玉柴的成功，在於(yu) 其具有別人無法比擬的市場保有量和獨立柴油機廠地位，類似的企業(ye) 除濰柴外，或者企業(ye) 知名度低、保有量少，或者屬於(yu) 整車體(ti) 係之內(nei) ，在後市場難以形成獨立的操作體(ti) 係。

    相比柴油機廠，整車企業(ye) 對後市場的布局更受關(guan) 注。為(wei) 了爭(zheng) 奪保修期外的客戶，他們(men) 以配套體(ti) 係為(wei) 基礎，單獨推出針對後市場的產(chan) 品品牌。在這方麵做得比較成熟的是中國重汽2006年推出的“親(qin) 人配件”。“親(qin) 人配件”專(zhuan) 營網絡由中國重汽卡車公司配件部統一建設和管理，從(cong) 配件部、區域銷售中心，到專(zhuan) 營店、專(zhuan) 營櫃，然後直接到達消費者。在兩(liang) 年的時間裏，中國重汽配件的專(zhuan) 營網點數量已經從(cong) 組建最初的十幾家發展到遍布全國的739家，其中區域銷售中心正式開業(ye) 的已有39家，親(qin) 人配件銷售額也從(cong) 2006年的1.7億(yi) 元增至2008年的4.9億(yi) 元。2009年一季度的月訂單額達到5000萬(wan) 元。

    其他整車廠如歐曼(捷程備品)、東(dong) 風輕卡(純正零部件)、江淮、福田輕型商用車等也都大力向後市場進軍(jun) 。由圖2可知，歐曼捷程備品2008年底推出後，在2009年初已取得良好效果。在這套係統中，已經有許多整車廠家為(wei) 非配套零部件工廠的配件進入整車廠售後配件供應體(ti) 係打開了通道。而且，一些配件生產(chan) 廠還可以繞過控製相對較嚴(yan) 的柴油機廠，直接向整車廠供貨。就這樣，從(cong) 零部件廠到柴油機廠再到整車廠，他們(men) 在中國商用車後市場編織起一串串既包容又矛盾，既競爭(zheng) 又共贏，環環相扣犬牙交錯的利益“圈套”。

    多方博弈，商用車後市場誰主沉浮

    為(wei) 了迅速地打通全國各地後市場的銷售渠道，整車廠希望將那些有實力、講誠信、區域覆蓋麵廣、分銷能力強的社會(hui) 經銷商納入到他們(men) 的體(ti) 係之內(nei) ，借助社會(hui) 經銷商長期積累建立起來的渠道資源，將其產(chan) 品銷售到終端用戶，借整車優(you) 勢刮分後市場的利潤。而社會(hui) 經銷商在加入主機廠的體(ti) 係時，能夠站在前端，占據整車廠的品牌、車型研發計劃、信息數據體(ti) 係和配件供應體(ti) 係等資源，在主機廠的支持下迅速擴張，大幅提升自身的經營管理水平的同時，為(wei) 將來兼並重組周邊配件銷售商積蓄力量。

    不管是整車廠、柴油機廠，還是配件經銷商，加盟協議書(shu) 的簽署絕對不會(hui) 終結他們(men) 在市場上的博弈。整車廠雖有品牌與(yu) 產(chan) 品優(you) 勢，但他們(men) 管理社會(hui) 經銷商渠道的配件部門一般隻是整車廠的附屬，並沒有上升到戰略的高度，對於(yu) 如何服務好保修期外的用戶、管理好遍布全國各地的巨型代理商沒有實戰經驗。而社會(hui) 經銷商長年摸爬滾打，掌握大量用戶資源，熟悉各種潛規則，但是在管理與(yu) 理念上與(yu) 整車廠的要求還有相當距離。同時，這些經銷商可能同時為(wei) 整車廠、柴油機廠、配件廠的代理，兼有主機廠體(ti) 係與(yu) 社會(hui) 體(ti) 係兩(liang) 重角色，是各種矛盾的集合體(ti) 。他們(men) 在完成每年的代理銷售指標後，將會(hui) 根據利潤來確定產(chan) 品的銷售策略。例如，當某輛車需更換活塞環時，上述三種渠道都可以提供活塞環，並有著不同的進貨價(jia) 格、銷售政策，最終銷售誰的配件，或者幹脆銷售非配套廠的活塞環，主動權掌握在經銷商手中。這絕對不是整車廠、柴油機廠和配件廠願意看到的結果，矛盾的解決(jue) 取決(jue) 於(yu) 各方博弈找到最終平衡點。

    在後市場的爭(zheng) 奪戰中，還有一支“特種部隊”，就是關(guan) 鍵零部件的跨國公司售後服務體(ti) 係。跨國公司在建立自己專(zhuan) 有售後服務體(ti) 係的同時，已經表達了與(yu) 社會(hui) 經銷商進行渠道合作的意願。但是，對於(yu) 社會(hui) 經銷商來說，其難度一點也不比加入整車體(ti) 係容易。因為(wei) 這些高端零部件的維修、檢測需要專(zhuan) 門的設備與(yu) 知識，商用車配件經銷商如果不提升，不進入高端配件領域，不把簡單的銷售變成銷售與(yu) 維修兼容的複合型企業(ye) ，將隻能在低利潤水平(據了解，商用車純機械件的批發利潤僅(jin) 約2%)上進行惡性競爭(zheng) ，最終將會(hui) 在商用車未來的高端部件領域被邊緣化。所以，社會(hui) 經銷商可選擇的餘(yu) 地並不太大。

    但不管怎樣，整車廠(主機廠)借助社會(hui) 經銷商開拓後市場的大趨勢不會(hui) 改變。而社會(hui) 經銷商通過合資合作或者兼並等手段，努力成為(wei) 省級區域大經銷商(此後在向跨省區域大經銷商發展的過程中可能會(hui) 遇到包括來自整車廠、柴油機廠和同行的更多掣肘因素)。將來能否形成一個(ge) 由主機廠為(wei) 主導，大型代理商為(wei) 主流，體(ti) 係外小型經銷商為(wei) 補充的後市場流通格局還有待觀察。但在多方爭(zheng) 奪中，後市場已經瀕臨(lin) 變革的前夜。