一向穩坐釣魚台的萬(wan) 向集團（以下簡稱萬(wan) 向）精神領袖魯冠球可能也快坐不住了。

    “萬(wan) 向可能遭遇創業(ye) 40年以來最為(wei) 艱難的時刻”，魯冠球在接受媒體(ti) 采訪時直言不諱。從(cong) 2008年10月份開始，萬(wan) 向的訂單驟然下降，今年1月份，出口又同比減少了47%。盡管2月過後，萬(wan) 向的部分業(ye) 務板塊訂單有所提升，但是仍然難以抵消經濟危機帶來的負作用。

    艱難時刻，萬(wan) 向在挺住的同時可能也需要重新審視企業(ye) 的戰略。

 
    萬(wan) 向：朝著名字前進

    萬(wan) 向的戰略給外界的印象是執著的朝著一個(ge) 方向前進，這也是過去魯冠球聰明人采取的“笨方法”，並大獲成功——“大方向沒有錯就沒有問題，其他的就是時間問題”，魯冠球如此透露其成功秘訣。

    其實，事實不僅(jin) 如此。或者對萬(wan) 向有誤讀，認為(wei) 萬(wan) 向在汽車某些零部件領域已經足夠精通與(yu) 深刻，因為(wei) 這僅(jin) 僅(jin) 是拿中國的眼光來審視的。對主業(ye) 致力於(yu) 汽車零部件製造、誌在成為(wei) 一家擁有思想的現代公司的萬(wan) 向而言，其衡量的標準應該更高。

    事實上，萬(wan) 向並不僅(jin) 僅(jin) 隻有一個(ge) 大方向，尤其是近年來的萬(wan) 向似乎真有點要朝著其名字“萬(wan) 向”發展的架勢，目前的萬(wan) 向除最初起家也是給萬(wan) 向贏得最初名譽的汽車零部件板塊之外，還同時進入農(nong) 業(ye) 、礦產(chan) 、房產(chan) betway在线官网、金融、教育、旅遊等10大行業(ye) 。

    在萬(wan) 向集團的官方網站上可以看到，萬(wan) 向把自己的業(ye) 務板塊也至少歸納為(wei) 5大板塊。而從(cong) 其業(ye) 務開展的年份開來，其中1999年左右是一個(ge) 高潮期。其中，萬(wan) 向錢潮、遠洋漁業(ye) 、工信房產(chan) 和電動汽車業(ye) 務都是在那一年前後啟動，甚至房地產(chan) 和物業(ye) 可以追溯到1993年。

    業(ye) 務板塊如此多元化，而且關(guan) 聯性又相距如此之遠，遠超世零部件霸主博世和以全球最多元化的汽車供應商著稱的麥格納。或許，在魯冠球的心目中，如此一來萬(wan) 向才名實相符吧！不過，在外界看來，萬(wan) 向的業(ye) 務板塊挖坑嚐試居多，這也正符合魯冠球一貫“進入一個(ge) 重要領域都要等四年以上”的商業(ye) 邏輯。例如，過去10年3億(yi) 元投資的betway在线官网汽車項目投入僅(jin) 僅(jin) 夠支付研發人員的工資和購買(mai) 最基礎的設備。很明顯，魯冠球在賭betway在线官网汽車的未來。

    多元化，尤其是涉足能源、金融、房產(chan) 、汽車等均需要大筆投入的領域，對2008年售收入475億(yi) 元的萬(wan) 向來說，不得不說太分散了！如果再設想一下其在每個(ge) 領域的發投入和管理成本的話，這個(ge) 數字恐怕就更少了。我們(men) 一直認為(wei) ，中國汽車零部件業(ye) 存在很多問題，汽車觀察其中一個(ge) 就是中國沒有可與(yu) 國際優(you) 秀的一級供應商比肩的零部件企業(ye) 。而萬(wan) 向集團被認為(wei) 是最有可能、最早成為(wei) 這樣拔尖的企業(ye) 之一。如此戰略和投入，令人費解也質疑。

    相比之下，10倍於(yu) 萬(wan) 向的博世反倒顯得雄心不足了。

    博世：聽起來很美

    “科技成就生活之美。”這是博世的品牌宣言。同時，博世的創始人羅伯特•博世曾說：“對於(yu) 希望基業(ye) 長青的企業(ye) 來說，最糟糕的莫過於(yu) 沒有對手了。”

    博世最怕沒有對手。正因如此，博世為(wei) 了不被對手超越，曆年博世的研發投入費用都很高，2007年博世官方口徑稱達到7.7%，這要遠高於(yu) 中國零部件企業(ye) 不足3%的投入。博世的這一做法在世界範圍內(nei) 至今不乏追隨者，但是真正能與(yu) 博世在相關(guan) 技術上能夠與(yu) 其對抗的企業(ye) 少之又少，即使博世在上個(ge) 世紀60、70年代的不小心培養(yang) 起來的對手、如今世界零部件第二的日本電裝也不敢說在技術積累方麵能夠超越。

    中國的博世，是國人對萬(wan) 向的期待，可能也是萬(wan) 向內(nei) 心終極的追擊目標。但是如果要挑一個(ge) 學習(xi) 對象的話，博世還真不適合。不僅(jin) 在於(yu) 博世難以複製的氣質，萬(wan) 向的技術儲(chu) 備、中德企業(ye) 文化差異以及中德汽車工業(ye) 基礎對零部件的支撐作用都存在很大不同，注定博世不是一個(ge) “老師”。

    因此，對萬(wan) 向而言，博世隻可“遠觀而不可褻(xie) 玩焉”。相比之下，世界零部件巨頭裏麵，最為(wei) 合適的對手反倒是加拿大的麥格納。

    麥格納：亂(luan) 戰不離其宗

    2009年2月，麥格納電子集團宣布成功收購張家港市蘇星電器並於(yu) 當日正式開業(ye) 。聽到這一消息，這不由得讓人驚歎於(yu) 麥格納的經營範圍之廣。一直以來，想看清麥格納經營風格總是一件很困難的事情。

    從(cong) 汽車零部件到整車生產(chan) ，隻要是與(yu) 汽車相關(guan) 的，幾乎什麽(me) 都做，很難讓人將其定位在“世界第三零部件製造商”上，也因此麥格納被業(ye) 界譽為(wei) 全球最多元化的汽車供應商。
而從(cong) 業(ye) 務涉及對象和地域來看，麥格納似乎又一次貫徹了上述理念。

    也許麥格納“沒有定式”。但是，如果仔細分析麥格納的業(ye) 務構成就會(hui) 發現其超過90%的業(ye) 務還是僅(jin) 僅(jin) 圍繞著汽車零部件10大業(ye) 務部門，且每塊業(ye) 務都具備模塊化供貨能力。與(yu) 之相比，萬(wan) 向的戰略重心反而讓人迷糊。尤其是，麥格納十分自覺，其有整車生產(chan) 能力但是它從(cong) 來不涉足整車，以此來回避其客戶的敵意，這份克製實在難能可貴。相比之下，萬(wan) 向進軍(jun) 電動汽車無疑會(hui) 取得與(yu) 麥格納相反的效果。

    更像麥格納

    很多企業(ye) 在發展過程中，總是喜歡找一個(ge) 參照和學習(xi) 的對象。盡管，麥格納與(yu) 萬(wan) 向存在諸多差異，但並不妨礙麥格納作為(wei) 萬(wan) 向的最佳學習(xi) 對象。

    首先，最大的相似點來自於(yu) 中加汽車產(chan) 業(ye) 國情相似——先天不足，對國內(nei) 零部件企業(ye) 發展帶動作用不大。

    其次，萬(wan) 向和麥格納的發展壯大都是從(cong) 收購開始，二者有相似的發展曆史。在這一方麵，博世和其他企業(ye) 盡管同樣采取了收購措施，但是麥格納作為(wei) 沒有整車依附背景的獨立汽車零部件巨頭在合作的時候戰略更靈活，表現在對象上的靈活選擇和控股上的讓步。國際化深度、廣度以及質量都不夠的萬(wan) 向應該借鑒學習(xi) 學習(xi) 。

    再次，麥格納和萬(wan) 向都是家族企業(ye) 。盡管博世也是家族企業(ye) ，不過加拿大的文化明顯較德國文化與(yu) 中國有更高的相似度。尤其是麥格納在際化擴展戰略和人才戰略上值得借鑒。

    對萬(wan) 向而言，固然雞蛋需要放在多個(ge) 籃子裏，但是就怕處處掘井反而沒有水喝。經濟危機之下，對情況略好的中國企業(ye) 來說，是一個(ge) 抄底和調整的好機會(hui) ，而前提是把企業(ye) 的戰略規劃好。