楊保眾(zhong)

　　近一年來，安徽安凱汽車集團有限公司在經營理念、經營方式和管理企業(ye) 的思路等方麵發生了可喜的變化，安凱汽車集團的企業(ye) 文化正在經曆著革命性的轉變。他們(men) 對客車市場的理解有了新的突破，企業(ye) 不僅(jin) 僅(jin) 隻盯著高級豪華大客車的生產(chan) 與(yu) 銷售，在將其作為(wei) 安凱客車的品牌，占領高檔客車製高點的同時，企業(ye) 也開始生產(chan) 適銷對路的中檔客車產(chan) 品了。尤其令人振奮的是，企業(ye) 的銷售體(ti) 係和售後服務體(ti) 係已經發生了質的變化。這些變化發生在左延安擔任安凱汽車集團董事長以後，那麽(me) 左延安的經營理念和思路是什麽(me) 樣的，他怎麽(me) 看江淮和安凱兩(liang) 大企業(ye) 的整合，他又怎麽(me) 理解企業(ye) 文化的作用？為(wei) 此，記者近日在合肥采訪了左延安董事長。

　　整合從(cong) 後往前進行

　 記者：左總，您擔任安徽安凱汽車集團的董事長後，江淮與(yu) 安凱這兩(liang) 家的汽車集團公司進行了什麽(me) 樣的整合，兩(liang) 家公司進行資本重組了嗎？

　 左延安董事長（以下稱左總）：一年以來，江淮汽車集團沒有與(yu) 安凱汽車集團進行資本重組。這裏麵有兩(liang) 個(ge) 原因，一是安凱汽車集團有一些曆史包袱，以江淮汽車集團現有的實力還背不動，企業(ye) 不具備進行一次性資本整合的實力。企業(ye) 重組的目的是為(wei) 了使企業(ye) 發展壯大，重組後，不能解決(jue) 了一個(ge) 企業(ye) 的問題，而拖垮了另一個(ge) 企業(ye) 。二是兩(liang) 家企業(ye) 過去交往很少，雖然都在合肥市，但隻是在開會(hui) 時，兩(liang) 家企業(ye) 的領導人寒暄一下。兩(liang) 家企業(ye) 的企業(ye) 文化差異很大，在思維習(xi) 慣、用人製度、價(jia) 值體(ti) 係等方麵都存在著很大的差異。有人講這兩(liang) 家企業(ye) 的思維方式一個(ge) 是跳躍式的，一個(ge) 是邏輯性的，像江淮企業(ye) 員工“企業(ye) 利益高於(yu) 一切”的理念在安凱就不一定讓所有的人都接受。

　 一年來我們(men) 對兩(liang) 家企業(ye) 進行了價(jia) 值體(ti) 係的整合，將江淮十幾年積累下來的一些正確的管理方法和經營理念輸入到安凱那邊去。一年來，安凱員工特別是管理團隊的經營理念發生了很大的變化。由於(yu) 管理團隊的思想發生了變化，所以在結構調整上取得了階段性的成果，過去安凱客車隻有一個(ge) 200多萬(wan) 元的產(chan) 品，現在我們(men) 的客車產(chan) 品開始走向多樣化，可以滿足不同用戶的多種需要。

　 記者：開發生產(chan) 新產(chan) 品會(hui) 不會(hui) 影響安凱客車過去形成的高端產(chan) 品的品牌形象？

　 左總：不會(hui) 影響。我們(men) 開發新產(chan) 品的同時，還會(hui) 保持我們(men) 在高端客車產(chan) 品上的優(you) 勢地位，我們(men) 會(hui) 把安凱高端客車產(chan) 品的平台做好、做精。去年下半年我在開發新產(chan) 品上費了許多口舌，因為(wei) 要以新理念整合企業(ye) ，很難讓所有的人原原本本地接受。我認為(wei) 客車是時裝產(chan) 品，變化很快，必須不斷地開發出適銷對路的新產(chan) 品，來滿足不斷變化著的市場需要。

　 記者：在采訪中我了解到，您作為(wei) 兩(liang) 家汽車企業(ye) 的董事長，整合兩(liang) 家企業(ye) 是從(cong) 後往前開始的，您對安凱的服務體(ti) 係做了大刀闊斧的整改。請您談談這方麵的情況。

　 左總：是的，我們(men) 整合兩(liang) 家企業(ye) 是從(cong) 後麵開始的，首先對服務體(ti) 係做了“手術”。我們(men) 提出了“16個(ge) 字”、“三個(ge) 轉變”和“兩(liang) 個(ge) 體(ti) 係”。“16個(ge) 字”就是“信息準確，反應靈敏，出力有效，用戶滿意。”“三個(ge) 轉變”是實現從(cong) 售後服務到全程服務的轉變，部門服務到全員服務的轉變，被動服務到主動服務的轉變，這一點很重要。過去我們(men) 的服務部門像救火隊一樣，哪裏出了問題就到哪裏去，那種服務是想法降低客戶的不滿意程度，而主動服務則是不斷提高客戶的滿意程度，通過服務實現產(chan) 品附加值的增加。“兩(liang) 個(ge) 體(ti) 係”是通過整合建立配件供應體(ti) 係和維修服務體(ti) 係。

　 前些日子，我們(men) 取消了各地銷售分公司的十幾個(ge) 賬號，做到“顆粒歸倉(cang) ”。對於(yu) 安凱銷售體(ti) 係中的用人問題，我們(men) 也要分別對待，品德好的有本事的大膽重用，他能做多大我們(men) 就給他多大的空間，不人為(wei) 地劃分區域，韓信用兵，多多益善嘛；品德好本事不太大的也要用，讓他管小一點就是了；品德不好，即使有本事也堅決(jue) 不用，讓他回家養(yang) 起來，我們(men) 發他下崗工資。

　 服務體(ti) 係的整合不需要太大的成本，而是江淮和安凱可以互相學習(xi) ，取長補短。江淮好的東(dong) 西安凱可以學，安凱好的經驗江淮也可以借鑒，這就是知識經濟的魅力，我有好的經驗給你了，我也不少什麽(me) ，你有好的東(dong) 西我學到手了，你也缺不了什麽(me) ，這裏麵有個(ge) “1加1大於(yu) 2”的效應。

　　我們(men) 有品牌和技術優(you) 勢

　 記者：客車市場的競爭(zheng) 很激烈，尤其是100萬(wan) 元以上的高檔客車的競爭(zheng) ，已經到了慘烈的程度，汽車企業(ye) 都看好客車製造這塊利潤，在國內(nei) 客車企業(ye) 如金龍、宇通等加強競爭(zheng) 力度的同時，一汽、東(dong) 風等國內(nei) 汽車巨頭也加大了對客車的投入，組建客車分公司。另外，外資和民營資本看好中國的客車市場，也紛紛加入到競爭(zheng) 的行列中來。在激烈的競爭(zheng) 中，安凱客車具有什麽(me) 獨特的優(you) 勢，靠什麽(me) 闖蕩客車市場？

　 左總：客車市場的競爭(zheng) 是很激烈，每年都有進入的，也有退出的，近年來汽車企業(ye) 進入客車市場的勢頭更加迅猛。但我們(men) 的企業(ye) 不怕競爭(zheng) ，我們(men) 有兩(liang) 大優(you) 勢可以在客車市場中暢遊。第一是我們(men) 的品牌響亮，安凱早在20世紀90年代中期就成了中國高檔客車的知名品牌，江淮的“JAC”品牌在市場中叫得也很響，在南方用“JAC”底盤的客車市場占有率達40％以上，有的地方甚至達到了60％。天津公交車的底盤大部分用的都是“JAC”的產(chan) 品。第二是我們(men) 企業(ye) 的技術領先，江淮做了12年的專(zhuan) 用車底盤，有形資產(chan) 和無形資產(chan) 都積累了厚實的底子，特別是豐(feng) 富的技術積累，是一般企業(ye) 和民營企業(ye) 很難企及的。盡管江淮集團沒做過客車，但安凱從(cong) 1993年就做高檔客車，而且有200多人到德國培訓過，企業(ye) 積累了大量的客車人才，這方麵別的客車企業(ye) 很難相比。

　　領導團隊決(jue) 定機製

　 記者：江淮的“企業(ye) 製造資源計劃”做得很成功，成為(wei) 國家經貿委的示範單位，那江淮是怎麽(me) 搞成的，對企業(ye) 的生產(chan) 經營又有什麽(me) 提升作用。

　 左總：我首先談談我個(ge) 人的觀點。我們(men) 的汽車製造水平落後世界先進水平15年，而我們(men) 的管理水平落後世界先進水平20年。那我們(men) 采取什麽(me) 方式把“企業(ye) 製造資源計劃”搞成功呢？簡單地說就是一個(ge) “雙向位移法”，也就是說把世界先進的管理水平拿過來，在保證管理思想不變的前提下，我們(men) 的係統管理軟件、子係統向下做負位移，而我們(men) 的管理目標，我們(men) 的信息流、物流、資金流向上做正位移。這一負一正的兩(liang) 個(ge) 位移就使我們(men) 做成了這個(ge) 係統。這個(ge) 係統對企業(ye) 的提升作用，我可以舉(ju) 一個(ge) 例子說明。上世紀90年代初，江淮的產(chan) 量隻有幾百台，而且產(chan) 品品種單一，但就是那樣也把企業(ye) 搞得手忙腳亂(luan) ，物料也搞得很亂(luan) 。現在，江淮月產(chan) 9000台，有300多個(ge) 品種，但生產(chan) 管理井井有條。這其中“企業(ye) 製造資源計劃”立下了汗馬功勞。

　 記者：左總，現在有這樣一種說法，企業(ye) 的好壞關(guan) 鍵看管理團隊，而團隊關(guan) 鍵看一把手，企業(ye) 的發展是由什麽(me) 因素決(jue) 定的？您怎麽(me) 看這個(ge) 問題？

　 左總：你這個(ge) 問題好大呀，我就談談我個(ge) 人的看法吧。我以為(wei) 小企業(ye) 的發展靠好的企業(ye) 領導，中型企業(ye) 靠製度，大企業(ye) 靠企業(ye) 文化，而且企業(ye) 的長期發展要靠企業(ye) 有優(you) 良的企業(ye) 文化。從(cong) 某種意義(yi) 上講，企業(ye) 文化就是企業(ye) 有多大的學習(xi) 力，把最先進的東(dong) 西學到自己的企業(ye) 中來，江淮十幾年走過的路充分說明了這一點。

　 但現實地講，企業(ye) 現階段的競爭(zheng) 力有個(ge) 環路效應，也就是說，體(ti) 製決(jue) 定機製，機製決(jue) 定機效，機效又影響體(ti) 製。我這裏把這個(ge) 環路改動一下，我認為(wei) 現在的體(ti) 製很好，市場經濟運行了這麽(me) 多年了，省裏的領導和上麵的領導總是要我們(men) 大膽改革，形勢很好，環境很寬鬆，所以體(ti) 製的問題不用我們(men) 操心。我這麽(me) 認為(wei) ，領導團隊決(jue) 定機製，機製決(jue) 定企業(ye) 的機效。所以領導團隊必須要有自己的個(ge) 性，有對企業(ye) 實實在在的奉獻精神，這樣才能全身心地帶領企業(ye) 往前走。