2011年10月20日，濰柴迎來65華誕。

   追溯65年的發展曆程，曆史常常出人意料：當1946年10月那家造軍(jun) 械的小手工作坊誕生時，沒有人能想象到65年後，她會(hui) 成為(wei) 中國最大的汽車零部件企業(ye) 集團；即便時間轉向1998年，當譚旭光接掌瀕臨(lin) 破產(chan) 的濰柴時，也沒有人敢預言她能否浴火重生，更沒人敢憧憬她會(hui) 在接下來的13年時間裏引領中國製造業(ye) 走向世界……

濰柴文化宮

   是什麽(me) 支撐了這一個(ge) 又一個(ge) 奇跡的出現？

   組織文化領域的泰鬥——埃德加•沙因說：“請永遠把文化作為(wei) 力量之源放在首位”。

   是的。站在濰柴65年的曆史節點上，我們(men) 驚奇地發現， “自覺、自信”的文化軟實力才是支撐濰柴能夠創造這一個(ge) 又一個(ge) 奇跡，並最終抓住曆史機遇，實現跨越式發展的根本動力之源。

   “即使把同樣的廠房、設備、技術、製度、資金等全部整合起來成立一個(ge) 新公司，也無法打造出第二個(ge) 濰柴，因為(wei) 承載於(yu) 濰柴人身上的企業(ye) 文化是專(zhuan) 屬於(yu) 濰柴的寶貴無形資產(chan) ，別人學不會(hui) 、偷不走、買(mai) 不來。”濰柴集團董事長譚旭光告訴記者，65年來，濰柴“自覺”的企業(ye) 文化建設就像接入了活水的池塘一樣，總能夠根據時代的需要，自覺地不斷進行更新，持續保持新麵貌，並持續助推企業(ye) 打造核心競爭(zheng) 力。

   騰飛源自執行力

   濰柴的文化，首先是執行力文化。“做就負責，幹就到位”這擲地有聲的八個(ge) 字，是執行力文化最有力的表述。

   1998年，譚旭光在上任後的第一次會(hui) 議上提出了“約法三章”：一、堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；二、鋪下身子，真抓實幹，為(wei) 企業(ye) 幹實事，為(wei) 職工辦好事三、以身作則，清政廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅決(jue) 不做。

   “約法三章”的提出標誌濰柴執行力文化的正式確立，其實它在內(nei) 容上與(yu) 一般企業(ye) 製定的製度相比，並無特別之處，它的不同凡響在於(yu) 得到了高效執行。

   正是從(cong) 這年開始，濰柴的企業(ye) 文化建設逐步由自發向自覺階段過渡。

之後，公司開展的機構精簡、分配製度改革、技術改造、營銷創新、資本運作等各項變革和創新行動中，執行力文化如影隨形。

   2004年7月，譚旭光在濰柴第十八屆職工代表大會(hui) 上對濰柴的執行文化進行了總結提煉：第一，忠誠企業(ye) ，恪盡職守，把事業(ye) 成功作為(wei) 曆史使命；第二，雷厲風行，令行禁止，把各項指令落到實處；第三，重視過程，關(guan) 注結果，把每項工作做得盡善盡美；第四，服從(cong) 全局，團結協作，把團隊精神貫穿於(yu) 工作始終。
執行力文化體(ti) 現的是濰柴13年來的危機意識，更是濰柴人艱苦創業(ye) 、勇攀高峰的奮鬥激情。

   提起危機意識，譚旭光指出，沒有誰比經曆過最困難的1998年的濰柴人，更能深刻體(ti) 會(hui) 什麽(me) 是危機。如此強烈的危機意識，極大地激發了濰柴人的激情，一直支撐濰柴人居安思危，不斷進取，持續創新。

   激情是創業(ye) 的靈魂，是不斷激勵員工奮進的動力。濰柴的發展曆程驗證了激情文化的作用：從(cong) 1998年的大刀闊斧的改革，到 2004年股份製改造完成，濰柴動力在香港成功上市，到2007年戰略重組湘火炬；從(cong) 搭建國際化協同研發平台，實現由中國製造向中國創造的突破，到跨國並購法國博杜安公司，在企業(ye) 發展的每一個(ge) 重要節點，都展現出濰柴人激情創業(ye) 的風貌。

   大集團孕育大文化

   2007年，在戰略重組湘火炬後，譚旭光提出了“包容、溝通、責任”的新文化理念。

   包容就是要博采眾(zhong) 長，用包容的行為(wei) 合作共事，實現文化的兼濟天下；溝通是一種手段，用於(yu) 增進相互理解，形成統一意誌；責任則意味著打造世界重卡、動力係統及汽車零部件馳名品牌，建設國際化集團，肩負起振興(xing) 中國裝備製造業(ye) 的重任。