鄭州宇通客車股份公司正在為(wei) 優(you) 化自己的核心競爭(zheng) 力而努力，這將改變其整個(ge) 銷售、生產(chan) 及供應鏈管理的模式。

    這家國內(nei) 客車行業(ye) 的龍頭企業(ye) 在今年上半年取得了不俗的業(ye) 績：2008年上半年，其銷售額達到66億(yi) 元，同比增長44％；客車板塊銷售整車15200多輛，增幅達50％，繼續領跑整個(ge) 客車行業(ye) 。

    1997年，成立剛4年的宇通在上海證券交易所上市，成為(wei) 國內(nei) 客車行業(ye) 第一家上市公司，並建立起當時亞(ya) 洲規模最大的客車生產(chan) 基地。從(cong) 2003年開始，宇通客車進入發展快車道，連續6年保持兩(liang) 位數的增長速度。2007年，宇通銷售各類客車整車25522輛，較2006年同比增長41.5％，無論規模，還是國內(nei) 國外市場銷售業(ye) 績均在行業(ye) 繼續位列第一。

    一直以來，宇通客車的核心競爭(zheng) 力在於(yu) 一直堅持大規模定製生產(chan) 模式。與(yu) 奔馳等國際品牌沿用的先設計、再生產(chan) 和銷售的產(chan) 品導向模式不同，隻有10幾年曆史的宇通客車從(cong) 一開始就采用大規模定製生產(chan) 模式：以客戶需求為(wei) 導向，根據每位客戶的需求設計或調整車型，然後迅速調配零部件投入生產(chan) ，快速交貨。這種定製生產(chan) 模式使得宇通的客車產(chan) 品緊貼客戶需求，迅速打開了市場，也成就了宇通行業(ye) 第一的地位。

    不過，隨著企業(ye) 規模的不斷擴大，宇通賴以成名的大規模定製模式的缺陷也開始暴露出來。至今，宇通的供應鏈總監楊臻還記得去年初他剛到任時看到的情景——“生產(chan) 線上每天都在缺零部件”。

    大規模定製的缺陷

    根據客戶的個(ge) 性化需求進行大規模定製，並且保證快速交貨，需要宇通擁有強大的供應鏈管理能力。在大規模定製模式下，客戶訂單呈小批量、多批次的特點。當客戶提出對客車的需求後，宇通的設計部門會(hui) 根據客戶需求調整設計，迅速畫出新的車型圖紙，再由供應鏈部門根據設計配置零部件，論證新車型能否順利投產(chan) ，然後才能承諾具體(ti) 的交貨時間，最後進入生產(chan) 環節。

    從(cong) 客戶下單到向客戶承諾交貨時間，被稱為(wei) 訂單響應時間，訂單響應時間的長短是衡量一個(ge) 製造型企業(ye) 能力的重要標誌。最為(wei) 宇通人津津樂(le) 道的一組數據是：他們(men) 的訂單響應時間最快是7天，其國內(nei) 同行通常是1個(ge) 月，而它的國際競爭(zheng) 對手，如奔馳、沃爾沃客車等的訂單響應時間則是3個(ge) 月。

    7天的訂單響應時間所形成的競爭(zheng) 優(you) 勢，來自於(yu) 6年前宇通在信息化能力提升上的努力。2002年，宇通打破內(nei) 部信息孤島，建成了覆蓋設計、計劃、生產(chan) 、後勤、供應、財務、成本控製、質量管理、銷售、售後服務等經營業(ye) 務領域的ERP係統，公司決(jue) 策層可以在最短時間內(nei) 看到業(ye) 務運營狀況和財務數據，以支持決(jue) 策。宇通的信息總監王勝軍(jun) 介紹，這個(ge) 項目對宇通最大的改變是，根據宇通按需定製的業(ye) 務模式，將設計部門與(yu) 供應鏈部門統一在一個(ge) IT平台上，設計部門與(yu) 供應鏈部門的數據可以實時共享，設計部門按照客戶需求設計出一款新車後，供應鏈部門就能迅速地在配件數據庫中尋找配件並馬上給出是否能投產(chan) 的反饋。

    此外，宇通還通過ERP係統將影響力向上下遊產(chan) 業(ye) 鏈擴展，它開發了一係列協同網絡係統，供應商、銀行、代理商、售後服務站等合作夥(huo) 伴都能通過互聯網進入宇通的IT平台完成數據交換。宇通通過IT平台實現了對上下遊的管理，保證供應商能及時供貨，這樣它的生產(chan) 線才能日夜不停開工，保證自己在交貨速度上的優(you) 勢。

    不過，隨著企業(ye) 規模的擴大，這種大規模定製的模式逐漸給宇通的供應鏈管理帶來了越來越大的壓力。其國際競爭(zheng) 對手在大規模生產(chan) 模式下，一種車型被設計出來後即被生產(chan) 出成千上萬(wan) 輛進行銷售，采購生產(chan) 都很規範，具有相對較高的利潤空間。而宇通在大規模定製的模式下，有的車型僅(jin) 生產(chan) 幾十輛或上百輛就會(hui) 停產(chan) ，采購難以預測，供應也難以保證，成本則會(hui) 提高很多。在最初搶占市場的發展階段，宇通的很多訂單都會(hui) 按照客戶需求重新設計，這使得宇通客車的車型高達200多種，並且還在不斷增加。

    過分注重滿足客戶需求，給宇通的供應鏈帶來了很大壓力。客戶的很多個(ge) 性化的設計需要個(ge) 性化的零部件來配合，有時這些零部件需要供應商重新設計或定做，因此很難保證供貨時間，於(yu) 是會(hui) 導致生產(chan) 線經常因為(wei) 缺零部件而陷於(yu) 停滯。有的客戶甚至要求宇通重新整合底盤，這需要他們(men) 重新進行產(chan) 品安全性等一係列測試，使得交貨周期進一步延長。

    盡管宇通訂單響應的最快速度仍是7天，但這僅(jin) 是在客戶選擇現有常見車型時才能獲得的時間保證。“我們(men) 按訂單生產(chan) ，每個(ge) 訂單都要走從(cong) 設計到生產(chan) 、物流的一整套流程，有的訂單完成很快，有的要重新設計，完成就很慢。以前，各種流程混在一起，管理很混亂(luan) 。”王勝軍(jun) 說。

    2007年上半年，宇通決(jue) 定進行供應鏈轉型項目，解決(jue) 生產(chan) 線上日益嚴(yan) 重的缺少零部件的問題。當時，新上任的供應鏈總監楊臻認為(wei) ，通過調整供應商戰略來保證零部件即時供貨和生產(chan) 順利進行，是一種頭痛醫頭、腳痛醫腳的行為(wei) ，隻能尋找出更合理地預測與(yu) 采購方式，才能從(cong) 根本上提升供應鏈效率。隨後，宇通的董事長湯玉祥將這個(ge) 項目定位為(wei) 宇通的企業(ye) 轉型項目。

    轉向有序定製

    “事實上，很多客戶的個(ge) 性化需求是沒必要的，他們(men) 自己也不知道對客車做這樣或那樣的修改是否有必要，有時隻是看別人的車好，就要做成那樣，而這樣卻影響了宇通的生產(chan) 成本和供貨速度。”楊臻說，“所以我們(men) 應該主動引導客戶需求，減輕供應鏈的負擔”。

    根據引導客戶需求的目標，宇通將整個(ge) 供應鏈模式分成“MTO（麵向訂單生產(chan) ）、ETO（麵向訂單設計）、ETO＋”等3類。MTO是指客戶訂購已有車型，或是不需要做重新設計、大量修改就可以投產(chan) 的車型，這種訂單可以迅速投產(chan) 並完成交貨。用MTO模式生產(chan) 客車，宇通可以預先生成比較準確的物料計劃以提高采購效率，且因為(wei) 是成熟產(chan) 品，客車的質量、安全性也比較高。ETO是指需要大量改動產(chan) 品設計的訂單，需要重新設計、重新采購或定製零部件，交貨期普遍比較慢，供應鏈管理比較複雜。“ETO＋”則是指需要改動底盤的訂單，它需要重新做客車的安全及質量測試，基本等於(yu) 重新設計一個(ge) 新車型。“我們(men) 理想的比例是，80％的客戶需求都用MTO模式滿足，20％由ETO模式滿足，盡量避免ETO＋模式。”楊臻說。

    為(wei) 了完成企業(ye) 轉型的任務，宇通對整個(ge) 管理流程進行了重新設計，從(cong) 完全由客戶訂單驅動的流程管理轉向主動引導客戶需求的有序管理方式。在設計環節，設計部門根據前兩(liang) 年在ERP係統中積累的銷售數據，分析了不同地區、不同用途的客戶需求，對宇通已積累的車型進行了重新整理，剔除了一些不必要的個(ge) 性化設計，將原有的200多種車型縮減到60多種。“這些車型和配置已經測試過，而且配件也已經準備好了，客戶隻要下單就可以馬上生產(chan) 。”王勝軍(jun) 說。

    在銷售環節，宇通給一線銷售人員配備了筆記本電腦，他們(men) 隻要通過互聯網登錄到宇通的IT平台，就能馬上查到相關(guan) 推薦車型和配件的庫存及供貨信息。銷售人員隻需移動鼠標選擇相應的配件，就能馬上通過電腦屏幕向客戶呈現出他們(men) 需要的車型，並當場向客戶承諾交貨周期。“以前，銷售人員沒法獲得IT係統支持，他們(men) 隻能打印一張配件清單做銷售參考，在客戶提出個(ge) 性化車型後，銷售人員會(hui) 再跟設計部門與(yu) 供應鏈部門溝通這種車型是否可行，多久才可以交貨。這種做法工作量大、準確度也不高。”王勝軍(jun) 解釋道。

    如今，宇通的銷售人員可以根據車型和配件信息盡可能將客戶引向MTO模式。“我們(men) 這樣做不是不滿足客戶的個(ge) 性化需求，而是不讓他們(men) 天馬行空地去想象不切實際的需求，其實根據不同地區、不同用途、不同氣侯條件等因素，再加上客戶對耐用性、安全性等的需求，我們(men) 可以事先設計出若幹種車型，這樣實際上是向客戶提供更符合他們(men) 真實需求的產(chan) 品。”楊臻說。

    為(wei) 了支持銷售模式的轉變，王勝軍(jun) 在宇通ERP的基礎上，進行了新功能開發。當銷售人員現場拚出車型圖後，客戶一旦點頭，訂單就會(hui) 馬上傳(chuan) 回ERP係統，係統自動將訂單分配給供應鏈部門、生產(chan) 部門一起完成訂單。“MTO模式下的生產(chan) 更趨於(yu) 標準化，個(ge) 性化定製帶來的采購、生產(chan) 上的不確定性將大大減少。”楊臻說。

    當現有車型不能滿足客戶需求時，宇通的銷售人員會(hui) 為(wei) 客戶生成一個(ge) ETO訂單，將其個(ge) 性化需求寫(xie) 入訂單，通過信息係統傳(chuan) 回設計部門和供應鏈部門，進行設計修改與(yu) 配置零部件。

    如今，宇通的銷售部門和設計部門改變了以往根據客戶天馬行空的需求進行工作的無序狀態，銷售人員根據企業(ye) 的現有資源引導客戶進行購買(mai) ，而研發人員麵對的也不再是具有想象力和個(ge) 性化愛好的需求，而是一個(ge) 個(ge) 被約束好的可執行的產(chan) 品模塊。

    按照楊臻的計算，當宇通的MTO訂單比例達到90％、ETO訂單占到10％時，宇通正在滿足客戶個(ge) 性化需求與(yu) 降低供應鏈成本、提高訂單響應速度之間尋找一個(ge) 最佳平衡點。目前，宇通的MTO與(yu) ETO訂單各占一半。不過，宇通這種引導客戶需求的新模式對生產(chan) 效率的改進效果已經顯現出來。在企業(ye) 轉型項目運行了近1年後，宇通MTO模式的生產(chan) 順暢率已達到90％以上，對客戶的承諾滿足率達到99％以上，同一產(chan) 品的生產(chan) 速度也比以前提高了2~3天。