宮儀(yi)
進入2007年，大中型客車行業(ye) 主流企業(ye) 的品牌強弱格局再次發生變化。在經曆了短暫的鞏固盤整期後，在2007年，大金龍品牌再度發力，一係列令人眼花繚亂(luan) 的手法令行業(ye) 為(wei) 之側(ce) 目。
從(cong) 2007年初開始，大金龍循序漸進推出的“中國客車專(zhuan) 家”的新定位發人震聵，“細微之處，專(zhuan) 業(ye) 之道”的新主張令人耳目一新，名為(wei) “發現之旅”的年度品牌活動暨新產(chan) 品上市活動影響深遠，以360°傳(chuan) 播為(wei) 核心的整合傳(chuan) 播計劃周密、執行到位，以上種種，無不明證了大金龍品牌建設思路的巨大改變和品牌實踐能力的大幅提升。
究其根源，大金龍今年品牌成功轉型的靈魂在於(yu) 其新定位——“中國客車專(zhuan) 家”的提出。今年年初，自大金龍低調提出“中國客車專(zhuan) 家”的新定位以來，行業(ye) 內(nei) 對於(yu) 大金龍新定位的各種評論不絕於(yu) 耳，有人擊節叫好，有人不以為(wei) 然，但是，從(cong) 客觀效果看，經過為(wei) 期一年的運作，大金龍“中國客車專(zhuan) 家”的新定位已經有效傳(chuan) 播到位，大金龍“專(zhuan) 業(ye) 精深，追求細節”的新形象已經深入人心。
本文將首次揭密大金龍“中國客車專(zhuan) 家”的新定位的醞釀、構思及發布過程，為(wei) 大中型客車企業(ye) 品牌建設提供一個(ge) 生動鮮活的案例。
回顧全年曆程，大金龍的新定位的確立和發布經曆了如下四個(ge) 階段：內(nei) 部思考推演階段；外部檢視驗證階段；確定與(yu) 初次發布階段；正式應用傳(chuan) 播階段。
第一階段：內(nei) 部思考推演
2007年初，大金龍新組成的品牌管理團隊在反思以前年度品牌工作的基礎上，對大金龍品牌進行了“SWOT”分析。
首先，對大金龍品牌的優(you) 勢和劣勢進行了分析，分析結果為(wei) ：
S優(you) 勢：最早的國產(chan) 豪華客車；中高檔產(chan) 品的品牌形象；市場保有量最大；旅遊客車市場的霸主；高檔公交客車的新龍頭；市場表現多年穩健。
W劣勢：沒有進入高端品牌行列；品牌核心價(jia) 值模糊；主打產(chan) 品不夠強勢；傳(chuan) 播手段單一；相似品牌混同複雜。
根據大金龍品牌的優(you) 勢和劣勢分析結果，內(nei) 部團隊產(chan) 出大金龍品牌的競爭(zheng) 優(you) 勢（Competitive Advantage）為(wei) ：專(zhuan) 注於(yu) 中高檔客車研發、製造的“經典”品牌。
接下來，對大金龍品牌所麵臨(lin) 的機遇和威脅進行了分析，分析結果為(wei) ：
O機遇：國家鼓勵自主品牌發展；服務成為(wei) 下一個(ge) 競爭(zheng) 重點；新興(xing) 市場不斷呈現；地方政府的大力支持。
T威脅：主流競爭(zheng) 對手強勢進攻；後起之秀蓬勃發展。
根據上述分析，得到對於(yu) 行業(ye) 品牌競爭(zheng) 環境的結論即產(chan) 出關(guan) 鍵議題（Key Issue）為(wei) ：客車行業(ye) 的品牌“戰國時代”尚未出現霸主。
根據以上兩(liang) 個(ge) 結論，大金龍當前所麵臨(lin) 的品牌挑戰呼之欲出，那就是：如何利用大金龍的現有優(you) 勢資產(chan) 打造中國客車的領導品牌。
其次，運用美國品牌專(zhuan) 家艾·裏斯和傑·特勞特的品牌定位理論尋求大金龍的品牌新定位。
艾·裏斯和傑·特勞特認為(wei) ，“品牌定位”是指通過傳(chuan) 播手段，使產(chan) 品占據預期客戶頭腦裏產(chan) 品梯子的某一位置。比如，VOLVO的品牌定位是“安全”，BMW的品牌定位是“駕駛的樂(le) 趣”等等。
根據艾·裏斯和傑·特勞特的思想，成功的品牌定位必須具備如下五個(ge) 要素：清晰、簡練、易於(yu) 傳(chuan) 播；合乎目標對象的喜好；競爭(zheng) 者尚未擁有；公司能力、資源支持；、符合公司中長期發展戰略。
由此，大金龍品牌管理團隊采取以下五步驟進行品牌定位思考：
1、檢視公司目前在客戶心目中的位置
2、研判公司未來期望達到的位置
3、審計競爭(zheng) 對手的位置和手段
4、核實是否有足夠資源支持新定位
5、檢查新定位是否符合公司戰略
品牌定位第一步：檢視公司品牌目前在客戶心目中的位置，即厘清當前“大金龍現在哪裏？”的問題。
大金龍經過十餘(yu) 年時間，已經打造出來具有自身特色的產(chan) 品線。經過訪談，大金龍最容易引發顧客的產(chan) 品聯想包括：自主研發，自主創新，外形靚麗(li) ，中高檔，可信賴的品質，高性價(jia) 比，“國車”。
而大金龍最經常引發顧客的精神聯想包括：有曆史底蘊的，有優(you) 良企業(ye) 文化的，有創造力的，成熟的、大氣的，快速反應的，服務周到的，善於(yu) 學習(xi) 和創新的，行業(ye) 貢獻最大的，有民族精神的，有社會(hui) 責任感的，深懷理想、抱負遠大的。
品牌定位第二步：研判公司未來期望達到的位置，也就是通過內(nei) 部高層訪談厘清“大金龍要去哪裏”的問題。
結合對於(yu) 公司中高層的訪談，我們(men) 歸納了大金龍的未來期望：集“創新技術、精進品質、卓越服務”於(yu) 一身的優(you) 秀企業(ye) ；成為(wei) 國內(nei) 最具實力的客車製造商，成為(wei) 行業(ye) 龍頭；成為(wei) 海外最知名的中國客車品牌之一；進入世界TOP7，成為(wei) 服務和影響世界客運事業(ye) 的重要力量。
品牌定位第三步：審計所麵臨(lin) 的競爭(zheng) 對手的現有位置，也就是厘清“競品在說什麽(me) ”的問題。
通過分析，我們(men) 認為(wei) ，當前大中型客車行業(ye) ，最具品牌影響力和號召力的當屬最重要的第一陣營，即“三龍一通”，而在這個(ge) 陣營中，宇通最具實力，承擔領跑的角色，其“耐用”營銷已經幫助其成功確立產(chan) 品的核心價(jia) 值符號；蘇州金龍最具潛力，正在奮起直追，“安全為(wei) 本”的品牌訴求非常清晰，但是，對其市場營銷的幫助尚難確認；廈門金旅，多年來扮演“跟隨者”的角色，品牌仍缺乏係統規劃。
綜合分析，無論宇通還是蘇州金龍，都以產(chan) 品的單點功能訴求作為(wei) 其品牌核心價(jia) 值的發端，已經成為(wei) 行業(ye) 品牌建設的固定模式，追隨者眾(zhong) 多。
大金龍必須獨辟蹊徑。路在何方？
在頭腦風暴的時候，大金龍團隊發現了兩(liang) 個(ge) 重要線索：
其一，根據外部市場調查結果，大金龍的產(chan) 品，在廣大客戶心目中，經年累月後，逐漸積澱了一個(ge) “做工精細、工藝一流”的深刻印象。這種品牌印象的核心意義(yi) 是客戶對於(yu) 大金龍產(chan) 品製造能力的充分肯定。
其二，根據內(nei) 部訪談結果，很多來自市場一線的業(ye) 務員談到，在麵對麵與(yu) 顧客溝通時，無論是試圖說服客戶在眾(zhong) 多競爭(zheng) 廠家中選擇我公司產(chan) 品，還是和客戶進行議價(jia) 談判時，“用料上等、做工精湛”通常也是他們(men) 的利器，而且往往奏效。
以此為(wei) 基礎，初步確定一個(ge) 主導的策略方向，那就是“中國客車製造專(zhuan) 家”。因為(wei) 這是對公司產(chan) 品的核心競爭(zheng) 力的精要概括，非常容易形成品牌核心價(jia) 值的來源。在這時，內(nei) 部的分歧開始出現，焦點在於(yu) 是否保留“製造”兩(liang) 字。反對的人的理由是擔心突出“製造”，會(hui) 明顯拉低公司技術創新和產(chan) 品研發的價(jia) 值，也有悖於(yu) 當前鼓勵自主創新的國家產(chan) 業(ye) 宣傳(chuan) ，不利於(yu) 公司整體(ti) 品牌形象的塑造。
經過反複溝通，團隊逐漸形成共識，方向進一步聚焦在“中國客車專(zhuan) 家”的定位上。
緊接著，內(nei) 部團隊又開展了多次富有成效的頭腦風暴，按照品牌定位理論對“中國客車專(zhuan) 家”進行驗證。
品牌定位第四步：評判公司現有資源能否支持新定位。
通過內(nei) 部資源和能力分析，大金龍至少在以下八個(ge) 方麵擁有充沛的資源以支持其專(zhuan) 業(ye) 精深的專(zhuan) 家形象：一、專(zhuan) 業(ye) 經驗，優(you) 勢無可匹敵；二、專(zhuan) 有技術，引領業(ye) 界風尚；三、專(zhuan) 享工藝，鍛造一流產(chan) 品；四、專(zhuan) 精品質，客戶價(jia) 值至上；五、專(zhuan) 誠服務，建樹絕佳口碑；六、專(zhuan) 才造車，國車通行世界；七、專(zhuan) 心育人，無愧行業(ye) 領袖；八、專(zhuan) 屬基地，接軌國際水準。
品牌定位第五步：檢查新定位是否符合公司中長期戰略。
巧的是，在品牌團隊進行定位重新思考之前，大金龍剛剛在內(nei) 部發布了公司2007年-2010年中期戰略思想，其核心為(wei) “整合外部戰略資源，集成創新技術，推動服務轉型，成為(wei) 中國客車製造和服務專(zhuan) 家，並提升國際經營能力，服務世界交通，躋身世界七大客車製造廠商之列”。
中期戰略中關(guan) 於(yu) “成為(wei) 中國客車製造和服務專(zhuan) 家”的表述給了品牌團隊堅持“中國客車專(zhuan) 家”的新定位以更大的信心。
經過以上五步的定位思考，大金龍品牌管理團隊內(nei) 部已經達成高度共識，大膽決(jue) 定在2007年全力主打“中國客車專(zhuan) 家”的品牌新定位。
在這時，我們(men) 還深入分析了在此定位下的核心價(jia) 值、擬人化品牌形象和優(you) 勢。
大金龍的核心價(jia) 值設定為(wei) ：值得信賴的專(zhuan) 家品質；著力要塑造的品牌形象為(wei) 值得信賴、專(zhuan) 業(ye) 權威、博大精深、講究誠信、有社會(hui) 責任感、有理想的專(zhuan) 家形象。
形象擬人化：外表俊朗、內(nei) 心豁達，有深刻涵養(yang) ，沉穩幹練，追求理想，在某一領域有著成功經曆和突出貢獻，領導氣質鮮明。
總結起來，“中國客車專(zhuan) 家”的定位有如下優(you) 勢：
- 搶占行業品牌建設的製高點，有高度；
- 繼承國車金龍的品牌資產，有連續性；
- 適合作為長期目標、可持續努力的，有延展性；
- 簡單上口、易傳播、易聯想，有張力；
- 符合“世界客車在中國 中國客車看金龍”的行業共識，有行業認知基礎；
- 絕對不同於競爭對手，能快速形成品牌區隔，另辟蹊徑，不同於單點功能訴求，具有明顯的差異性。?
第一階段是尋找新定位的最關(guan) 鍵階段，因為(wei) 內(nei) 部思考推演階段其實就是策略思考的完整過程。其中對於(yu) 多個(ge) 品牌建設方向的反複求證，體(ti) 現了內(nei) 部團隊在思考功力的不斷提升。最終確定為(wei) “中國客車專(zhuan) 家”之前，首先在團隊內(nei) 部，進行了多次的正反方辯論，此舉(ju) 保證了新定位在思考邏輯上能立於(yu) 不敗之地。
第二階段：外部檢視和驗證
在內(nei) 部形成共識之後，因為(wei) 事關(guan) 重要，大金龍品牌管理團隊決(jue) 定在正式應用前向外部再次求證“中國客車專(zhuan) 家”新定位的可行性。
大金龍發動了三個(ge) 事件，來對醞釀中的“中國客車專(zhuan) 家”新定位進行驗證。
事件一：進行廣告公司的招標比稿。
鑒於(yu) 品牌建設全新思路的需要，大金龍決(jue) 定更換品牌合作夥(huo) 伴。經過慎重考慮，向福建省內(nei) 總共七家實力較強的廣告公司主動發出邀請。
我們(men) 以“中國客車專(zhuan) 家”的新定位和“好工藝、好品質”的2007年銷售主張為(wei) 基礎，要求投標的廣告公司完成：
- 根據《大金龍品牌新定位和2007年之銷售主張解釋》，擬定詳細的品牌行動計劃提案；
- 圍繞品牌新定位、2007年之銷售主張及傳播方式，創作若幹大金龍品牌形象平麵係列廣告，規格、形式不限。
這相當於(yu) 命題作文。但是，從(cong) 驗證的角度出發，又為(wei) 新的思想留下了空間。提案要求所有參與(yu) 的廣告公司原則上以所提供的“中國客車專(zhuan) 家”的品牌定位展開論述，除非廣告公司能提出並能論證清楚更確切更合適的品牌新定位。
時間緊迫，安排為(wei) 1月12日發出邀請函，1月30日提案正式比稿。
最終的結果是，前來正式參加比稿提案的廣告公司中，四家認同“中國客車專(zhuan) 家”的定位，三家表示不認同，並重新定位。
這個(ge) 結果，測試到了外部專(zhuan) 業(ye) 公司對於(yu) 品牌新定位的基本態度。後來最終中標的奧美，其提案是在“中國客車專(zhuan) 家”的前提下完成的。這也是第一次驗證中的一大成果。
事件二：召開媒體(ti) 懇談會(hui) 。
3月12日，在BAAV上海展開展前一天，大金龍會(hui) 同已經確定比稿勝出的奧美，在上海光大會(hui) 展中心酒店召開媒體(ti) 懇談會(hui) 。中國汽車報、中國交通報、商用汽車必威betway官网网页登录、商用汽車、交通世界、中國betway最新网站、中國客車統計信息網等行業(ye) 主流媒體(ti) 悉數受邀到場。懇談會(hui) 上，大家簡要總結了大金龍2006年品牌表現，之後由奧美客戶總監按照其提案內(nei) 容講解了圍繞“中國客車專(zhuan) 家”下的2007年品牌策略和行動計劃。會(hui) 議的重要內(nei) 容是請各位資深媒體(ti) 人就大金龍的品牌新定位發表意見。
會(hui) 議討論得異常激烈。針對 “中國客車專(zhuan) 家”的定位，起初意見分歧很大：部分媒體(ti) 認為(wei) 大金龍的技術實力不足以支撐新定位，另外一部分媒體(ti) 則肯定了新定位非常有創意，是行業(ye) 品牌建設的新思路，認為(wei) 值得探索。唇槍舌劍，針鋒相對。又是一場精彩辯論。
在這場懇談會(hui) 上，進一步厘清了未來推廣新定位的一個(ge) 基本思路，即避開單純談技術實力，將“專(zhuan) 家”引向更寬泛的一個(ge) 概念。這也是後來大金龍最終確定了2007年品牌建設中新定位與(yu) 新主張共同推進的策略來源。
會(hui) 議討論向縱深展開之後，越來越多的媒體(ti) 趨向於(yu) 讚同“中國客車專(zhuan) 家”的新定位。第二次的驗證進一步加強了大金龍的信心。
事件三：展開市場調查。
在廣告公司和媒體(ti) 兩(liang) 個(ge) 渠道驗證之外，我們(men) 認識到更有必要在客戶層麵對我們(men) 的新定位進行驗證。這就是之後委托全球第四大市場調查公司——GFK公司在全國範圍展開市場調查的出發點。經過和GFK公司的討論，決(jue) 定分別展開定性和定量兩(liang) 個(ge) 調查項目，重點對“中國客車專(zhuan) 家”需要什麽(me) 樣的特質、大金龍與(yu) “中國客車專(zhuan) 家”的符合程度、未來改進方向進行調查。
雖然由於(yu) 其他原因，GFK的市場調查延至7月份之後才正式展開，但，通過市場調查，進一步確認：大部分受訪客戶接受大金龍的“中國客車專(zhuan) 家”的品牌新定位。
在進行外部驗證的同時，大金龍團隊也與(yu) 奧美進行密切互動，加快製訂2007年的品牌行動計劃。在這個(ge) 階段，奧美運用其“品牌資產(chan) 光譜掃描”的工具，對大金龍的品牌特性進行診斷。奧美認為(wei) “產(chan) 品”是最能支持專(zhuan) 家形象的訴求，但“產(chan) 品” 也是客車品牌雷同的訴求，因此建議“同中求異”，從(cong) 大金龍做事的方式和態度切入，帶出“產(chan) 品”的優(you) 勢，創造品牌差異化的形象。
為(wei) 了與(yu) “中國客車專(zhuan) 家”的品牌新定位相呼應，並配合不刻意渲染“專(zhuan) 家”形象而將重點置於(yu) “產(chan) 品”利益的基本策略，確定新的品牌主張已經迫在眉睫。
奧美給出了三個(ge) 建議：領先之道，盡在細節；細微之處見領先工藝；細微之處，專(zhuan) 業(ye) 之道。
最終共同的選擇是“細微之處，專(zhuan) 業(ye) 之道”，這也正式成為(wei) 大金龍新的品牌主張。
在前兩(liang) 個(ge) 階段之後，經過縝密思考、嚴(yan) 謹驗證而最終確定的2007年品牌推廣的要素已經全部準備完畢。之後進入執行階段。
第三階段：確認和初次發布
2007年第一個(ge) 重要事件就是3月13日在上海舉(ju) 行的BAAV亞(ya) 洲展。大金龍再次以豪華陣容出擊。
雖然，之前新定位和新主張已經確立，但是，由於(yu) 準備車展的時間倉(cang) 促，大金龍決(jue) 定放棄在本次車展的物料上全麵貫徹新的品牌理念，隻在上海車展期間作低調發布。
發布的主渠道在展台中央的形象柱體(ti) 上，與(yu) 大金龍的LOGO相匹配，“中國客車專(zhuan) 家”六個(ge) 字並不張揚。除此之外，其他所有物料仍然保持過去的提法，未作改變，連“金龍客車 通行世界”的舊主張都被原樣保留。
雖然細心的人會(hui) 注意到這種變化，但是，包括大部分競爭(zheng) 對手在內(nei) ，此時並未意識到大金龍在2007年即將實施的巨大變化。
第四階段：正式應用傳(chuan) 播
上海車展後一個(ge) 月，北京第六屆國際商用車展會(hui) 開幕。由於(yu) 事先進行了充分準備，大金龍已將所有在車展現場將要露麵的物料如展台標識、平麵資料全部進行了轉換。時隔僅(jin) 僅(jin) 一個(ge) 月，大金龍新的品牌定位和主張的正式應用讓行業(ye) 很多人感到意外和突然，因此在行業(ye) 內(nei) 造成的視覺衝(chong) 擊力非常震撼和強大。
此次參展正式宣告了2007年以“中國客車專(zhuan) 家”為(wei) 靈魂的品牌新策略正式付諸實施。
銳意創新，不斷前行，正是大金龍將近20年來不斷挑戰自我、超越對手的真實寫(xie) 照，大金龍也因此躋身行業(ye) 第一陣營，並且不斷加力領跑。
自2006年底開始至今，大金龍不安現狀，刻意思索，以“中國客車專(zhuan) 家”為(wei) 品牌建設的基點和核心，形成了獨特的品牌策略，並以此發想，展開了富有成效、影響深遠的品牌實踐活動，成為(wei) 2007年行業(ye) 品牌建設的最大亮點。
"，並停止使用舊商標。
