盛夏時節，記者來到位於(yu) 山東(dong) 濰坊的濰柴集團，在生產(chan) 藍擎發動機的一號工廠，看到擁有國際一流生產(chan) 線的車間內(nei) ，工人們(men) 忙而有序，一台台發動機走下生產(chan) 線，被迅速裝進集裝箱，運往世界各地。而在廠門口，等著發動機裝運的卡車早已排成了一條長龍。

   “2010年，濰柴集團實現營業(ye) 收入911億(yi) 元，同比增長74%；實現利稅125億(yi) 元，同比增長85%；實現利潤94.4億(yi) 元，同比增長88%。”談起一年來的成績，總經理孫承平喜悅之情溢於(yu) 言表。

濰柴生產(chan) 車間

   一家柴油機小廠成長為(wei) 國內(nei) 最強的汽車零部件企業(ye) 集團之一，濰柴集團給我們(men) 提供了一個(ge) 全新的解讀樣本。

   不斷增強創新動力

   在濰柴動力展覽館的中心位置，一台寶石藍色的發動機十分引人注目。濰柴集團董事長譚旭光介紹說，這是濰柴根據市場中高端需求開發的我國第一台擁有完全自主知識產(chan) 權的大功率高速發動機，濰柴人把這台機器命名為(wei) “藍擎”。藍擎的問世，使高價(jia) 格的國外同類產(chan) 品在中國市場上再無競爭(zheng) 優(you) 勢。

   “如果沒有藍擎的問世，就沒有濰柴今天的輝煌。”前裝二班班長武朝輝告訴記者，當年國家投資1.4億(yi) 元，由濰柴從(cong) 國外引進了斯太爾發動機生產(chan) 線。盡管擁有這技術領先的產(chan) 品，但企業(ye) 機製、體(ti) 製等方麵的弊端與(yu) 市場問題結合在一起，使濰柴一度陷於(yu) 瀕臨(lin) 倒閉的困境。

   1998年6月，在濰柴最困難的時候，37歲的譚旭光被任命為(wei) 廠長。他上任後選擇的第一件事就是，給濰柴注入市場的基因，創造客戶，開拓市場。

   在譚旭光的帶領下，以前足不出戶的技術人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從(cong) 滿足消費者需求的角度來重新設計、改造發動機。企業(ye) 經過全麵改革，很快重現生機。

   然而，隨著市場開拓的不斷深入，濰柴人發現，像汽車發動機這樣的關(guan) 鍵零部件，中國的企業(ye) 大都集中在中低端市場，靠“價(jia) 格戰”爭(zheng) 奪有限的市場份額，而大功率發動機，由於(yu) 技術含量也高，研發難度大，多年以來都是被國外企業(ye) 把持著。麵對這樣的現實，譚旭光作出了一個(ge) 大膽的決(jue) 策：到全球發動機技術最前沿的歐洲設研發基地，借用外腦、聯合研發高端發動機。於(yu) 是，一支由濰柴技術中心主任佟德輝帶領的30人科研隊伍，來到了歐洲，和一家國際著名的發動機研發公司聯合建起了研發中心。

   聯合研發，讓濰柴飽嚐甜果。技術執行總裁孫少軍(jun) 說，2000年以前是引進、模仿、學習(xi) 階段；2000年到 2005年是和國外研發機構合作階段；“藍擎”之後，則是完全自主創新階段。通過藍擎發動機的研發，濰柴人實現了“四個(ge) 一”：搭建起了一個(ge) 研發平台，帶出了一支能戰鬥的科研隊伍，建立了一套先進的研發流程，形成了一套嚴(yan) 格的研發規範。

   在濰柴集團，記者還發現了兩(liang) 個(ge) 值得關(guan) 注的現象。一是濰柴“應用工程部”，這個(ge) 以技術匹配研究和開發為(wei) 主要職能的部門，卻屬於(yu) 營銷係統。二是濰柴的營銷人員大都是銷售技術複合型人才。