與(yu) 其他來自130多個(ge) 國家和地區的4.7萬(wan) 名買(mai) 家一樣，Oleg Soldatkin也是被那塊閃亮的“亞(ya) 洲最大的綜合性電子展品貿易展覽會(hui) ”招牌吸引而來。但現在，這位來自俄羅斯莫斯科的電氣貿易商看起來有些累了。他在展場裏找了個(ge) 安靜的地方坐下休息。無意中，他看到桌上有本雜誌，便隨手拿起來翻了翻。

　　那是本中文雜誌，他自然看不懂裏麵那些凹凸不平的方塊文字。但是突然，他的手停住了，他的目光被其中一幅畫麵吸引：那頁紙上是三款色彩靚麗(li) 的客車。來不及細想，他下意識地把雜誌放進了手提袋裏。 3天後，回到莫斯科的Oleg Soldatkin按照雜誌上提供的電話號碼撥通了電話。在電話鈴響起的一刹那，他不曾想到，這個(ge) 電話即將改變他此後的人生軌跡。

　　接電話的是位能用英語交流的男士①。經過溝通，Oleg Soldatkin知道在雜誌上看到的那三款車正是這家叫宇通客車的中國客車製造商推出的產(chan) 品。他當即向對方訂購了這三款客車。

　　接下來的事情就很順理成章：提車後，Oleg Soldatkin 到宇通客車廠參觀。當他站在那排規模氣派的現代化生產(chan) 車間前，他對接待他的宇通客車人說，他一定要把這些漂亮大氣的客車賣到俄羅斯去。

　　雙方開始談判合作細節。速度快得驚人。3個(ge) 月後，Oleg Soldatkin就簽下了獨家代理權。

　　5年後，在莫斯科克洛庫斯展覽館舉(ju) 行的2008俄羅斯國際商用車展上，44歲的Oleg Soldatkin站在宇通客車展台前向記者回憶這段曆史時說，盡管時間過去了那麽(me) 久，但他仍清楚地記得當時那紙廣告的樣子，記得哪款車擺在哪個(ge) 位置，記得哪款車是何顏色。

宇通客車在俄羅斯

　　值得提及的一個(ge) 細節是，Oleg Soldatkin後來問宇通客車相關(guan) 負責人，當年在香港哪家媒體(ti) 上投放過廣告？宇通客車答曰：可能是《車王》（該雜誌曾評選宇通客車為(wei) “年度客車”），而且就隻投過一次。“就像一個(ge) 奇跡，又像是我們(men) 之間的緣分。”他大笑著向記者強調：“僅(jin) 這一次就被我抓住了。”

　　彼時，海外市場概念仍處於(yu) 懵懂混沌之中，在其他中國客車製造商皆忙於(yu) 國內(nei) 市場的紛繁戰事之際，宇通客車就這樣悄然拉開了進軍(jun) 俄羅斯市場的紅色戰幕。

　　作為(wei) 首家通過合法途徑將中國客車品牌帶入俄羅斯市場的經銷商，Oleg Soldatki被證明是一位善於(yu) 抓住機會(hui) 並展開行動的商人，他偶然“抓”出了一個(ge) 大市場：從(cong) 3輛客車②起步，宇通客車在俄羅斯市場的銷量很快就從(cong) 2004年的15輛，2005年的100輛飛速攀升到2006年的500輛，2007年的1000多輛。更長遠一點的規劃是，2008年力爭(zheng) 達到1500輛，2009年超過古巴銷量。

　　如果這一目標得以實現，宇通客車則有望繼續成為(wei) 俄羅斯市場上的中國客車領跑者。但在全球客車產(chan) 業(ye) 混戰加劇，在上有歐美客車、中有日韓客車、下有俄本土客車的三重擠壓下，在俄羅斯貿易壁壘日益增嚴(yan) 、人民幣升值和原材料漲價(jia) 的外憂內(nei) 困背景下，宇通客車如何做到這一點？掩藏在那個(ge) 奪人眼目的數字背後的，究竟有著怎樣異於(yu) 他人的投入和付出？

　　初戰告捷

　　多年以來，不管是宇通客車掌門人湯玉祥，還是海外市場總監秦揚文，他們(men) 在接受媒體(ti) 采訪時，幾乎都會(hui) 被問到這樣一個(ge) 問題：宇通客車為(wei) 何會(hui) 把俄羅斯的獨家代理權交給一個(ge) 沒有絲(si) 毫汽車背景的經銷商？ 正如我們(men) 看到的，這其中自然有曆史原因。2003年的中國客車出口基本上還屬於(yu) 亟待開發的處女地，能夠找上門來做代理的往往都是一些有貿易經驗的公司——他們(men) 要麽(me) 恰巧知道國內(nei) 有此需求或某個(ge) 項目，要麽(me) 看到了該市場蘊藏著的未來商機。而對於(yu) 天上突然掉下來的餡餅，一方麵中國客車製造商肯定不會(hui) 對這些先行者關(guan) 上大門，另一方麵市場也沒有為(wei) 這些企業(ye) 提供更多選擇過程和機會(hui) 。

　　在“有車就賣”的狀態下，這些零星的海外業(ye) 務最終促就了兩(liang) 類商人：前者將項目引進後，對市場仍將信將疑，所以不敢大投入，有單子就做，沒有就不做；後者則從(cong) 零開始，把從(cong) 其他行業(ye) 賺來的錢投到客車行業(ye) ，與(yu) 企業(ye) 共成長，同發展。 宇通客車屬於(yu) 後者。2008年4月23日，在莫斯科克洛庫斯展館接受記者專(zhuan) 訪的秦揚文詼諧地將這個(ge) 過程比喻為(wei) “先結婚後戀愛”。

　　結婚很簡單，戀愛卻是一段漫長而曲折的道路。2003年的一紙婚約讓Oleg Soldatkin具有了合法身份。創業(ye) 初期，他懷揣著宇通客車的新產(chan) 品資料一家家上門推銷。在為(wei) 客戶作產(chan) 品介紹時，他秉承的原則是隻講宇通客車產(chan) 品好在哪裏，卻從(cong) 不議論其他客車的短板。這讓他贏得了客戶和競爭(zheng) 對手的尊敬。日後我們(men) 會(hui) 看到，在宇通客車的幫助下，他的公司規模不斷發展壯大，但這一條準則卻始終未變。

　　日曆很快就翻到2004年。剛過完年上班的宇通客車人聽到的第一個(ge) 振奮人心的消息就是Oleg Soldatki從(cong) 俄羅斯傳(chuan) 過來的一紙訂單：聖彼得堡公交市場需要一款7米的前置客車，訂單數量高達500輛。

　　關(guan) 鍵在於(yu) 產(chan) 品。根據客戶提出的構想，雙方幾經論證，最終確定開發一款全新車型6737——它以宇通客車國內(nei) 銷售的6737D為(wei) 原型，充分吸收其他六七米車型的先進基因，在此基礎上專(zhuan) 門針對俄羅斯市場做調整和改進。

　　但是，沒有人會(hui) 想到，迎接他們(men) 的卻是一場曆時兩(liang) 年的接力賽。樣車做出來後，Oleg Soldatki帶著客戶和客戶方邀請的俄羅斯工程師（曾效力於(yu) VOLVO）到鄭州預審。經過一周時間的詳細驗證，他們(men) 向宇通客車提交了一份寫(xie) 著上百項改進意見的書(shu) 麵報告。

　　報告一出，宇通客車上下一片嘩然。在技術人員看來，其中20多項改進尚可接受，但其他83項改進則有些不可思議。“既然不涉及到生命安全，為(wei) 何改得這麽(me) 細？改得這麽(me) 多？”他們(men) 問。

moscow現場谘詢

　　既然要走出去，就得符合當地的遊戲規則。尤其是宇通客車對俄羅斯市場進行全麵調研的報告傳(chuan) 回來後，他們(men) 很快發現，俄羅斯人對客車的要求其實是以歐洲標準為(wei) 參照藍本的，如果借這個(ge) 機會(hui) 將這套標準研究透了，接下來就能以俄羅斯市場為(wei) 跳板，向歐洲和北美市場發力。

　　在這場戰役中，中國客車製造商在國際市場上的競爭(zheng) 優(you) 勢在宇通客車身上表露無疑：歐洲客車製造商不可能因為(wei) 一個(ge) 訂單而對產(chan) 品進行整改，退一步講，一項改進還有可能，但要做到這種大麵積改進無異於(yu) 天方夜譚。

　　宇通客車俄羅斯項目組迅速成立，雙方一頭紮進改進工作中。與(yu) 此相關(guan) 聯的是：雙方工作人員互動往來多達四五次；俄羅斯工程師在鄭州十八裏河的宇通大廈裏蹲點一年半；700多個(ge) 日日夜夜後，項目組拿出了被改得麵目全非同時又是煥然一新的6737；該車隨後就成為(wei) 獲得俄羅斯3年期大認證的首款中國客車，一年後，中國另一家客車新銳勢力海格客車獲得了第二張通行證。

　　6737被陸續運往俄羅斯旅遊城市聖彼得堡。它的身影迅速出現在優(you) 美的夏宮，具有象征意義(yi) 的莫斯科之門，涅瓦大街以及喀山教堂。有一種流傳(chuan) 甚廣的說法是，在俄羅斯有兩(liang) 樣值得中國人驕傲的象征物，一個(ge) 是在建的上海明珠廣場，中國國家主席胡錦濤到俄羅斯時曾去參觀過；另一個(ge) 就是行駛在大街小巷裏的宇通客車。

　　市場分析人士的評價(jia) 極其詩意化：它就像星星之火，在口口相傳(chuan) 的助推器下慢慢形成燎原之勢。

　　難以複製的調研

　　宇通客車的初戰告捷，日後被觀察人士形容為(wei) “偶然中的必然”。但是細細分析並不盡然。很多人沒有看到，在宇通客車步步為(wei) 營的招數中，最值得其他中國客車製造商借鑒卻又難以複製的是其調研方式。 一般意義(yi) 而言，宇通客車做調研的目的有二：一是確定是否進入這個(ge) 市場，這裏需要考慮的重點是，當地市場規模有多大？是否有突然爆發的可能？進入壁壘有多高？二是解決(jue) 如何進，以什麽(me) 產(chan) 品進的問題。

　　與(yu) 此相結合，宇通客車的調研模式又細分為(wei) 兩(liang) 種：一種是針對當地客車市場的總體(ti) 調研，由宇通客車列出提綱，借助全球專(zhuan) 業(ye) 調研公司或者當地調研機構的力量來執行。在俄羅斯市場，他們(men) 借助的是益普索調研公司。但這種方式的短板在於(yu) ，由於(yu) 客車隻是汽車大盤裏“小老弟的小老弟”，很多實力雄厚的調研機構並不涉足這塊；另一種是專(zhuan) 項調研，由宇通客車自己派人做。

　　宇通客車的聰明之處恰恰在於(yu) 第二種方式，這樣不但能避免調研公司的一麵之詞，還能驗證總體(ti) 調研中某些單項的結論。記者還了解到，當專(zhuan) 業(ye) 調研機構展開調研後不久，宇通客車就會(hui) 派人對他們(men) 尋訪過的調研對象，包括當地政府官員、行業(ye) 機構、認證機構、終端用戶、競爭(zheng) 對手以及本土客車製造商進行回訪。之後再把兩(liang) 份調研報告進行匯總，列出共性問題，在有分歧的地方打上問號。

　　宇通客車獨聯體(ti) 區域經理張新朋告訴記者，俄羅斯被列為(wei) 重點調研對象後，他們(men) 向該國派出的調研組首次帶回來的，是一份長達200多頁內(nei) 容詳盡的PPT文檔，其中很多項都打著問號。

　　張新朋是宇通客車資格最老的銷售主管之一，他在國內(nei) 銷售板塊幹了8年，幾乎管過該板塊下所有部門的業(ye) 務——公交部、旅遊部、團體(ti) 部、大客戶部。2005年海外市場部從(cong) 國內(nei) 銷售部門中獨立出來，需要大量人手，業(ye) 績突出的他被秦揚文看中。當時宇通客車確定了海外市場古巴、智利、俄羅斯、伊朗等8大主要戰略國家，張新朋負責這8大戰略國家之外的其他國家。

　　不久，他就意識到這種架構極不利於(yu) 內(nei) 部溝通。在他的建議下，海外市場重新設立框架，將全球市場分為(wei) 歐洲和俄羅斯、美洲、中東(dong) 、非洲以及東(dong) 南亞(ya) 5大區域。2006年6月，他出任歐洲和俄羅斯大區經理。

　　張新朋沒有正麵回答本刊關(guan) 於(yu) 在俄羅斯調研方麵的投入問題，但是顯然，這不會(hui) 是個(ge) 小數目。因為(wei) 一旦被確定為(wei) 戰略性國家，這種調研往往要做兩(liang) 三次。拋開邀請專(zhuan) 業(ye) 調研機構的成本，單是企業(ye) 自己調研這塊，以每次五六人，平均往返兩(liang) 三次計，僅(jin) 差旅費就需要二三十萬(wan) 元。更何況，那些打著問號的項目都得拆開做專(zhuan) 項調研。

　　盡管如此，在秦揚文看來，調研主要還集中在產(chan) 品結構以及客戶對產(chan) 品的了解方麵，這種淺層次的調研自然無法與(yu) 國內(nei) 市場成熟和完善的調研體(ti) 係相提並論。他希望有朝一日能培養(yang) 出一支專(zhuan) 業(ye) 的調研隊伍，當然要達到這個(ge) 目標還需時日。宇通客車目前的做法是，被派出去的調研人員往往獨立於(yu) 銷售業(ye) 務之外，是從(cong) 戰略投資部、技術中心和營銷部抽調出來，以聯合項目組的形式參與(yu) 。

　　並非所有人都對調研投讚成票，即使是宇通客車內(nei) 部，反對的聲音也從(cong) 來沒有停止過。反對的觀點認為(wei) ，做調研光花錢不賺錢，至於(yu) 實際效果如何？從(cong) 來就沒有一個(ge) 可量化的標準衡量。

　　好在宇通客車掌門人湯玉祥的態度鮮明，他把這種投入看作是進入一個(ge) 市場時不得不交的入門費。這樣做的結果是，宇通客車能較全麵了解俄羅斯客車市場的狀態和需求，並逐步構建起最全麵、最龐大的客戶數據信息係統。反過來，這個(ge) 係統又能指導宇通客車進行產(chan) 品規劃和市場規劃。

　　不得不承認，這位低調的掌門人似乎有著超乎尋常的敏銳洞察力和預測力。就在宇通客車準備向俄羅斯市場邁進之際，他就多次告誡秦揚文：這一兩(liang) 年都不是走量的時候，我們(men) 要向斯堪尼亞(ya) 和曼學習(xi) ，先把網絡和售後服務點布起來，然後再進入。

這就不難理解宇通客車為(wei) 何會(hui) 在2006年就斥資4000萬(wan) 元在聖彼得堡建立中心備件庫的原因。事實很快就證明了湯玉祥的前瞻性。由於(yu) 國內(nei) 其他客車製造商都沒有這麽(me) 做，這裏很快就成為(wei) 其他購買(mai) 中國客車的客戶采購備件的中心地。 更具說服力的一件事是，2007年聖彼得堡某公交公司換車，盡管之前他們(men) 購買(mai) 的是國內(nei) 另一主流客車製造商的產(chan) 品，但最終這300輛訂單被宇通客車納入囊中。據說，促使該客戶這麽(me) 做的主要原因就是之前購買(mai) 的那家中國客車製造商的配件跟不上。

　　你去打仗，我提供彈藥

　　2008年4月23日的莫斯科國際商用車展不但吸引了奔馳、曼、尼奧普蘭(lan) 、依維柯等國際商用車巨頭，國內(nei) 企業(ye) 如一汽、東(dong) 風、北方奔馳、重汽、江淮、宇通客車、海格客車、大金龍、小金龍、青年客車也前去參加，這個(ge) 陣容就是中國商用車的主流企業(ye) 陣容。對此，有觀察人士戲言，如果把中國參展企業(ye) 組合在一起，它將占去展館四分之一麵積——從(cong) 這裏就能看到，俄羅斯戰場已是處處烽火。

　　記者觀察到，在參展的中國企業(ye) 中，絕大部分都是俄羅斯當地代理商所為(wei) ，幾乎看不到中國企業(ye) 代表人士的身影。隻有宇通客車例外。在近1000平方米的室內(nei) 展館裏，宇通客車獲得俄羅斯GOST認證的6款產(chan) 品悉數登場。宇通客車海外市場的相關(guan) 人員也齊聚於(yu) 此。

　　2小時後，來自中國的商用車主流媒體(ti) 將在此見證宇通客車發布“價(jia) 值宣言”；24小時後，在中國的北京展覽館，宇通客車副總經理王文兵又將拉開國內(nei) 互動的“價(jia) 值宣言”帷幕。 需要注意的是，並不是作為(wei) 宇通客車今年品牌傳(chuan) 播鏈條上的重要一環，莫斯科展才會(hui) 如此受重視。就如前文所敘，在俄羅斯市場上，宇通客車與(yu) 其總代理商是共同成長起來的。

　　分析中國客車銷往海外市場的路徑，不外乎這麽(me) 兩(liang) 種：一種是通過中間貿易商，一種是通過企業(ye) 認可的代理商。曾經一度，究竟采用哪種模式一直是行業(ye) 熱議的話題。結論也高度一致，從(cong) 有利於(yu) 海外市場整體(ti) 戰略出發，相當多的企業(ye) 越來越傾(qing) 向於(yu) 代理商製。但在如何支持經銷商方麵，各個(ge) 企業(ye) 的做法卻又千差萬(wan) 別。

　　我們(men) 來看看宇通客車的做法。5年來，發生在Oleg Soldatkin身上的最大變化，莫過於(yu) 從(cong) 一個(ge) 不懂行的門外漢到成為(wei) 行家裏手的轉變——他吸納了包括海關(guan) 、清關(guan) 、物流、銷售、售後業(ye) 務等30多人組成的專(zhuan) 業(ye) 團隊，他旗下加盟的17家二級經銷商網絡已擴展到整個(ge) 俄羅斯。

　　至少目前來看，宇通客車對經銷商的表現是滿意的。“我們(men) 找的是最合適的經銷商。”秦揚文如此評價(jia) 道。而張新朋的解釋則是：“他是前線打仗的人，我們(men) 給他提供彈藥，給他劃地形。”

　　宇通客車對經銷商不遺餘(yu) 力的支持從(cong) 常駐人員數量中就可見一斑。保守的說法是，宇通客車常駐俄羅斯的代表有9人：銷售2人，售後5人（其中包括2名電器工程師，2名底盤工程師，1名配件管理員，翻譯2人。如此陣容在中國客車製造商中恐怕並不多見，甚至可以說是惟一的。

　　按照分工，這些常駐人員隻負責三件事：一是對代理商進行培訓；二是做質保鑒定；三是解決(jue) 疑難雜症。他們(men) 並不直接參與(yu) 銷售和售後服務，但在一些大項目的談判上，在產(chan) 品規劃、營銷活動策劃、市場調研以及品牌傳(chuan) 播方麵，卻都有宇通客車人的參與(yu) 。

　　在營銷中比較重要的一個(ge) 環節是讓終端客戶參觀宇通客車廠。效果還不錯，那些對宇通客車心存疑惑的客戶，尤其是一些大客戶，往往在看過宇通客車的生產(chan) 工藝後簽下了訂單。 Oleg Soldatkin就這麽(me) 一步步地成長起來。

　　與(yu) 中國其他客車製造商選擇實力雄厚，有背景有資源的代理商不同，相對來說，宇通客車選擇了一條較有難度的路，這就是秦揚文常對媒體(ti) 形容的“喜馬拉雅山的北坡路”。他對記者說，選擇這條路盡管需要更多勇氣和技巧，盡管在短期內(nei) 不一定得到回報，但好處是更能貼近終端市場，更能傾(qing) 聽到一線真實的聲音。

　　記者認為(wei) ，這裏還隱藏著一個(ge) 值得探討的大問題。在汽車業(ye) ，不管是國內(nei) 市場還是海外市場，製造商和經銷商之間永遠都是博弈-平衡-再博弈-再平衡的過程。頗有意味的是，在國內(nei) 市場，經銷商似乎永遠都處於(yu) 弱勢方，其命運往往被製造商所掌控。 而在海外市場，情形恰恰相反，由於(yu) 製造商對當地的人情世俗了解有限，加之天高皇帝遠，經銷商的運作往往事關(guan) 製造商在該市場上的未來命運，製造商隻能依靠經銷商來做市場。

　　這就是現實，越是強勢的經銷商，越存在“誰主導誰”的問題。注重短期利潤的經銷商有幾個(ge) 能靜下心來幫製造商穩固河山？做得好則皆大歡喜，但倘若走錯一步，對製造商的打擊則可能是致命的，甚至是永遠關(guan) 閉了這個(ge) 市場。宇通客車的做法顯然為(wei) 我們(men) 提供了另一種模式。

　　采訪中，Oleg Soldatkin希望借助記者向宇通客車傳(chuan) 達他的如下願望：俄羅斯是一個(ge) 新興(xing) 市場。對待這樣的市場，不管是產(chan) 品還是商務政策方麵，都應該更為(wei) 謹慎，畢竟，每個(ge) 市場有每個(ge) 市場的特點，盡管客車行業(ye) 有些共性的規律，但不能用共性的東(dong) 西來對待個(ge) 別的市場。否則，一旦做過了，就無法回頭再來。

　　“這麽(me) 多年來，我的最重要的工作就是怎麽(me) 讓我們(men) 雙方更加了解。”這位學商業(ye) 出身長得濃眉大眼的俄羅斯人說：“我們(men) 已經在這個(ge) 問題上花了5年時間，現在看來，這個(ge) 問題還得繼續下去。”

　　幾小時前，在展館的二樓會(hui) 議室裏，他在與(yu) 宇通客車的代理合作協議上鄭重簽下了他的英文名字。