用郝慶軍(jun) 總經理的這句話作為(wei) 題目，應該說最能體(ti) 現丹東(dong) 黃海現階段的經營思路。 2004 年客車行業(ye) 遇到了前所未有的困難，困難來自於(yu) 政策、來自於(yu) 市場、也來自於(yu) 客車行業(ye) 內(nei) 部，可謂是全方位地集中爆發，所以，客車行業(ye) 中像丹東(dong) 黃海這樣產(chan) 銷兩(liang) 旺、銷售收入和利潤總額同步增長的企業(ye) 屈指可數。截至 2004 年 11 月，丹東(dong) 黃海共計銷售客車 4598 輛，同比增長 58.12% ，其中大型客車銷售 3237 輛，列行業(ye) 第 2 名；今年前三個(ge) 季度實現銷售收入 8.94 億(yi) 元，同比增長 51.7% ，列行業(ye) 第 5 位，實現利潤總額 2286 萬(wan) 元，同比增長 97.3% ，列行業(ye) 第 3 位。數字是枯燥的，但凝聚了黃海 2474 名員工一年來的辛勤努力。為(wei) 了探索丹東(dong) 黃海進步的奧秘，我訪問了丹東(dong) 黃海的經營層和管理層，參觀了產(chan) 品序列和生產(chan) 現場，聆聽了李進巔董事長的宏圖大略，經過深入的調研，對丹東(dong) 黃海的現狀和未來的打算有了一些初步的了解和認識。在此，我將本次調研成果歸納為(wei) 以下四點：

   ㈠、準確的市場定位是發展的基礎

   營銷大師菲利普·科特勒在《營銷管理》中概括：“定位就是對公司的產(chan) 品進行設計，從(cong) 而使其能在目標顧客心目中占用一個(ge) 獨特的、有價(jia) 值的位置的行動。”產(chan) 品定位是基於(yu) 卓越的產(chan) 品質量和獨特的產(chan) 品個(ge) 性而形成的。黃海的產(chan) 品在業(ye) 內(nei) 向來口碑不錯，但前幾年由於(yu) 在市場定位方麵產(chan) 生了偏差，黃海客車的市場聲譽和經營效益都出現了一定程度的滑坡。自遼寧曙光入主以來，不僅(jin) 帶來了新的觀念，在產(chan) 品開發和產(chan) 品的市場定位方麵也做出了很大的調整，生產(chan) 好的產(chan) 品並準確地把握市場需求，是丹東(dong) 黃海擺脫困難逆勢而上的基礎。

   產(chan) 品結構正好切中當前的市場熱點。

   產(chan) 品是否適應市場需求是檢驗企業(ye) 經營水平高低的標尺，丹東(dong) 黃海的產(chan) 品結構中，公交客車占 66.12% ，這種以公交客車為(wei) 主的產(chan) 品結構正好切中當前的市場熱點。近兩(liang) 年來，城市公交改革已經在全國範圍之內(nei) 展開，在政策和市場的共同作用之下，其步伐將越邁越快，因此，公交客車是近期客車市場的主要支撐力量。建設部發布的數據顯示， 2003 年全國城市擁有公共交通車輛 25.9 萬(wan) 輛，有關(guan) 專(zhuan) 家預測， 2010 年我國城市客車保有量將達到 35 萬(wan) ～ 40 萬(wan) 輛。巨大的市場空間，讓客車企業(ye) 無不為(wei) 之心動，在幾十家參與(yu) 競爭(zheng) 的客車企業(ye) 中，丹東(dong) 黃海以其成熟的產(chan) 品和老道的營銷策略，目前已經逐步掌握了市場競爭(zheng) 的主動權，今年 1 ～ 11 月，丹東(dong) 黃海共計銷售公交客車 3040 輛，在行業(ye) 中排名第一，除了台灣、西藏等少數省份以外，幾乎覆蓋了整個(ge) 中國市場。在與(yu) 丹東(dong) 黃海幾位老總的交流中，深切地感覺到，他們(men) 對城市公交市場有深刻的理解：

   一是城市公交市場的啟動有很強的政策背景。今年 3 月，建設部出台《建設部關(guan) 於(yu) 優(you) 先發展城市公共交通的意見》並發布了《建設部推廣應用和限製禁用技術》的公告。 5 月，全國城市公共交通工作會(hui) 議在北京召開，會(hui) 議提出，從(cong) 我國的實際情況出發，借鑒國外發達國家的經驗，必須大力優(you) 先發展城市公共交通，樹立城市公共交通的主體(ti) 地位。 11 月，由國家發改委組織編製的《節能中長期專(zhuan) 項規劃》發布，《規劃》認為(wei) ，在中國大城市應建立以道路交通為(wei) 主，軌道交通為(wei) 輔，私人機動交通為(wei) 補充，合理發展自行車交通的城市交通模式；而公共交通和私人交通則應是中小城市的主要發展方向。國家政策對市場的拉動作用會(hui) 超過任何其他因素，這些文件，顯示了國家對發展城市公共交通的重視，是今後 3 ～ 5 年城市公交高速發展的政策依據。

   二是城市公交市場的發展符合城市交通的實際需要。目前，交通堵塞問題已成為(wei) 城市通病，雖然發改委“抑製私人機動交通工具對城市交通資源的過度使用”的提法受到了汽車行業(ye) 的質疑，但是，怎樣解決(jue) 城市交通問題，不能老停留在爭(zheng) 議階段，因此，發展城市公交是與(yu) “抑製私人機動交通工具對城市交通資源的過度使用”並不矛盾的另一種選擇，“公交優(you) 先”起源於(yu) 法國巴黎，並很快被飽受交通阻塞之苦的歐美等發達國家的大城市借用並完善，如今已經證實“公交優(you) 先”是一條行之有效的良方。因此，發展城市公交是解決(jue) 城市交通問題的實際需要，也是公交客車發展的市場基礎。

   三是公交客車產(chan) 品有很大的開拓空間。近年來，公交客車技術水平有了很大的進步，功率由小到大，油耗由大到小，噪聲由高到低，排放一般都能夠達到歐Ⅱ標準，低入口公交客車也已經開始批量進入市場。但是，無論是技術還是產(chan) 品，公交客車都有很大的開拓空間。一方麵是由於(yu) 市場發展不平衡，在沿海地區或經濟發達的大城市，如上海，普通型公交客車隻占 50% ；而中西部城市則相對落後一些，技術狀況落後、車齡老化、油耗高、噪聲大、汙染嚴(yan) 重的公交客車占有很大的比例；大城市公交客車的大型化趨勢比較明顯，而中小城市 7 ～ 8 米的公交客車仍有較大的市場空間。另一方麵是由於(yu) 我們(men) 的公交客車與(yu) 國外高檔產(chan) 品還有不小的差距，目前，我國公交客車市場上的主打產(chan) 品是 20 ～ 30 萬(wan) 元的低檔客車，正在向 50 萬(wan) 左右的中檔產(chan) 品過渡，此外，由於(yu) 投入資金少，大多數公交客車都沒有空調裝置。可見，公交客車市場具有廣闊的發展前景。

   適度超前的產(chan) 品策略是務實的，也是有效的。

   丹東(dong) 黃海秉承“生產(chan) 一代、研製一代、開發一代、構思一代”的研發理念，努力把握市場需求脈搏，將產(chan) 品研發列為(wei) 發展戰略的重中之重。其“深度研發，適度超前”的產(chan) 品策略中，有三點經驗具有行業(ye) 推廣價(jia) 值：

   其一，運用激勵機製，提高產(chan) 品的研發效率。發揮研發人員的主動性和積極性，是提高產(chan) 品研發效率的根本保證。丹東(dong) 黃海本著對市場、對用戶高度負責的態度，采取項目承包、薪酬與(yu) 產(chan) 品研發效果、質量、市場表現層層捆綁掛鉤的方式，合理避免了產(chan) 品開發與(yu) 市場脫節的弊端。在具體(ti) 操作過程中，主要是通過改革分配製度來落實，比如，技術中心的崗位工資有 40% 要與(yu) 銷售業(ye) 績掛鉤，提高了產(chan) 品開發人員主動接觸市場的積極性，能夠有效地防止“閉門造車”。

   其二，科學地控製產(chan) 品的開發成本。陳蔭三教授認為(wei) ，產(chan) 品的開發要以市場為(wei) 導向，而不是以技術為(wei) 導向，開發過程中，市場人員要充分地參與(yu) ，設計人員要充分地了解市場，關(guan) 注市場的差異化因素，隻有這樣，才能開發出符合市場需要的產(chan) 品。因此，我們(men) 說“曲高和寡”也是資源浪費，如果一味地追求技術含量，而脫離了市場環境，其結果肯定是叫好不叫座。丹東(dong) 黃海從(cong) 去年開始，在新產(chan) 品投放市場之前要進行充分論證，對市場預計需求量不過百台的產(chan) 品不開發，改變了以往產(chan) 品投放市場“多多益善”的做法，使產(chan) 品研發人員可以集中精力開發主流產(chan) 品，通過減少產(chan) 品品種而加大批量，大大降低了企業(ye) 的生產(chan) 及管理費用，采購的配套件也因批量加大使價(jia) 格顯著下降。由於(yu) 科學地控製了產(chan) 品的開發成本，黃海客車新品一旦進入市場即具有很強的競爭(zheng) 實力。

   其三，適度超前，永遠掌握市場主動。適度超前的難點在於(yu) 怎樣準確地把握“度”，“度”定得過高影響產(chan) 品的市場表現，“度”定得過低又會(hui) 降低企業(ye) 的經營效益。丹東(dong) 黃海怎樣把握這個(ge) “度”呢？這裏有兩(liang) 個(ge) 例子：

   2003年12月，丹東(dong) 黃海率先推出了大型城市低入口客車 DD6123S06 ，該產(chan) 品采用黃海自製底盤，配匈牙利 RABA 公司生產(chan) 的大落差城市客車專(zhuan) 用橋和電控空氣懸掛係統，市場定價(jia) 在 50 萬(wan) 左右，在城市公交車輛技術評議會(hui) 上， DD6123S06 順利通過評審，達到國家一級標準。當時公交市場的主流是 20 ～ 30 萬(wan) 的產(chan) 品，而且市場容量很大，相對而言， DD6123S06 是一個(ge) 適度超前的產(chan) 品。今年 1 ～ 11 月，該係列產(chan) 品共計銷售 260 輛，為(wei) 丹東(dong) 黃海作出了突出的貢獻，不僅(jin) 搶占了市場先機，而且在用戶中樹立了良好的口碑。

   前不久，丹東(dong) 黃海正式推出了13.7米三軸客車。由於(yu) 《道路車輛外廓尺寸、軸荷及質量限值》已在10月1日正式實施，許多企業(ye) 在此之前已紛紛推出了此類產(chan) 品，這些產(chan) 品多采用進口配置，價(jia) 位很高，有的產(chan) 品市場報價(jia) 達到400萬(wan) 以上，丹東(dong) 黃海此時推出13.7米三軸客車從(cong) 時間上來說已經失去了先機，但這款產(chan) 品采用黃海自製底盤，懸架係統由黃海的歐洲公司設計，市場定價(jia) 在50～80多萬(wan) 。由於(yu) 在地級城市之間、大城市與(yu) 小城市之間，公路客運的優(you) 勢依然十分明顯，私人轎車不能替代，鐵路客運也不能完全替代，因此，市場定位介乎於(yu) 公交客車和公路客車之間的城間客車，據說有望在明年形成批量。黃海的見解是，不能將“13米7”變成貴族產(chan) 品，三軸客車不一定都是高檔產(chan) 品，從(cong) 這個(ge) 意義(yi) 上來看，丹東(dong) 黃海的“ 13 米 7 ”也是一個(ge) 適度超前的產(chan) 品。

   適度超前就能夠掌握市場的主動，這是一個(ge) 辯證的道理。要準確地把握“度”，不僅(jin) 要深入研究市場，要具備敏銳的洞察力，而且要以深厚的企業(ye) 實力做基礎，要在人才儲(chu) 備、產(chan) 品開發、市場調查以及對國家的宏觀背景分析等許多方麵具有高人一籌的實力。

   ㈡、保持良好的產(chan) 業(ye) 心態，才能夠持續發展。

   分析丹東(dong) 黃海的產(chan) 品結構，我們(men) 發現黃海很嚴(yan) 格地將產(chan) 品控製在大中型客車領域。就這個(ge) 問題，我與(yu) 郝總進行了深入的交流，他認為(wei) ，丹東(dong) 黃海如果要開發 7 米以下的客車，資源沒有問題，關(guan) 鍵是效率，一方麵輕客產(chan) 品利潤很薄，另一方麵售後服務體(ti) 係龐大，而且黃海在以前沒有積累，對這塊市場比較生疏，因此，進入輕客領域黃海很難有大的作為(wei) 。要保持準確的市場定位，必須要有良好的產(chan) 業(ye) 心態。針對產(chan) 業(ye) 心態問題，郝總有兩(liang) 個(ge) 觀點我十分讚同：

   1 、合作比競爭(zheng) 更重要。

   有人說與(yu) 競爭(zheng) 對手談合作是與(yu) 虎謀皮，其實不然，隻有競爭(zheng) 沒有合作是很難提高行業(ye) 實力的，有競爭(zheng) 也有合作才能夠建立正常的行業(ye) 秩序，才能夠找到產(chan) 業(ye) 的感覺，才能夠保持持續發展。在客車行業(ye) 中，企業(ye) 之間的競爭(zheng) 是絕對的，合作是相對的，保持良好的產(chan) 業(ye) 心態方可在競爭(zheng) 和合作之中找到自己的生存空間，如果將競爭(zheng) 擴大化，不顧一切地爭(zheng) 奪市場資源，隻會(hui) 阻礙行業(ye) 發展。丹東(dong) 黃海的產(chan) 業(ye) 心態是：不賺錢不行，但也不指望有暴利，隻有在保持利潤、保持發展的同時，才能做好自己的產(chan) 品，做好自己的客戶關(guan) 係管理。

   客車企業(ye) 之間的合作首先要避免價(jia) 格戰。目前，客車市場上價(jia) 格戰有愈演愈烈之勢，在原材料漲價(jia) 和市場受到擠壓之際，價(jia) 格戰將削弱行業(ye) 的發展基礎。轎車行業(ye) 由於(yu) 一輪接一輪地降價(jia) ，用戶已無所適從(cong) ，使整個(ge) 行業(ye) 陷入了一種迷茫，新產(chan) 品越來越多，市場卻越來越冷，降價(jia) 的熱潮很難融化用戶持幣待購這座冰山。轎車行業(ye) 有打價(jia) 格戰的利潤空間，但客車行業(ye) 本身就是微利行業(ye) ，根本就沒有大打價(jia) 格戰的資本。所以，我認為(wei) 丹東(dong) 黃海將產(chan) 品的銷售利潤率確定在 3% 左右是比較切合實際的。

   客車企業(ye) 的合作要以形成戰略聯盟為(wei) 目標。戰場上沒有永久的敵人，商場上更不會(hui) 有永遠的競爭(zheng) 對手。傳(chuan) 統的企業(ye) 競爭(zheng) 通常是采取一切可能的手段擊敗競爭(zheng) 對手，將其逐出市場，企業(ye) 的成功以競爭(zheng) 對手的失敗和消失為(wei) 基礎，“有你無我，勢不兩(liang) 立”是市場通行的競爭(zheng) 規則。中國的客車行業(ye) 目前已經將市場做到了世界第一，但要將技術做到世界第一，將綜合實力做到世界第一，客車企業(ye) 之間、客車企業(ye) 與(yu) 上遊或下遊企業(ye) 之間必須要加強合作，形成戰略聯盟，為(wei) 競爭(zheng) 而合作，靠合作來競爭(zheng) ，才能使中國製造的客車跑得更快、跑得更遠，戰略聯盟的出現將使傳(chuan) 統的競爭(zheng) 方式發生根本的變化。

   客車企業(ye) 之間的合作具有很多開拓空間。客車企業(ye) 之間的競爭(zheng) 主要集中在市場和產(chan) 品上，從(cong) 長遠來看，客車企業(ye) 的合作可以首先從(cong) 以下四個(ge) 方麵入手：

   信息共享。信息共享的重要性不必贅言，但要做到信息共享必須要統一認識，有的企業(ye) 隻想共享別人的信息而不想將自己的信息給別人共享，這是一種自欺欺人的做法。

   聯合采購。據我所知，聯合采購已經在局部領域有所發展，這種方式是降低成本的有效途徑。

   戰略重組。要參與(yu) 國際競爭(zheng) 必須要做大做強，但戰略重組不是政府強拉硬扯的“拉郎配”，而是從(cong) 企業(ye) 的實際出發，能夠增強企業(ye) 經濟實力、增強企業(ye) 的市場競爭(zheng) 能力的重組。

   標準製定。客車企業(ye) 之間相互合作，製定統一標準，可以掌握市場製高點，將焦點從(cong) 資源爭(zheng) 奪轉移到知識共享，這是一種深層次的合作。目前的通行做法是由政府牽頭、企業(ye) 參與(yu) ，最終會(hui) 過渡到以企業(ye) 為(wei) 主、根據市場需求來製定標準、報政府主管部門備案的方式。

   2 、行業(ye) 內(nei) 要相對有一些分工。

   客車行業(ye) 不是一個(ge) 充分競爭(zheng) 的行業(ye) ，客車產(chan) 品也不是一個(ge) 完全競爭(zheng) 的產(chan) 品，因此，眾(zhong) 多的客車生產(chan) 企業(ye) 都有生存的環境，行業(ye) 內(nei) 相對有一些分工，有利於(yu) 客車行業(ye) 的整體(ti) 發展，這是一個(ge) 非常現實的問題。就客車行業(ye) 目前形勢來看，一方麵是市場集中度逐步提高，另一方麵是專(zhuan) 業(ye) 化分工越來越明顯。形成這兩(liang) 種趨勢，有其必然的內(nei) 在規律。

   客車產(chan) 品鏈點多線長，“通吃”不易。客車產(chan) 品是個(ge) 性化需求極高的產(chan) 品，細分產(chan) 品很多，無論是國內(nei) 的大企業(ye) 還是國外的商用車集團，誰都不可能包羅萬(wan) 象，也沒有必要麵麵俱到，正是這樣的市場特征，給大多數中小企業(ye) 留下了足夠的發展空間，因此，行業(ye) 分工是市場發展的必然結果。丹東(dong) 黃海不涉足輕型客車領域，隻是不為(wei) ，而非不能。

   術業(ye) 有專(zhuan) 攻，有利於(yu) 提高產(chan) 品的製造水平。提高規模化水平，以降低產(chan) 品的單位成本，這是客車企業(ye) 始終追求的目標，要實現這種追求，重點培育主流產(chan) 品是首選方案。如果每個(ge) 企業(ye) 都有不同的重點，或者說專(zhuan) 攻某一類產(chan) 品，對於(yu) 提高客車行業(ye) 的製造水平會(hui) 大有幫助。比如，丹東(dong) 黃海在公交客車的生產(chan) 方麵就積累了許多經驗和心得，這是術業(ye) 專(zhuan) 攻的結果。

   市場的發展客觀上需要客車行業(ye) 分工越來越細。客車市場的專(zhuan) 業(ye) 化程度越來越高，不僅(jin) 在公路客車、旅遊客車、公交客車以及大型客車、中型客車、輕型客車方麵有所區別，專(zhuan) 用客車的發展步伐也越來越快，比如房車、采血車、巡回醫療車、體(ti) 質檢測車、高檔公務車、警務車、貨運客車、農(nong) 村客車等等，都各有市場，因此客車市場的發展客觀上需要客車行業(ye) 的分工越來越細。

   就個(ge) 人性格來說，冷靜和沉著是一種非常優(you) 秀的品質，是事業(ye) 成功的基礎，而對於(yu) 企業(ye) 來說，保持良好的產(chan) 業(ye) 心態，戒驕戒躁、不隨波逐流，也是一種非常優(you) 秀的品質，是保證持續發展的動力。丹東(dong) 黃海的爆發力可能不是行業(ye) 中最好的，而其持續發展的能力卻在行業(ye) 中名列前茅。

   ㈢、提高產(chan) 品質量是占領市場的前提

   質量是生命，人人都懂。特別是客車，作為(wei) 運輸工具，產(chan) 品質量不僅(jin) 關(guan) 係到生產(chan) 企業(ye) 的聲譽和品牌，還關(guan) 係到廣大乘客的生命財產(chan) 安全，質量控製工作顯得尤其重要。國家對客車質量的要求也非常嚴(yan) 格，對研發的新產(chan) 品要求強製檢測，對投放市場的產(chan) 品需要經過等級評定。但是，由於(yu) 市場不規範，常有魚目混珠、偷梁換柱、以次充好的產(chan) 品混入市場，因此，質量糾紛時有發生。鑒於(yu) 這些情況，丹東(dong) 黃海作為(wei) 一家責任感很強的客車製造企業(ye) ，在質量控製、配套能力和細節研究方麵做了許多卓有成效的工作。

   培養(yang) 質量意識，提高品牌的含金量。

   隻有提高了客車的質量，才能夠占領更多的市場，這是丹東(dong) 黃海的質量觀。基於(yu) 這種認識，丹東(dong) 黃海要求全體(ti) 員工都要關(guan) 心質量，生產(chan) 全過程嚴(yan) 格按照 ISO9001 國際標準質量體(ti) 係進行控製，通過了 17 項國家一級計量標準的審核及 3C 強製認證，使黃海客車日益受到市場親(qin) 睞。在具體(ti) 落實方麵，有三個(ge) 方麵給我的感觸最深：

   硬件投入是質量控製的基礎。 2004 年擴建竣工投入使用的車輛綜合檢測線，總投資 500 萬(wan) 人民幣，建築麵積 2000 多平方米，內(nei) 部設有車輛安全檢測線、四輪定位檢測台、車輪動平衡檢測台、測功機試驗台（預留）、整車淋雨試驗室等，可對長度≤ 13.7m 單體(ti) 車輛和長度≤ 18m 鉸接客車的排氣煙度、廢氣、車速、軸重、製動、前輪定位、燈光、噪音、側(ce) 滑、方向盤轉向力、踏板力等進行檢測，能夠滿足 GB7258 － 2004 《機動車運行安全技術條件》等相關(guan) 標準、法規的要求，檢測采用計算機自動控製，檢測能力達 10000 輛 / 年，其技術水平和規模在客車行業(ye) 中處於(yu) 領先地位，為(wei) 嚴(yan) 把質量關(guan) 提供了充分的保障。

   檢測是手段，但不是目的。對於(yu) 客車生產(chan) 企業(ye) 來說，對質量的要求是沒有止境的，隨著技術水平的提高和新產(chan) 品的研製成功，對質量控製將有更高的要求，質量檢測隻是一種手段，如果為(wei) 了檢測而檢測，將會(hui) 使這種手段的效果大打折扣。因此，丹東(dong) 黃海的內(nei) 部檢測要求遠遠高於(yu) 國家標準。檢測是手段，提高產(chan) 品質量才是目的，要達到這種目的，必須提高全體(ti) 員工的質量意識。在質量控製中，人的因素是第一位的，為(wei) 了提高員工的質量責任感，丹東(dong) 黃海有一係列的配套措施，其中處罰嚴(yan) 厲給人的印象最深，上至總經理下至普通員工，一視同仁，絕不含糊。

   質量控製貫穿於(yu) 生產(chan) 過程的始終。丹東(dong) 黃海目前所實施的質量控製體(ti) 係，能夠確保從(cong) 原材料采購到零部件加工、底盤裝配、車身車體(ti) 的焊裝、塗裝、內(nei) 外飾裝配及整車調試的每一個(ge) 環節都處於(yu) 受控狀態，使產(chan) 品的一致性得到了充分的保證。在原材料、外購、外協配套件的采購控製上，執行《采購程序控製》、《采購物質檢驗和試驗程序》；對加工過程中的零部件質量的控製，采取自檢、互檢和專(zhuan) 檢的“三檢”製度，從(cong) 毛坯、成形、零部件機加、組焊等各工序都按標準進行檢查驗收；裝配過程中，執行《生產(chan) 過程檢驗和試驗程序》；對整車調試的質量控製，執行《最終檢驗和調試規程》、《安全檢測線檢驗程序》，在專(zhuan) 門的客車檢測線上進行檢查調整，路試後，完全達到技術標準後簽發《合格證》，方可入庫。

   把好產(chan) 品的質量關(guan) ，既能夠降低用戶的維修成本，也能夠減少用戶的停駛損失，隻有降低了用戶的使用成本，才會(hui) 得到用戶的認可，得到了用戶的肯定標誌著將會(hui) 占有更多的市場份額，進而可以提高品牌的含金量，這是一種既簡單又辯證的關(guan) 係。丹東(dong) 黃海的管理層普遍認為(wei) ，為(wei) 了降低產(chan) 品價(jia) 格而降低產(chan) 品質量是沒有生命力的。

   提高核心配套能力，著眼於(yu) 企業(ye) 的長遠發展。

   客車的發展受製於(yu) 配件環境是行業(ye) 內(nei) 的共識，一提起高檔客車必定會(hui) 伴隨著全球采購，這是客車企業(ye) 的無奈之舉(ju) ，盡管使用進口總成會(hui) 大幅度增加成本，但市場對客車的檔次要求在不斷提高，客車製造企業(ye) 怎麽(me) 能夠熟視無睹呢？因此提高核心配套能力是眾(zhong) 多客車企業(ye) 夢寐以求的，大家開始開發車橋、開發懸掛係統、開發一切能夠實現國產(chan) 化的零部件，其目的都是降低配套成本進而提高配套能力。

   丹東(dong) 黃海的自主配套能力在行業(ye) 內(nei) 很有名氣，不僅(jin) 可以做底盤各係統的匹配設計工作，而且可以獨立開發前後橋、製動器、車架等關(guan) 鍵總成，現已大量生產(chan) 8 噸、 10 噸、 13 噸三個(ge) 係列的後橋，在輸出扭矩、製動器規格、可選速比等方麵獨具技術優(you) 勢。據李進巔董事長介紹，曙光集團將借助中央振興(xing) 東(dong) 北老工業(ye) 基地的各項優(you) 惠政策，加大技術改造投資力度，提高整車、車橋、零部件的技術水平，重點解決(jue) 客車和車橋的產(chan) 能問題，將在未來的兩(liang) 年之內(nei) 投資 2.5 億(yi) 對大客車車橋項目進行改造，最終達到年產(chan) 2 萬(wan) 套的生產(chan) 能力，同時，進一步加強對外合資合作，多方麵尋求與(yu) 國際先進水平的嫁接，解決(jue) 技術短板，提高核心競爭(zheng) 力。

   從(cong) 競爭(zheng) 局麵上來看，客車行業(ye) 的競爭(zheng) 日趨激烈，誰率先在核心配套能力上取得突破，誰就將占據主動。前些年，客車行業(ye) 的競爭(zheng) 主要集中在底盤生產(chan) 資格上，但在取得底盤生產(chan) 資格之後，競爭(zheng) 的焦點將會(hui) 轉移到提高底盤生產(chan) 水平上來，需要解決(jue) 的關(guan) 鍵問題有兩(liang) 個(ge) ，一是設計能力，二是配套環境。在培養(yang) 設計能力上，丹東(dong) 黃海一直走在行業(ye) 的前列，來自全國知名學府近五十名汽車專(zhuan) 業(ye) 人員專(zhuan) 門從(cong) 事客車底盤的設計開發，不僅(jin) 擁有一支行業(ye) 一流的研發隊伍，而且具有二十餘(yu) 年客車自主開發的經驗積澱，在此基礎上， 2004 年還收購了一家歐洲的設計公司，引進了先進的設計理念，為(wei) 下一步產(chan) 品的升級做好了準備。大客車車橋是客車的關(guan) 鍵總成之一，這次投巨資進行項目改造，主要解決(jue) 的是核心配套能力的問題。可見，丹東(dong) 黃海已經為(wei) 占據市場領先地位做好了前期鋪墊。

   從(cong) 企業(ye) 的長遠發展來看，客車檔次的提升將會(hui) 隨著市場需求的變化而快速發展，誰準備得比較充分，誰就會(hui) 取得更大的市場份額。高檔客車是客車領域看得見摸得著的市場需求，不僅(jin) 可以提升品牌形象，還能夠提升中低檔客車的技術含量，據郝總介紹，丹東(dong) 黃海的高檔客車開發已經列入了三年計劃，今年是頭一年，至於(yu) 是自主開發還是走合資合作之路，還是在國外委托設計或采取其他方式聯合開發，視需求和機遇而定，總之，為(wei) 了適應未來市場的需要，丹東(dong) 黃海的高檔客車已經開始進入適度超前的研發程序。今年 4 月，丹東(dong) 黃海明確提出了“三年第五，五年第三”的發展目標，從(cong) 發展趨勢來看，這個(ge) 目標並非高不可攀，提高核心配套能力為(wei) 重振雄風打下了堅實的基礎。

   致力於(yu) 細節研究，抓住產(chan) 品同質化的突破口。

   客車行業(ye) 的產(chan) 品同質化問題，已經嚴(yan) 重影響了行業(ye) 的發展和進步，是客車行業(ye) 急需解決(jue) 的難點之一，差異化開發是一條好路，但需要漫長的發展過程，同時還要求具備高素質的人才基礎。從(cong) 丹東(dong) 黃海的實際操作中，我體(ti) 會(hui) 到致力於(yu) 細節研究與(yu) 產(chan) 品的差異化研發具有異曲同工之妙，是解決(jue) 產(chan) 品同質化的突破口。

   曙光集團的《曙光報》有一個(ge) “董事長薦書(shu) ”欄目，李進巔先生是一個(ge) 十分關(guan) 注細節的人，所以他向所有員工推薦了《細節決(jue) 定成敗》一書(shu) ，作者指出，今後的市場競爭(zheng) 將是細節的競爭(zheng) ，市場分工越來越細，產(chan) 品利潤趨向於(yu) 零，細節決(jue) 定未來企業(ye) 的競爭(zheng) 成敗，微利時代要求精細化管理。《細節決(jue) 定成敗》不是寫(xie) 給客車行業(ye) 的，書(shu) 中也沒有列舉(ju) 客車企業(ye) 的例子，但是從(cong) 書(shu) 中闡述的觀點來看，對客車行業(ye) 的發展具有很強的指導意義(yi) 。

   ——關(guan) 注細節，可以打造產(chan) 品優(you) 勢。

   在客車領域，日本車省油、韓國車耐用有口皆碑，雖然歐洲的幾大品牌大有席卷全球之勢，但日係客車和韓係客車依然具有很大的市場空間，因為(wei) 他們(men) 有自身的優(you) 勢。我們(men) 的客車產(chan) 品怎樣才能跳出同質化的怪圈，也能夠像日係客車和韓係客車一樣具有鮮明的特點呢？丹東(dong) 黃海的體(ti) 會(hui) 是關(guan) 注細節能收奇效。 10 年前，黃海剛進入公交領域時，產(chan) 品在離合、換檔、製動等操縱方麵故障率非常高，為(wei) 了解決(jue) 這個(ge) 問題，黃海派技術專(zhuan) 家上公交公司跟車考察，準確地測算出公交司機每天要進行離合、換檔、製動等操縱 2000 多次，針對這一現象，黃海改進了操縱係統的設計。直到現在，丹東(dong) 黃海的公交客車在進行操縱係統的設計和匹配時，仍然會(hui) 予以特別關(guan) 注，也在市場上博得了一個(ge) “操縱靈便、品質優(you) 良”的好名聲。對於(yu) “關(guan) 注細節，可以打造產(chan) 品優(you) 勢”這一點，丹東(dong) 黃海還有許多心得，在此不能一一列舉(ju) ，我相信其他客車企業(ye) 也有很多切身體(ti) 會(hui) ，正是由於(yu) 關(guan) 注了某些細節，才使自己的產(chan) 品具有一些獨特之處，這就是優(you) 勢，這就是賣點。

   ——關(guan) 注細節，能夠提高企業(ye) 的核心競爭(zheng) 能力。

   “細節決(jue) 定未來企業(ye) 的競爭(zheng) 成敗”並不是危言聳聽，在產(chan) 品同質化的時代，大家比拚的是價(jia) 格，但是價(jia) 格是不能無限製地比拚下去的，利潤空間拚完以後，競爭(zheng) 對手之間將會(hui) 重新尋找一個(ge) 競爭(zheng) 的焦點，這個(ge) 焦點將會(hui) 是細節，誰在細節方麵具有優(you) 勢，誰就有可能是最終的勝利者。對於(yu) 如何提高企業(ye) 的核心競爭(zheng) 能力，郝總非常傾(qing) 心於(yu) 深度研發，用他的話說，要提高企業(ye) 的核心競爭(zheng) 能力，必須要進行深度研發，要做客車的專(zhuan) 用總成，要有自己的專(zhuan) 用技術，五十鈴的防溜坡總成，日野的低速起步裝置，這些都是非常成功的專(zhuan) 用總成，既實用又能夠充分體(ti) 現企業(ye) 的技術水平。在這種指導思想的引導下，丹東(dong) 黃海在深度研發方麵已經嚐到了甜頭，比如，丹東(dong) 黃海的公交車中前懸、軸距、受力、匹配技術等等方麵都有自己獨特的東(dong) 西。客車企業(ye) 是否具有生命力，主要看其深度研發是否到位，在目前的條件下，大的總成可以共享，但並不是將這些總成拿來就可以裝配出最好的客車來，還需要許多連接技術，匹配合理、技術先進，才能夠裝配出好的產(chan) 品。這些專(zhuan) 用總成和匹配技術都屬於(yu) 細節的範疇，也是提高企業(ye) 核心競爭(zheng) 力的關(guan) 鍵所在。

   ㈣、向管理要效益

   向管理要效益是一個(ge) 老生常談的話題，但在丹東(dong) 黃海，這句話絕不是表麵文章。

   幹部要懂產(chan) 品。

   據郝總介紹，丹東(dong) 黃海的企業(ye) 文化是：幹部要崇尚技術、崇尚產(chan) 品，全員關(guan) 心產(chan) 品、關(guan) 心質量。可見產(chan) 品在丹東(dong) 黃海的分量之重是無以倫(lun) 比的。幹部是企業(ye) 生存和發展的中堅，是高樓的框架，幹部懂產(chan) 品就好像高樓的框架裏澆鑄了鋼筋，是提高企業(ye) 經營效益的必要條件，因此，在管理中，丹東(dong) 黃海特別重視提高幹部的素質，在選拔幹部時，“懂產(chan) 品”是必備條件。

   幹部懂產(chan) 品才能夠理解用戶，得到用戶的信任。用戶是企業(ye) 的上帝，但是隻有提高服務意識、提高服務質量才能夠得到上帝的眷顧。目前的客車市場是一個(ge) 極度傾(qing) 斜的買(mai) 方市場，麵對稍大一點的批量訂單，往往就得客車企業(ye) 高層管理人員出麵，否則，中標的可能性將大大降低。在進行客戶回訪時，對於(yu) 稍大一點的的客戶也需要客車企業(ye) 的高層管理人員出麵，否則，用戶會(hui) 覺得未受到必要的重視。如果這些幹部不懂產(chan) 品，怎樣與(yu) 用戶進行交流呢？幹部懂產(chan) 品才能夠解答用戶提出的疑問，幹部懂產(chan) 品才能夠得到用戶的信任，幹部懂產(chan) 品是提高服務意識和提高服務質量的基本條件。得到用戶的信任標誌著將得到更多的市場份額，進而可以有效地提高企業(ye) 的經營效益。

   幹部懂產(chan) 品才知道比較優(you) 劣，取人之長，補己之短。揚長避短考驗企業(ye) 的經營能力，取長補短則考驗企業(ye) 的學習(xi) 能力。普通員工具有良好的學習(xi) 能力可以迅速提高個(ge) 人素質，而隻有當管理企業(ye) 的幹部們(men) 具有良好的學習(xi) 能力之時，才會(hui) 推動企業(ye) 快速發展。客車產(chan) 品的安全性、穩定性、動力性、舒適性或者說客車產(chan) 品的質量好壞，很難通過客車的外表看出來，俗話說，“外行看熱鬧，內(nei) 行看門道”，客車產(chan) 品的優(you) 劣，如果不懂產(chan) 品是很難甄別的，要提高企業(ye) 的學習(xi) 能力，首先企業(ye) 的幹部要成為(wei) 客車行家，隻有行家才能夠看出產(chan) 品的“長”“短”，因此，幹部懂產(chan) 品是提高企業(ye) 學習(xi) 能力的必由之路，提高了企業(ye) 的學習(xi) 能力將大大提高企業(ye) 的產(chan) 品開發效率。

   幹部懂產(chan) 品才能夠深入研究市場，把握現狀，著眼未來。研究客車市場必須要研究客車產(chan) 品。影響客車市場的因素很多，大致可分為(wei) 外部因素和內(nei) 部因素，其中外部因素是客車企業(ye) 本身所不可抗拒的，比如目前的宏觀調控、火車提速、原材料漲價(jia) 等等，都對客車市場產(chan) 生了極大的影響，在這些影響中客車企業(ye) 處於(yu) 絕對被動地位。但是，內(nei) 部因素特別是產(chan) 品因素，客車企業(ye) 卻可以根據市場的變化而不斷調整，至於(yu) 怎樣順應市場的變化則取決(jue) 於(yu) 企業(ye) 或企業(ye) 的經營者對客車產(chan) 品研究的深入程度。所以，企業(ye) 的管理幹部要對客車市場進行深入研究，必須要懂客車，隻有懂客車才能夠看清客車技術的發展趨勢，隻有懂客車才能夠準確預測客車產(chan) 品的市場走向，隻有懂客車才能夠把握現狀、著眼未來，將產(chan) 品的進步與(yu) 市場的變化趨勢緊密結合起來，推動企業(ye) 的發展。準確地把握未來，使企業(ye) 在發展中少走彎路，比在市場上爭(zheng) 取一城一池的得失所產(chan) 生的效益要大得多。

   嚴(yan) 格控製成本是產(chan) 生效益的前提。

   客車企業(ye) 控製成本的手段大同小異，首先是成立成本控製機構，繼而是確定目標，然後是組織實施。年初丹東(dong) 黃海成立了以郝總任組長的降成本工作小組，確定了降低成本 3000 萬(wan) 的工作目標和“內(nei) 抓管理爭(zheng) 利潤”的工作思路。但是，在組織實施的過程中，丹東(dong) 黃海的成本控製具有不少新意。

   1 、維護穩定的用戶群體(ti) 是降低營銷成本的的最佳手段。

   研究成果表明，開拓一個(ge) 新客戶所占的營銷成本是維護一個(ge) 老客戶的 6 倍，這個(ge) 結論並不是說不要開拓新客戶，而是強調了維護老客戶的重要性。目前客車市場上的競爭(zheng) 比以往任何時期都要激烈，在市場發展初期，產(chan) 品有些毛病，隻要廠家服務到位，用戶基本都可以接受，但是，現在的情況已經有了根本的改變。一方麵是供用戶選擇的產(chan) 品越來越多，這種產(chan) 品不好，用戶很方便就能夠找到替代產(chan) 品；另一方麵，用戶的操作方式也有了很大的變化，一般而言，一個(ge) 用戶（特別是大用戶）都不是隻與(yu) 一家客車企業(ye) 合作，大家在其中所占的市場份額，憑產(chan) 品實力來決(jue) 定，此消彼長，給客車企業(ye) 提供一個(ge) 殘酷的競爭(zheng) 平台。這些因素給維護老客戶增加了很大的難度，丹東(dong) 黃海強調產(chan) 品質量最根本的目的是要提高用戶的認知度和忠誠度，有好的產(chan) 品才會(hui) 有穩定的用戶群體(ti) ，提高產(chan) 品質量是丹東(dong) 黃海用來維護老客戶的根本所在，也是降低營銷成本的的最佳手段。

   2 、從(cong) 兩(liang) 人幹一輛車到一人幹兩(liang) 輛車的變化。

   老黃海改製之前有 6000 多人，一年生產(chan) 3000 多輛客車，現在是 2474 人，一年能夠生產(chan) 5000 多輛客車，從(cong) 兩(liang) 人幹一輛車到一人幹兩(liang) 輛車，勞動生產(chan) 效率提高了 4 倍。這個(ge) 轉變過程是艱苦的，其中的辛酸已被媒體(ti) 曝光過，行業(ye) 之內(nei) 人所共知，而促成這種轉變的精髓卻是具有共性的管理經典，“沒有效益的機構不設，沒有效益的人不要，沒有效益的產(chan) 品不幹，沒有效益的事不辦”，在丹東(dong) 黃海，這不是束之高閣的一紙空文，而是指導企業(ye) 經營和發展的理論基礎。丹東(dong) 黃海實現民營化改製以後，仍有 3100 人，在這種以效益為(wei) 中心的指導思想之下，分流減員達 600 人之多，每年人工成本將下降 1000 萬(wan) 元，雖然職工的工資水平上漲了 20% ，但由於(yu) 勞動生產(chan) 率提高的幅度超過了工資的增長幅度，單車成本得到了大幅下降。因此，雖然經營環境已經變得越來越艱難，但丹東(dong) 黃海卻能夠保持強勁的增長勢頭。

   3 、靠批量降低采購成本。

   如何增大采購批量是降低采購成本的關(guan) 鍵所在，丹東(dong) 黃海采取了一些非常實用的方法，除了上麵已經提到的“通過減少產(chan) 品品種而加大批量”以外，比較典型的還有兩(liang) 個(ge) ：一個(ge) 是增強配件的通用性，另一個(ge) 是合並供應商。丹東(dong) 黃海有三個(ge) 設計室，由於(yu) 設計不溝通，很多配件不能通用，使配件的采購批量受到製約。針對這種現狀，設計部門進行了大膽的改革，增強了配件的通用性，使采購批量加大，采購成本降低，給企業(ye) 帶來了看得見的效益，而且簡化了管理程序，對售後服務工作也帶來了許多便利，一舉(ju) 三得。合並供應商主要是理順采購渠道，增強配件的通用性以後，采購渠道需要相應地集中，經過篩選、組合，最後以一些實力較強、性價(jia) 比較好的供應商作為(wei) 主要采購渠道，達到靠批量降低采購成本的目的。

   管理是一個(ge) 複雜的係統工程，向管理要效益不僅(jin) 僅(jin) 是指提高幹部素質和降低采購成本這兩(liang) 項內(nei) 容，還有生產(chan) 管理、技術管理、企業(ye) 文化、產(chan) 品銷售、資金回籠以及職工培訓、售後服務、後勤保障等等，內(nei) 容繁多，空間也很大，一個(ge) 優(you) 秀的管理團隊能夠大大提高管理效率，從(cong) 管理中取得更大、更好的效益。

   我們(men) 不能孤立地看丹東(dong) 黃海的未來，如果聯係政策環境、地理條件和管理機製來進行綜合判斷，丹東(dong) 黃海的前景是充滿曙光的。首先，丹東(dong) 黃海的發展將受益於(yu) 振興(xing) 東(dong) 北老工業(ye) 基地的政策扶持，國家振興(xing) 東(dong) 北老工業(ye) 基地的政策才剛剛起步，隨著政策實施進程的不斷深入，效益會(hui) 越來越明顯；其次，丹東(dong) 黃海地處邊境，朝鮮戰爭(zheng) 催生了丹東(dong) 黃海，朝鮮的改革開放對丹東(dong) 黃海未來的影響也是無法估量的，有誰能夠準確地說出 20 多年以後的朝鮮是什麽(me) 樣子呢？丹東(dong) 若幹年以後也許就是東(dong) 北的深圳；第三，民營化以後，丹東(dong) 黃海的活力已逐步開始顯現，靈活的機製加上良好的基礎，在一個(ge) 優(you) 秀的管理團隊的帶領下，把握住產(chan) 品和市場，找到了產(chan) 業(ye) 感覺，丹東(dong) 黃海沒有理由不快速發展。