年銷售收入增長 100 倍，利稅增長124倍，利潤增長530 倍，資產(chan) 總額增長21 倍——短短10 年之內(nei) 就由一個(ge) 瀕臨(lin) 破產(chan) 的行業(ye) 配角成長為(wei) “中國動力”的領跑者。為(wei) 什麽(me) 是濰柴?

   作為(wei) 國內(nei) 最大的汽車零部件集團，其自主研發投產(chan) 的國內(nei) 首台擁有完全自主知識產(chan) 權的“藍擎” 大功率歐Ⅲ發動機曾讓胡錦濤總書(shu) 記駐足良久、連連點頭——在行業(ye) “以市場換技術”整體(ti) 不盡如人意的情形下，擎起“ 中國創造” 大旗的，為(wei) 什麽(me) 又是濰柴?

   收購湘火炬，重組ST 山東(dong) 巨力，並購法國博杜安，6月18日，以濰柴控股集團為(wei) 核心的山東(dong) 重工集團掛牌成立——一個(ge) 老國企充分利用市場機製，在資本運營中遊刃有餘(yu) 。為(wei) 什麽(me) 還是濰柴?

   帶著這些疑問，記者走進濰柴，一探究竟。

   審時度勢，順勢而為(wei)

   在一個(ge) 完全競爭(zheng) 的市場上，企業(ye) 欲勝出，必須清醒認識麵臨(lin) 的風險，同時等待跨越發展的良機，完成破繭成蝶的一躍。戰略決(jue) 策者需要做的是審時度勢，順勢而為(wei) 。

   作為(wei) 一家為(wei) 重卡企業(ye) 配套的發動機廠，因產(chan) 品結構單一受製於(yu) 人是濰柴的先天性不足，化解風險就要拉長產(chan) 業(ye) 鏈條，探索多元化經營。在發展緊要關(guan) 頭，濰柴適時走出了三步棋：進軍(jun) 工程機械領域、“三三製”產(chan) 權改革、收購湘火炬。

   讓單純為(wei) 重卡配套的斯太爾發動機轉而為(wei) 工程機械配套，是譚旭光1998年任廠長不久後作出的一項重大決(jue) 策。放眼國內(nei) ，柴油機行業(ye) 群雄並起，汽車市場競爭(zheng) 激烈，工程機械領域卻是空白。譚旭光決(jue) 定“多挖一口井打水吃”，目標就在工程機械。

   這一“轉向”給濰柴帶來多大效益呢?數據顯示：目前，濰柴10升發動機在5噸裝載機動力市場占有率超過82% ，中速機在同功率船用動力市場占有率超過80% ，在100—800 千瓦發電設備市場占有率超過50% 。完善的產(chan) 品結構讓濰柴在國際金融危機肆虐的 2008 年還保持了21% 的營業(ye) 收入增長率。

   2002年底，當企業(ye) 扭虧(kui) 為(wei) 盈後，濰柴開始全麵推行“三三製”產(chan) 權改革：將1/3 的企業(ye) 資產(chan) 和職工隨斯太爾主營業(ye) 務剝離，成立濰柴動力股份有限公司，按照現代公司治理模式做大做強; 1/3的原企業(ye) 中速機業(ye) 務和職工留在老濰柴，形成中速機生產(chan) 基地;剩餘(yu) 零部件廠及 3000多名職工帶資分流，實行民營化轉製。

   甩掉包袱，突出主業(ye) ，輕裝上陣，對濰柴來說是一場脫胎換骨的革命，其意義(yi) 極為(wei) 深遠，此後一連串眼花繚亂(luan) 的資本運營大戲也都以此發軔：2004年3月，核心業(ye) 務隨濰柴動力在香港聯交所上市，融資1.7 億(yi) 美元; 2006年8月，重組ST 山東(dong) 巨力，實現存續資產(chan) 中速機業(ye) 務借殼上市。而 13 個(ge) 輔業(ye) 單位成功改製後，引資5000 萬(wan) 元，累計新增就業(ye) 崗位 6000多個(ge) ，盤活國有資產(chan) 2.5億(yi) 元。

   對老濰柴來說，更大的風險在於(yu) 一種行業(ye) 趨勢，即所有整車廠發展到一定規模都想自己上發動機。濰柴要保住優(you) 勢，必須在規模、技術、品牌和營銷等方麵擁有更強的競爭(zheng) 力。2005年8月，濰柴出手果斷，以10.23億(yi) 元“拍”下湘火炬。是役將陝西重汽、法士特齒輪箱、漢德車橋和株洲火花塞一舉(ju) 收入麾下，濰柴由此能夠提供“動力總成一攬子解決(jue) 方案”，整合形成競爭(zheng) 力強勁的完整汽車產(chan) 業(ye) 鏈條。2009年1月底，國際金融危機硝煙未散，濰柴逆勢“抄底”，以299 萬(wan) 歐元成功並購賬麵價(jia) 值 1381 萬(wan) 歐元的法國博杜安公司，為(wei) 進軍(jun) 歐洲市場建立了橋頭堡。

 
   關(guan) 鍵技術永遠引不來

   在技術上走“引進消化吸收再創新”路線，是後進國家趕超先進的一條捷徑，但這種“以市場換技術”的策略，在國內(nei) 實施效果卻不盡如人意，常常是技術沒引來，反丟(diu) 了市場、失了品牌。

   譚旭光認為(wei) ，避免陷入“引進—落後—再引進—再落後”的怪圈，必須在“消化吸收”上下足功夫;同時要明白關(guan) 鍵技術是永遠引不來的，企業(ye) 要敢於(yu) 自主研發。

   濰柴的“起家”產(chan) 品，是上世紀80年代從(cong) 國外引進的重卡斯太爾發動機。濰柴的過人之處在於(yu) 把斯太爾技術做到了極致。譚旭光提出：衡量產(chan) 品的最終標準是用戶滿意度。引進來外國發動機，不是想法怎麽(me) 做得更像，而要根據中國的氣候、交通和地形，研究如何讓產(chan) 品穩定性更好、性價(jia) 比更高。研發觀念的轉變讓濰柴科技人員走出辦公室，沉到市場一線。將發動機從(cong) 卡車“移植”到工程機械，就是根據市場需求對斯太爾技術應用的“再創新”。依靠持續創新，濰柴每年推出的新產(chan) 品從(cong) 數十款增至數百款，成為(wei) 中國第一家銷售收入過百億(yi) 的發動機企業(ye) 、世界第一家10 升發動機單一品牌銷量超 25 萬(wan) 台的企業(ye) 。

   開展重大技術攻關(guan) 是有風險的，企業(ye) 不是研究所，要算投入產(chan) 出賬。2003年，當自主研發起步時，濰柴對研發體(ti) 製大膽變革，在世界發動機三大高地之一的奧地利與(yu) AVL 公司合建研究中心，常年派駐20多位工程師。譚旭光的觀點是：與(yu) 其花錢買(mai) 技術，不如把人送出去，把技術學回來。兩(liang) 年後，中國首台擁有完全自主知識產(chan) 權的大功率歐Ⅲ發動機宣告問世。