責任立信

   大企業(ye) 有大責任，一個(ge) 偉(wei) 大的企業(ye) 也一定有偉(wei) 大的使命。責任是一個(ge) 企業(ye) 實現從(cong) “大”到“偉(wei) 大”轉身的催化劑。

   躋身世界500強對很多企業(ye) 而言是自身價(jia) 值的一種體(ti) 現，而對濰柴來說，這是一個(ge) 產(chan) 業(ye) 強國的使命與(yu) 責任。

   曾有媒體(ti) 這樣描述濰柴：濰柴的成功，是一個(ge) 產(chan) 業(ye) 的成功，也是民族工業(ye) 的成功。這種成功，具有中國價(jia) 值，同樣具有世界價(jia) 值。這也說明，中國的國企，有能力、有實力在核心產(chan) 業(ye) 領域跟上世界、甚至領先世界。 當然，這也應當是一種責任。

   讓譚旭光永遠不會(hui) 忘記的是，2005年4月8日，胡錦濤總書(shu) 記到濰柴視察，站在濰柴自主研發的新一代國Ⅲ排放藍擎高速大功率發動機前語重心長地要求，“要切實掌握核心技術，提高自主創新能力，打造具有自主知識產(chan) 權的民族品牌，把民族品牌推向國際市場。”

   “這不僅(jin) 是對濰柴的勉勵，更是對我國整個(ge) 裝備製造業(ye) 的期望。”譚旭光表示，這些年來，我們(men) 一直牢記總書(shu) 記的勉勵，在自主創新的道路上堅持不懈，做到了與(yu) 世界先進技術接軌。隻有真正擁有自己的核心和領先的技術，才能把民族品牌推向世界。這也是中國企業(ye) 家的責任。

   而作為(wei) 一家國有控股企業(ye) 集團領軍(jun) 人，這其中的責任既包含保障國有資產(chan) 增值升值的責任，也有對旗下公司投資者的責任；既有帶動國家與(yu) 地方經濟發展的責任，也有帶領五萬(wan) 名職工走向更輝煌的責任；既有對企業(ye) 合作夥(huo) 伴、消費者的責任，也有推動整個(ge) 社會(hui) 環境和諧可持續發展的責任；既有帶領企業(ye) 走向更輝煌的責任，也有全麵提升國家整體(ti) 製造水平與(yu) 推動產(chan) 業(ye) 升級的責任……

   實際上，這種責任意識從(cong) 1998年譚旭光執掌濰柴時便如影隨形。當時的濰柴瀕臨(lin) 破產(chan) ，產(chan) 品積壓嚴(yan) 重，1.4萬(wan) 名職工6個(ge) 月沒有發工資，企業(ye) 內(nei) 外債(zhai) 3個(ge) 億(yi) ，累計虧(kui) 損超過3個(ge) 億(yi) 。而譚旭光任職的第一天，濰柴賬麵上隻有8萬(wan) 元錢。

   然而短短幾年時間，譚旭光就讓濰柴起死回生，並於(yu) 2004年成功登陸港交所，募集14億(yi) 元人民幣，成為(wei) 內(nei) 地首家在港上市的發動機企業(ye) ；2005年一舉(ju) 成功重組並購了湘火炬集團；2007年濰柴動力(000338,股吧)回歸國內(nei) ，吸收合並湘火炬，完成了由單一發動機製造，向發動機、變速箱、車橋為(wei) 產(chan) 業(ye) 鏈的動力係統商業(ye) 模式的轉型；2008年年底，借國際金融危機產(chan) 業(ye) 資源調整的機遇，重組了法國百年發動機企業(ye) 博杜安公司；2009年6月18日，全麵完成了山東(dong) 重工集團的重組。

   “要有使命意識，使命就是一種責任。”譚旭光表示，“一個(ge) 企業(ye) 規模越大，擔負的責任就越多，包括對員工的責任，對社會(hui) 的責任。我現在決(jue) 策時，首先想到的是，這個(ge) 決(jue) 策會(hui) 給我的員工帶來什麽(me) 後果，會(hui) 給社會(hui) 產(chan) 生什麽(me) 效益，會(hui) 給整個(ge) 裝備製造業(ye) 帶來什麽(me) 影響。使命感讓我在作每一項決(jue) 策時如履薄冰、如臨(lin) 深淵，不敢有絲(si) 毫懈怠。”

   文化立根

   文化決(jue) 定了一個(ge) 人的深度，卻決(jue) 定了一個(ge) 企業(ye) 的長度。企業(ye) 間的終極對抗就是文化的對抗。

   濰柴作為(wei) 有著65年曆史的國有企業(ye) ，其成長曆程就是一筆厚重的文化積澱。

   但這並不意味著文化是一成不變的。創新意識極強的譚旭光指出，文化建設需要不斷賦予新的內(nei) 涵。“既要繼承發揚國有企業(ye) 的優(you) 良傳(chuan) 統，又要導入市場經濟的文化因子。要建立製度體(ti) 係，持續創新文化內(nei) 涵。”

   為(wei) 此，早在2008年，濰柴動力企業(ye) 文化研究會(hui) 在北京成立，成為(wei) 我國內(nei) 燃機行業(ye) 首家成立這一組織的企業(ye) 。研究會(hui) 成立以來，廣泛開展企業(ye) 文化研究和交流活動，舉(ju) 辦了多期企業(ye) 文化現場交流會(hui) 、座談會(hui) 、研討會(hui) 、企業(ye) 文化專(zhuan) 題報告會(hui) 等，加強了內(nei) 部文化的溝通交流。

   “交流拓寬思路，溝通產(chan) 生價(jia) 值，濰柴集團在一次次的交流、碰撞和競爭(zheng) 中產(chan) 生的火花，不斷完善並融合了集團的新文化。”譚旭光表示。

   由此，濰柴文化也在不斷演進。濰柴過去十幾年的快速發展，形成了以激情文化、執行力文化、創新文化為(wei) 核心的文化理念；2007年吸收合並湘火炬後，濰柴又提出了“包容、溝通、責任”的新文化，並被整個(ge) 集團所認可；2011年，隨著湘火炬成功融合，“包容、溝通、責任”的企業(ye) 文化被修正為(wei) “責任、溝通、包容”，在首先強調責任的同時，濰柴開始逐步導入感恩文化。

   “人力不是成本而是資本，人力資本是企業(ye) 可持續發展的第一要素。企業(ye) 和員工都要學會(hui) 感恩，感恩代表的是一種陽光、健康的心態，能讓人快樂(le) 的工作和生活。”譚旭光表示。

   譚旭光一直認為(wei) ，任何一個(ge) 組織、一個(ge) 企業(ye) 、一個(ge) 人，取得成功都離不開兩(liang) 個(ge) 重要因素：“人努力、天幫忙”；或者說是三個(ge) 要素：“天時、地利、人和”，濰柴也一樣。

   文化的力量在濰柴無處不在。在濰柴，有一個(ge) 內(nei) 部的業(ye) 績標準：無論是重卡、發動機，還是變速箱、火花塞，評價(jia) 的標準，第一就是看在國內(nei) 同行業(ye) 是不是第一，第二就是看與(yu) 國際上的先進企業(ye) 相比差距還有多大。不是自己跟自己比，而是與(yu) 競爭(zheng) 對手比，與(yu) 世界先進企業(ye) 比，從(cong) 比較中發現差距，找到動力。這就是濰柴的“標杆文化”。

   這一文化特性，已成為(wei) 濰柴勇爭(zheng) 第一、不斷向新的高度邁進的內(nei) 在動力。翻看濰柴 10年來的經濟指標：人均勞動生產(chan) 率提高了 60 倍，人均實現利稅提高了 150倍。超常的“濰柴速度”背後，是企業(ye) 文化的不斷創新。

   而“包容、溝通、責任”的文化更是贏得了各子公司的高度認可和支持，有力地推動了集團快速發展。“特別是工程機械板塊幹部員工工作熱情空前高漲，山推股份(000680,股吧)實現了翻番增長，山重建機實現了四倍增長。”譚旭光透露。

   “公司歸根到底是人的組織，在製度和理性之外要想調動人、激勵人、凝聚人，唯有文化。”譚旭光認為(wei) ，隻有那些善於(yu) 汲取先進文化並創造出自己獨特新文化的公司，才可能成為(wei) 時代的佼佼者。