“一個(ge) 企業(ye) 單純追求規模不可能實現可持續發展，要注重企業(ye) 的內(nei) 在成長。”從(cong) 1998年虧(kui) 損3億(yi) 多元到2007年實現盈利34億(yi) 元，譚旭光就是通過這種“內(nei) 在成長”促使濰柴實現蛻變。

　　身為(wei) 濰柴控股集團有限公司（下稱“濰柴集團”）董事長、濰柴動力股份有限公司（下稱“濰柴動力”）董事長，譚旭光說：“濰柴動力未來發展的基本思路是：打造全球先進的以動力總成係統為(wei) 核心的運輸和工程設備的供應商。”為(wei) 了這個(ge) 全新的模式，他堅持了十年的創新道路。

　　今年下半年，國Ⅲ排放標準正式實施，受其影響，重卡市場下滑趨勢將明顯，譚旭光對《第一財經日報》說：“在低穀時，誰能做好，誰才是好的企業(ye) 。濰柴動力能夠做到增長最多，下降最少。”

　　近日，譚旭光在接受包括《第一財經日報》在內(nei) 的數家媒體(ti) 聯合專(zhuan) 訪時表示，從(cong) 濰柴集團今年上半年的業(ye) 績來看，更是有望超過去年的水平。

　　體(ti) 製創新

　　談到對濰柴十年發展的體(ti) 會(hui) ，譚旭光認為(wei) ，這還得益於(yu) 企業(ye) 的改革創新。1998年，國有企業(ye) 改革進入攻堅階段，而此時的濰坊柴油機廠（下稱“濰柴廠”，2006年8月改製為(wei) 濰柴控股）正處於(yu) 虧(kui) 損3億(yi) 多元、銷售收入僅(jin) 1.7億(yi) 元的艱難時期。

　　譚旭光認為(wei) ，當時國有企業(ye) 不是沒希望，最重要的是製度完善。“國有企業(ye) 發展困難時期，如果體(ti) 製不改變，機製不改變是不行的。”

　　於(yu) 是，譚旭光開始推進“三三製”改革。2002年12月，濰柴廠發起成立了濰柴動力，擁有三分之一濰柴廠資產(chan) 及產(chan) 能的高速發動機業(ye) 務被置放進濰柴動力；三分之一的濰柴廠中速機業(ye) 務留在存續部分，以開拓船用柴油機、發電設備市場為(wei) 主，成為(wei) 國內(nei) 最具競爭(zheng) 力的船舶動力和發電設備生產(chan) 基地，尋找時機實現上市；另外三分之一從(cong) 事零部件生產(chan) 的專(zhuan) 業(ye) 廠，全部實施整體(ti) 分離改製，推向市場。

　　這樣的改革措施獲得了成效：從(cong) 2000年到2006年，濰柴的銷售收入從(cong) 8.5億(yi) 元增長到240億(yi) 元，主要經濟指標連續六年實現翻番。據譚旭光介紹，2007年，濰柴集團實現主營業(ye) 務收入428億(yi) 元，盈利34億(yi) 元。

　　譚旭光認為(wei) ，產(chan) 品始終走在國內(nei) 行業(ye) 的前列非常重要。“我們(men) 在歐洲設立了研發中心，在杭州建立了生產(chan) 基地。要把社會(hui) 資源全部釋放出來，為(wei) 我所用。”

　　在此過程中，讓譚旭光體(ti) 會(hui) 最深的是要建立創新體(ti) 係製度：“創新不是暫時的點對點創新，而要有一種支持創新的方法，指導企業(ye) 建立創新體(ti) 係製度。”

　　為(wei) 此，譚旭光始終堅持要讓濰柴動力的科研人員到國外學習(xi) 係統開發的方法。“這才是真正地實現可持續發展，要建立創新的方法，從(cong) 簡單的產(chan) 品創新升級到具有指導意義(yi) 的創新方法。”

　　資本創新

　　“真正實現快速發展，要通過產(chan) 品經營加資本經營的雙輪驅動，迅速擴張。”這是譚旭光的想法。

　　譚旭光將“產(chan) 品加資本”的模式解釋為(wei) ，通過資本市場的運作，完善對整個(ge) 行業(ye) 的重組；通過產(chan) 品鏈合創新，跟上遊供應商和下遊汽車廠形成整體(ti) 的創新。

　　2004年3月，濰柴動力在香港聯合交易所上市，邁出了濰柴集團在資本創新道路上的第一步。此後，濰柴動力的每一次資本運作都成為(wei) 業(ye) 界的焦點。

　　2005年8月，濰柴動力斥資10.23億(yi) 元收購湘火炬。這一震動業(ye) 界的收購案使濰柴動力獲得了陝西重汽、陝西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調等上下遊的優(you) 質資產(chan) 。2006年8月，濰柴動力提出了以換股合並吸收湘火炬的形式實現回歸A股。

　　“在購買(mai) 湘火炬的時候，我就已經想好了後麵的動作。”在譚旭光的規劃中，所有的資本運作環環相扣，“可以說所有的資本運作都完成了我們(men) 想達到的目的。”

　　譚旭光又在為(wei) 濰柴集團未來的發展作準備：未來五年，濰柴集團的目標是實現銷售收入1000億(yi) 元，向世界企業(ye) 500強進軍(jun) 。

　　譚旭光也認識到，在規模迅速膨脹的時候要強化管理。“企業(ye) 做到一定規模的時候，管理跟不上就一定會(hui) 出問題。”譚旭光說，“一個(ge) 企業(ye) 出現問題都是在企業(ye) 最好的時候，而當市場下滑的時候，這些問題會(hui) 全部暴露出來。”

　　近五六年間，濰柴動力先後聘請了11家國際大型谘詢公司，每年為(wei) 濰柴動力的經營管理進行跟蹤、評估。“企業(ye) 跟每個(ge) 人一樣，都會(hui) 出現問題。麵對這些問題，最重要的是能夠及時調整解決(jue) 。”譚旭光說。