大金龍與(yu) 宇通之間的PK，像是一種宿命。可能兩(liang) 家企業(ye) 之間並沒有將對方定位為(wei) PK對手的想法，但作為(wei) 2個(ge) 行業(ye) 標杆性質的企業(ye) ，終究會(hui) 引起眾(zhong) 人的關(guan) 注和比較。

　　我想，宇通是慶幸的，因為(wei) 沒有大金龍這些值得尊敬的對手，發展永遠感受不到來自身後的壓力。而大金龍估計也心存慶幸，沒有宇通，國內(nei) 客車行業(ye) 的舞台，未免有些孤單。

　　在評價(jia) 已經過去的2007年，很多人說，大金龍可能是最風光的。這種評價(jia) 可能多少存在點感情色彩，但就這些評價(jia) ，我依舊給予了肯定。這種肯定，不局限於(yu) 她牽手4A打造全新品牌思路，也不僅(jin) 僅(jin) 是有著全新包裝的“發現之旅”。這種肯定是多方麵，因為(wei) 距離太近，所以我們(men) 看到的，或許更多。

“發現之旅”再領行業(ye) 之先

　　品牌跳躍的勇氣

　　如果將品牌導向分為(wei) 2大類的話，那麽(me) 在“中國客車專(zhuan) 家”之前的大多數品牌理念更偏向於(yu) “中國客車專(zhuan) 家”品牌導向，無論“耐用”“安全”或是“節油”，都是基於(yu) 產(chan) 品性能訴求而形成的核心提煉，這本無可厚非，因為(wei) 客車行業(ye) 所麵臨(lin) 的客戶要比消費品市場的客戶更為(wei) 理性，所以如果能提出被客戶肯定的品牌主張，自然容易在營銷層麵加分很多。

　　相比而言，大金龍“中國客車專(zhuan) 家”的提出，更傾(qing) 向於(yu) “企業(ye) 形象型”品牌導向，沒有具體(ti) 提及自身產(chan) 品的性能，僅(jin) 用一個(ge) “專(zhuan) 家”，涵蓋了所有更具深度的訴求提煉。

　　因為(wei) 之前並沒有單純提煉“企業(ye) 形象型”品牌導向的先例，大金龍在2007年的這次品牌跳躍，更像是第一個(ge) 吃上的螃蟹。就在2007年3月12日大金龍第一次正式對外的媒體(ti) 懇談會(hui) 上，“底氣”和“勇氣”之間，大金龍更多擁有的是“勇氣”。

　　按照大金龍自己的評價(jia) ，該次懇談會(hui) 由媒體(ti) 體(ti) 現出的觀點非常鮮明，幾種觀點的對立就算稱之為(wei) “唇槍舌劍，針鋒相對”也不為(wei) 過。但同樣是這次懇談會(hui) ，進一步厘清了大金龍未來推廣定位的基本思路，即避開單純談技術實力，將“專(zhuan) 家”引向更寬泛的一個(ge) 概念，這也是後來大金龍最終確定2007年品牌建設中新定位與(yu) 新主張共同推進的策略來源。

　　很難去想象曆史上第一個(ge) 吃螃蟹的人究竟是什麽(me) 心態，但曾身處於(yu) 那次懇談會(hui) 的筆者，卻能很清晰地感受到大金龍關(guan) 於(yu) 品牌跳躍至更高訴求的決(jue) 絕。“敢為(wei) 天下先”，是筆者曾對大金龍企化團隊的評價(jia) ，這個(ge) 年輕而有富有闖勁的團隊，目標是“創新贏世界”。

　　產(chan) 品優(you) 化的支撐

　　2007年初，大金龍新開設的市場課其實應該引起眾(zhong) 人的重視，這是大金龍第一次明確將市場調研與(yu) 產(chan) 品前期開發亮化到一定程度，不誇張地說，這一產(chan) 品規劃部門的出現，對大金龍的產(chan) 品優(you) 化具有曆史性的意義(yi) 。

　　大金龍的市場課專(zhuan) 職於(yu) 進行市場調研，通過分析、研究市場實時變化及未來發展趨勢，為(wei) 大金龍的新產(chan) 品開發、布局調整提供科學依據。同時，市場課的節點涉及發現客戶需求和滿足客戶需求的始末，對科學合理的進行車型定位、外形設計、配置匹配、試驗驗證、價(jia) 格定奪、上市推廣等一係列工作，起到了重要作用。

大金龍產(chan) 品優(you) 化的代表作——XMQ6126暢銷國內(nei) 外市場

　　捷冠係列中巴的成功就是一個(ge) 很好的例子。從(cong) 2006年上半年開始的市場調研、行業(ye) 政策分析、市場潛在需求判斷，到統一平台化生產(chan) 、新技術運用、動力匹配調整、新造型創新設計等方麵，無不是“先謀後動”，精確製導這一新產(chan) 品的開發。2007年，該產(chan) 品係列一經推出即獲得市場推崇，新品上市不到1年就獲得超過1800輛的銷量，為(wei) 大金龍提升市場占有率、鞏固行業(ye) 地位起到了重要作用。這也充分體(ti) 現了產(chan) 品規劃在企業(ye) 產(chan) 品開發上的巨大指導作用，大大提高了產(chan) 品開發的效率和市場成功幾率。

捷冠係列中巴熱銷成為(wei) 大金龍中巴崛起的標誌

　　客戶關(guan) 係的挖掘

　　2007年，與(yu) 市場課同樣出現的新部門還有“戰略客戶課”。這是大金龍在2007年初提出的強調“戰略客戶管理”背景下增設的新部門，事實證明，對戰略客戶的重視於(yu) 大金龍2007年國內(nei) 銷售的貢獻起到了很大作用，2007年在大金龍國內(nei) 銷售業(ye) 績中，大客戶的貢獻率年底突破了60％，為(wei) 全年大金龍銷量衝(chong) 高起到了重要作用。

　　大金龍銷售公司副總經理在評價(jia) 戰略客戶課時表示，這一部門的作用非常重要，定位也非常明確，就是開發重要的有持續購買(mai) 力的高端大客戶，同時借助於(yu) 現代化的市場營銷手段和模式來建構市場，客戶和企業(ye) 內(nei) 部之間良性，和諧的溝通橋梁。截止11月，2007年大金龍戰略客戶課接待的大客戶已經超過250批次，除了維護好以往的老客戶外，大金龍還積極開發戰略市場，比如河北保運、濟南公交、天津公交、邯鄲運輸公司等重要客戶，都在逐步成為(wei) 大金龍的戰略客戶。

2007年天津市場增長超過120％，大客戶貢獻巨大

　　在活動方麵，除備受關(guan) 注的“發現之旅”外，大金龍在2007年還開展了其他一係列的回饋大客戶的活動，如“草原之旅”“體(ti) 驗金龍，感受武夷”“中小客運企業(ye) 研討會(hui) ”“大金龍BRT論壇”等，不僅(jin) 為(wei) 企業(ye) 與(yu) 客戶提供了麵對麵交流的平台，並在活動中關(guan) 懷客戶、為(wei) 客戶提供了很多解決(jue) 實際問題的方法。

　　這些都為(wei) 大金龍強化客戶關(guan) 係，挖掘合作深度提供了動力，也為(wei) 大金龍的可持續發展，提供了保障。

　　管理內(nei) 涵的提升

　　2007年，大金龍的管理內(nei) 涵提升不僅(jin) 表現在更有效的執行和推動，還在於(yu) 提煉一種持續推動企業(ye) 發展的企業(ye) 文化。“由內(nei) 因決(jue) 定外在環境”，這話說起來一點不假。

　　除了在外部的強勢宣傳(chuan) 之外，大金龍今年對內(nei) 部員工的文化梳理有上佳表現。為(wei) 更好幫助員工理解“中國客車專(zhuan) 家”的內(nei) 涵和使命，大金龍用企業(ye) 內(nei) 部的“明星”戰略帶動了各崗位的積極性，從(cong) 設計、生產(chan) 、銷售、質檢、服務等多個(ge) 環節，全麵提升產(chan) 品質量和企業(ye) 形象，“中國客車專(zhuan) 家”，本就強調了企業(ye) 多緯度的“細微”和“專(zhuan) 業(ye) ”。

聘請專(zhuan) 家為(wei) 員工進行精益化生產(chan) 培訓，著力豐(feng) 富企業(ye) 管理內(nei) 涵

　　大金龍企化部經理戴永佳曾在其博客中敘述與(yu) 企業(ye) 優(you) 秀員工出國考察經曆時給出過這樣類似的評價(jia) ：“這些優(you) 秀的員工在任何與(yu) 客車接觸的環節，都不會(hui) 忘記對客車的研究。就算是對自己出門乘坐的旅行車，都不會(hui) 忘記品評一下其性能。”那張一堆員工圍著發動機看的照片讓筆者感觸很深，能讓任何一個(ge) 員工在出國時還不忘自己作為(wei) 一個(ge) 客車人的身份，這種文化，無愧於(yu) 專(zhuan) 家。

　　2007年，大金龍累積銷售超過1.2萬(wan) 輛，銷售額達45億(yi) ，國內(nei) 銷售額近39億(yi) ，為(wei) “三龍”最高，再立“龍頭”。

　　市場的認可，可能是對“中國客車專(zhuan) 家”最好的論證。