現階段客車行業(ye) 中企業(ye) 規模的擴張，有別於(yu) 此前的任何時期。首先，不是政府行為(wei) ，而是市場充分競爭(zheng) 後的必然結果，不存在"亂(luan) 點鴛鴦譜"、"拉郎配"等弊端；其次，不是盲目行為(wei) ，是謀定而後動，有明確的發展目標，符合經濟發展規律；第三，有強強聯合的趨勢，經過一段時間的盤整，客車行業(ye) 的"航空母艦"會(hui) 逐漸浮出水麵；第四，以資本為(wei) 紐帶是當前企業(ye) 規模擴張的顯著特征。分析當前客車企業(ye) 的擴張行為(wei) ，可歸納為(wei) 三種方式：

　　兼並重組

　　中大集團在控股鹽城中威後又先後重組了北京燕京、上海光輝和西安驪山，宇通集團的洛陽宇通、重慶宇通和蘭(lan) 州宇通的相繼掛牌，還有廈門金龍收購南京金龍，中通客車控股臨(lin) 沂飛燕等等，這些近期發生在客車行業(ye) 中一連串的企業(ye) 規模擴張行為(wei) ，都是典型的兼並重組方式。

　　其中中大集團的兼並重組是民營資本進入客車行業(ye) 的經典案例；宇通集團兼並重組的目的是擴大市場份額、鞏固領先地位；廈門金龍的兼並重組是為(wei) 了避免品牌之爭(zheng) ；中通客車的兼並重組是試圖整合山東(dong) 客車產(chan) 業(ye) 資源。無論是出於(yu) 什麽(me) 動機，這一係列的動作都達到了使企業(ye) 規模擴張的目的。這些動作中，宇通集團控股重慶客車總廠應該屬於(yu) 強強聯合的範疇。宇通集團是公路客車市場上的領頭羊，重慶客車總廠在公交客車市場上也一直排在前五名之內(nei) ，兩(liang) 者的重組，取得了資源互補的效果，8月份，重慶宇通的銷量達到了224輛，創了曆史新高。目前，重慶宇通的公交客車生產(chan) 線的改造和公路客車生產(chan) 線主線的建設已經完成，公路客車生產(chan) 線如期開線投產(chan) ，大大降低了宇通客車進入西南市場的經營成本。

　　延伸產(chan) 業(ye) 鏈

　　在產(chan) 業(ye) 鏈中，客車企業(ye) 的上遊是底盤和零配件企業(ye) ，下遊是運輸市場和團體(ti) 用戶。客車企業(ye) 向上遊延伸已不是新鮮事，改裝企業(ye) 上底盤、整車企業(ye) 做配件的報道常常見報，其主要目的是為(wei) 了節約成本、掌握生產(chan) 主動權，所生產(chan) 的產(chan) 品也大多是自己消化，很少流向市場。而客車企業(ye) 向下遊延長產(chan) 品鏈的形式卻很少見，前幾年聽說過宇通客車投資宇通快運的消息，也僅(jin) 僅(jin) 是一個(ge) 車隊而已，8月份見到關(guan) 於(yu) 揚子客車進軍(jun) 城市公交市場的報道，確實讓人大開眼界。

　　揚子集團滁州客車公司以車輛作為(wei) 股份，投資城市公交，於(yu) 7月19日在河南安陽成立了安陽市揚子巴士股份有限公司，邁出了"多元化投資、規模化經營、公司化管理"的第一步。其合作背景主要是建設部《關(guan) 於(yu) 加快市政公用行業(ye) 市場化進程的意見》要求引進競爭(zheng) 機製，允許跨地區、跨行業(ye) 參與(yu) 市政公用企業(ye) 經營的文件精神，這樣，一方麵可以使自己的產(chan) 品占據穩定的銷售渠道，另一方麵還可以使企業(ye) 投資獲得一定的利潤回報，一舉(ju) 兩(liang) 得。據報道，在今後3～5年內(nei) ，揚子客車將在全國20多個(ge) 城市投資公交市場。

　　延伸產(chan) 業(ye) 鏈不僅(jin) 是擴大企業(ye) 規模的有效形式，也是客車企業(ye) 經營管理思路的一種創新和突破，這種模式可以解決(jue) 許多舊的經營方式中存在的矛盾，比如售後服務問題，產(chan) 品質量糾紛問題，銷售隊伍無限擴大的問題，甚至可以避免價(jia) 格戰。

　　企業(ye) 改製

　　擴大企業(ye) 經營規模除了以上兩(liang) 種方式以外，企業(ye) 改製實現資本積累是當前最常用的，其最終形式是民營化和股份製。

　　廈門金龍、蘇州金龍的成功得益於(yu) 股份製，而安徽安凱車輛製造有限公司從(cong) 一個(ge) 年產(chan) 值幾十萬(wan) 元的維修企業(ye) 成長為(wei) 年銷售收入3.3億(yi) 元的整車企業(ye) ，其最大的特色是股份製和民營化。

　　早在1997年，該公司就進行了股份製改革，企業(ye) 從(cong) 一個(ge) 純國有企業(ye) 過渡到國有股占69.27％，個(ge) 人股占總股本30.73％的公司製企業(ye) ，之後又進行了兩(liang) 次改製，成為(wei) 一個(ge) 民營化企業(ye) ，安凱集團公司國有股全部以現金方式返還，改以無形資產(chan) 入股，僅(jin) 占總股本的20％，經營者及合作者等持有公司較大股份，廣大員工人人持股，真正確立了員工在企業(ye) 中的主體(ti) 地位。企業(ye) 的擴張過程中，牢牢抓住了三次發展機遇：第一次是上馬農(nong) 用車項目，讓企業(ye) 員工初嚐甜頭；第二次是上馬豪華臥鋪客車項目，使銷售收入當年就突破了億(yi) 元大關(guan) ；第三次是興(xing) 建了年產(chan) 能達9000輛的客車生產(chan) 基地，極大地降低了成本，有效地擴大了市場份額。通過改製，該企業(ye) 一步一個(ge) 腳印，得到了"滾雪球"式的發展。

　　企業(ye) 的規模擴張形式不是一成不變的，根據環境的發展和市場的需要，可以靈活采用一切適合企業(ye) 特點的方式，或將幾種不同的方式予以組合運用，力爭(zheng) 做到自然、穩妥，以增強企業(ye) 實力為(wei) 標準，以促進企業(ye) 發展為(wei) 目標，保持企業(ye) 的規模擴張與(yu) 社會(hui) 進步同步，與(yu) 企業(ye) 效益增長同步，與(yu) 職工利益得到有效保障同步，隻有這樣，企業(ye) 的規模擴張才有生命力。