7月26日，記者參加了蘇州金龍40萬(wan) 平米新廠區的落成儀(yi) 式，種種跡象表明，廈門金龍與(yu) 蘇州金龍已分道揚鑣。

　　在來訪嘉賓的名單中記者沒有看到廈門金龍的代表，在江蘇省委領導和國務院有關(guan) 部委都趕來祝賀的盛事中，沒有“母公司”的代表出席，這是非同尋常的。另外，蘇州金龍總經理吳文文在講話中，重點強調“蘇州金龍在全國客車行業(ye) 排名第二”，而不是金龍一。在廈門金龍給記者的宣傳(chuan) 刊物中，蘇州金龍的名字從(cong) 刊物上消失也很耐人尋味。

　　年初，蘇州金龍要搞獨立銷售的時候，就有人預言蘇州金龍早晚要與(yu) 廈門金龍徹底分手，看來這種傳(chuan) 言正在變為(wei) 事實。

　　股權變化使“兩(liang) 條金龍”漸行漸遠

　　1998年，廈門金龍和蘇州機械控股公司共同投資組建了蘇州金龍，蘇州金龍注冊(ce) 資本2800萬(wan) 元，其中廈門金龍1960萬(wan) 元控股70％，蘇州機械840萬(wan) 元控股30％。這一投資帶給了廈門金龍豐(feng) 厚的回報，一份統計資料表明，近幾年廈門金龍的成長主要依靠蘇州金龍的拉動。1999年，蘇州金龍的銷售收入是2．32億(yi) 元，2000年增長到5．23億(yi) 元，2001年又躍至11．62億(yi) 元；2002年，成立僅(jin) 4年的蘇州金龍年銷售量達到9537輛，占整個(ge) 廈門金龍總銷售量的2／3，銷售額達到17．5億(yi) 元。

　　盡管收益豐(feng) 厚，但對於(yu) 投資蘇州金龍以及其未來的發展；各方股東(dong) 卻依然意見不一，這為(wei) 以後蘇州金龍的獨立埋下了伏筆。

　　由於(yu) 廈門金龍四家股東(dong) 的股權相等，在董事會(hui) 裏，沒有哪一方握有足夠的話語權。也就是說，誰都有發言權，誰都說了不算。這使董事會(hui) 長期無所事事，又為(wei) 各自的利益紛爭(zheng) 不斷，這才有了蘇州金龍之變。

　　2001年6月，蘇州金龍的股東(dong) 會(hui) 議就企業(ye) 的增資問題作出決(jue) 定，由10位自然人(代表廈門金龍和蘇州金龍的1000多名職工股東(dong) )增資2800萬(wan) 元。增資後廈門金龍、蘇州機械、10位自然人分別占注冊(ce) 資本40．83％、17．5％、41．67％。至此，廈門金龍喪(sang) 失了控股權，蘇州金龍完成了MBO(經理融資收購)與(yu) ESPO(員工持股)兼而有之的一種股權安排形式。這一股權結構的變化，使蘇州金龍與(yu) 廈門金龍漸行漸遠。

　　“海格”能否延續“金龍”的光芒

　　既然有了擺脫“婆婆”的條件，掌控了企業(ye) 的經營層自然不願再受廈門金龍股東(dong) 的製約，分道揚鑣已成必然。況且經過4年的快速發展，蘇州金龍已積澱了一定的技術優(you) 勢和市場優(you) 勢。蘇州金龍在中型客車市場是最具成長性企業(ye) ，它的成名產(chan) 品7．9米客車在去年的銷售中銷了5000輛左右。用戶對蘇州金龍產(chan) 品的認可，是其獨立走向市場的基礎。而“金龍”商標使用權的擁有，更降低了獨立銷售後要承擔的市場風險。

　　脫離了複雜股權結構的羈絆之後，蘇州金龍的產(chan) 權更加清晰，責權更加清楚，經營目標更加明確一致。而這些恰是企業(ye) 發展中必不可少的要素。記者在采訪中了解到，職工與(yu) 管理人員對職工持股持積極的態度。他們(men) 普遍認為(wei) ：職工持股可以增強企業(ye) 的凝聚力，穩定骨幹隊伍，加速企業(ye) 的發展，是國有企業(ye) 改製的主要方式之一。從(cong) 公司發展角度來說，職工持股增強了公司的資本實力，使運作成本降低，有利於(yu) 公司未來的發展。從(cong) 產(chan) 權主體(ti) 多元化角度來說，由於(yu) 職工進來，使公司的股權結構發生了變化，在職工的監督下，管理層的決(jue) 策將更加科學和準確。特別是隨著董事會(hui) 成分的變化，實現企業(ye) 利益最大化是投資的目標，這與(yu) 廈門金龍股東(dong) 在投資上的曖昧形成了巨大的反差。實際上，從(cong) 今年1月份開始獨立經營的蘇州金龍，已在證實著自己的選擇。據悉，1~7月：，在客車業(ye) 受非典影響銷量整體(ti) 下滑的基礎上，蘇州金龍銷了4560輛，客車銷量與(yu) 去年同期持平；銷售額增長了20％。到目前為(wei) 止，客車排產(chan) 已排到了9月。

　　應該看到蘇州金龍有喜的一麵，也有憂的一麵。比起廈門金龍、宇通、小金龍這些強勢企業(ye) 來說，剛建立自己銷售隊伍的蘇州金龍在管理和銷售經驗上畢竟還需要內(nei) 功的修煉，銷售體(ti) 係也需要磨合與(yu) 完善，而這段時間恰有可能使競爭(zheng) 對手乘虛而入。不過據銷售總監楊國軍(jun) 介紹，迄今為(wei) 止，蘇州金龍投資3500萬(wan) 元建起了7個(ge) 中心配件庫，銷售、服務網絡已基本形成，在各發達地區也都有了經銷商。在采訪中，記者見到了幾位朋友，他們(men) 原是亞(ya) 星—奔馳、亞(ya) 星客車和廈門金龍的銷售人員，可現在他們(men) 加盟到了蘇州金龍的銷售隊伍中。據他們(men) 介紹，現在100多名銷售人員中來自廈門金龍的有幾十人，亞(ya) 星—奔馳和亞(ya) 星股份的銷售人員也來了不少。

　　不僅(jin) 如此，蘇州金龍還要麵臨(lin) “金龍”品牌的問題。客車界權威人士認為(wei) ，客車業(ye) 進入“小康年”後，市場對產(chan) 品和企業(ye) 的認知在很大程度上要靠品牌的推動。“金龍”的品牌經過廈門金龍多年的培育已有了很高的含金量，但現時境況是，除蘇州金龍要使用“金龍”商標，小金龍也在不同程度地使用這一品牌，品牌的原創者廈門金龍更要使用這一品牌。三家彼此獨立的企業(ye) ，使用同一品牌必然會(hui) 爭(zheng) 搶彼此的用戶群，而混淆的認知也使彼此的企業(ye) 形象受到牽連。對此，三家企業(ye) 其實心裏都很清楚。今年年初，蘇州金龍在產(chan) 品廣告宣傳(chuan) 上還是金龍海格，可現在產(chan) 品品牌已改為(wei) “HAIGER海格”，這次在給記者的產(chan) 品宣傳(chuan) 資料上強調的也是"HAIGER海格”，蘇州金龍正在淡化“金龍”品牌的色彩。總經理辦公室的張玉勝向記者證實了這一點。他說，蘇州金龍目前正實施“金龍”、“海格”品牌雙軌製，今後的品牌戰略就是要強化“海格”，弱化“金龍”，用“海格”品牌來逐漸代替“金龍”品牌。但品牌的培育畢竟不是一朝一夕的事，它需要長期的“澆灌”和“嗬護”，而這些對蘇州金龍來說都是考驗。

　　龍長大了還能相安於(yu) 一水嗎？

　　市場定位決(jue) 定著企業(ye) 的成敗，這點對已不受廈門金龍製約的蘇州金龍來說尤其重要。如何以自己的優(you) 勢確定市場的位置?楊國軍(jun) 的回答十分明確“中檔客車”。

　　凡客車界的人都知道，中檔客車在客車市場的占有量很大，同時競爭(zheng) 也最激烈。要想取勝除了產(chan) 品過硬外，關(guan) 鍵點就是成本，誰的成本低，誰就是這一市場的“王者”。也許是巧合，也許是廈門金龍的功臣——當年的總經理庹新永獨具慧眼選擇了蘇州作為(wei) 廈門金龍的發展之地，才有了蘇州金龍的低成本優(you) 勢。

　　眾(zhong) 所周知，上海大眾(zhong) 的汽車零部件配套體(ti) 係基本上是圍繞著上海或上海的周邊地區而建，客車企業(ye) 在長江三角洲也最為(wei) 紮堆，這些無形中使這一地帶逐漸形成了客車配套的產(chan) 業(ye) 聚集。正是這一產(chan) 業(ye) 聚集效應使供應商和生產(chan) 企業(ye) 可以在各方麵相互促進，降低了生產(chan) 成本和技術成本；而配套半徑的縮小又使運輸成本得以降低，再加上蘇州金龍市場需求的批量也使采購成本降低。隨著長江三角洲區域經濟一體(ti) 化的實現，這些優(you) 勢將更為(wei) 明顯。蘇州金龍將中檔客車作為(wei) 企業(ye) 的市場定位，確實有其獨到之處。

　　可以說，蘇州金龍之所以有今天，成本的優(you) 勢功不可沒。但是，應該看到，蘇州金龍與(yu) 廈門金龍的分道揚鑣，使字通的競爭(zheng) 優(you) 勢得以彰顯，不論是銷售數量、銷售額，還是利潤指標宇通都已將對手拋在了後麵，宇通已無可厚非地坐上了客車業(ye) 第一的位置。而綜合實力旗鼓相當，在客車市場第一梯隊中拚搶的恰是“三條金龍”。有意思的是，這三條金龍互有關(guan) 聯，其中，利益、品牌、產(chan) 品的交叉又使得各自在產(chan) 品市場份額、利益收獲上會(hui) 出現此消彼長的局麵。從(cong) 目前來看，蘇州金龍的產(chan) 品還沒有與(yu) 廈門金龍的產(chan) 品正麵碰撞，但隨著企業(ye) 的獨立性越來越強，生產(chan) 規模的越來越大，市場空白點的越來越少，產(chan) 品的重疊將不可避免。屆時，三條龍還會(hui) 相安無事嗎?