據報表顯示，2006年，大金龍的銷量同比增長29.72%，銷售收入增長27.48%，利潤總額增長59.99%，取得了十分優(you) 秀的成績，也成功地實現了經營轉型。在中國客車的曆史上，大金龍曾經是“低成本擴張”的代名詞，而且取得過非常突出的經營業(ye) 績，短短10多年，就使“金龍客車”譽滿全國，這是一段輝煌的曆史。時過境遷，在大金龍成長為(wei) 客車行業(ye) 的龍頭企業(ye) 之後，“低成本擴張”就已經完成了其曆史使命。最近幾年，大金龍一直在努力實現經營轉型，其中，擴大投入是這次轉型的標誌。經過2005、2006兩(liang) 年的具體(ti) 實施，大金龍結束了一段曆史，進入新的擴張通道，我們(men) 認為(wei) 其經營轉型已經基本完成。具體(ti) 來看，大金龍實現經營轉型有4個(ge) 支點：

　　灌南新廠區建成投產(chan)

　　2004年9月，占地麵積約35萬(wan) 平方米，斥資2億(yi) 元人民幣的大金龍新廠區建設工作正式啟動，2006年3月23日，位於(yu) 廈門灌南的新廠區建成投產(chan) ，標誌著大金龍真正有了屬於(yu) 自己的發展基地。

　　1.效率來自於(yu) 緊迫感。

　　當年投產(chan) 當年見效，大金龍的工作效率在新廠區建成投產(chan) 中表現得淋漓盡致。一般而言，新廠投產(chan) 有許多環節需要磨合，工裝設備、附屬設施、物流規劃、庫房和備件等等，沒有半年的“打亂(luan) 仗”，很難理順各種關(guan) 係，但是，這些磨合對大金龍來說隻能在具體(ti) 操作中來完成，因為(wei) ，來自各方麵的壓力不允許大金龍按部就班地來完成基礎建設。

　　首先，壓力來自市場。2006年，客車市場遇到了難得的發展機遇，在國內(nei) 國外兩(liang) 個(ge) 市場上都出現了需求的擴張。比如，國民經濟的長期、快速發展，使客車行業(ye) 出現了一種“水漲船高”的發展機遇；“公交優(you) 先”政策的實施，各級政府大力推動公共交通建設刺激了公交市場的大幅增長；客運市場進入車輛更新周期，旅遊業(ye) 持續興(xing) 旺，旅遊市場火爆；海外市場日益成熟，需求加大等等。大金龍的經營者深知，每耽誤一天就會(hui) 損失近30輛客車的市場份額，加強基礎建設不能影響正常的生產(chan) 經營，俗話說“機不可失，時不我待”，用到這裏最為(wei) 合適。從(cong) 效果來看，2006年大金龍全年銷售各類客車9946輛，很好地完成了年初的規劃，從(cong) 某種意義(yi) 上來說，來自市場的壓力促進了工作效率的提高。

　　其次，壓力來自行業(ye) 。客車行業(ye) 的競爭(zheng) 態勢已漸入佳境，客車企業(ye) 身處其中如逆水行舟不進則退，特別是處於(yu) 行業(ye) 前列的幾家企業(ye) ，大家比品牌、比技術、比產(chan) 品、比工藝、比價(jia) 格、比服務，誰也不甘落後，特別值得一提的是，近幾年客車企業(ye) 掀起了基礎建設的高潮，紛紛跑馬圈地，新建的高規格的生產(chan) 基地不下10處，有些企業(ye) 甚至啟動了二期工程，從(cong) 這些現象可以看出大家對客車行業(ye) 發展的信心和希望。企業(ye) 要發展，基礎建設是競爭(zheng) 的籌碼，在此之前，大金龍一直是客車行業(ye) 的另類企業(ye) ，投入少、產(chan) 量大，依靠的是靈活的機製和員工的素質，但是，這種模式在2002年就已經達到了極限，企業(ye) 要進一步發展，必須要進行深層次的變革。市場環境在變，競爭(zheng) 對手在變，大金龍的經營轉型順理成章，而且迫在眉睫。

　　第三，壓力來自政策。汽車行業(ye) 的產(chan) 能過剩已經被各種研究報告分析得體(ti) 無完膚，是國家發改委下一步政策控製的重點。推進經濟結構戰略性調整，提升產(chan) 業(ye) 國際競爭(zheng) 力，是“十一五”時期重大而艱巨的任務。早在2006年3月，《國務院關(guan) 於(yu) 加快推進產(chan) 能過剩行業(ye) 結構調整的通知》明確要求“各級政府在結構調整中的作用，一方麵是通過深化改革，規範市場秩序，為(wei) 發揮市場機製作用創造條件，另一方麵是綜合運用經濟、法律和必要的行政手段，加強引導，積極推動”。2006年底國家發改委出台了《關(guan) 於(yu) 汽車工業(ye) 結構調整意見的通知》，對控製汽車行業(ye) 的產(chan) 能過剩提出了明確而具體(ti) 的要求，“控製新建整車項目，適當提高投資準入條件”是即將采取的主要措施。但是，我們(men) 認為(wei) 產(chan) 能過剩對客車行業(ye) 來說並不明顯，而且各企業(ye) 的情況有很大的差異，比如大金龍，市場銷量很大，但並沒有屬於(yu) 自己的生產(chan) 基地，如何來計算產(chan) 能是一個(ge) 很複雜的問題，作為(wei) 客車行業(ye) 的領軍(jun) 企業(ye) 之一，早日建成自己的生產(chan) 基地，可以為(wei) 政策合理地規範客車行業(ye) 提供準確的依據，這是大金龍應盡的職責。

　　灌南新廠區建成投產(chan) ，滿足了市場要求，維護的企業(ye) 發展，響應了國家政策，是客車行業(ye) 在2006年的一件大事。

　　2.工藝水平有了切實保障。

　　大金龍的產(chan) 品品質在業(ye) 內(nei) 曆來口碑很好，受到用戶的廣泛讚許。在市場銷售一線，大金龍的生產(chan) 工藝和製造水平對營銷人員提供了有力的支持，增強了產(chan) 品銷售過程中的議價(jia) 能力。那麽(me) 大金龍客車產(chan) 品的品質是如何保證的呢？“人、設備以及聯係這兩(liang) 者的標準，這三項內(nei) 容共同保證了大金龍所生產(chan) 的每一輛客車的品質！”大金龍主管生產(chan) 的負責人回答得十分幹脆。

　　關(guan) 於(yu) 設備：灌南新廠區建成投產(chan) ，大金龍的生產(chan) 條件出現了質的飛躍。大頂蒙皮自動滾焊設備，骨架自動點焊設備，自動燃油烘幹係統，環保型塗裝生產(chan) 線，全數字整車檢測線，水旋式噴漆室、輥道輸送工藝、脫殼生產(chan) 工藝等等新技術、新工藝開始全麵引入大金龍的生產(chan) 平台，為(wei) 提高產(chan) 品質量提供了強有力的支撐。

　　關(guan) 於(yu) 標準：在長期的生產(chan) 實踐中，大金龍總結出了一些極具價(jia) 值的工作流程，其中按標準作業(ye) 已經成為(wei) 大金龍生產(chan) 過程中的鐵律，每一個(ge) 人都必須嚴(yan) 格遵守。“質量的定義(yi) 是什麽(me) ？就是標準！”大金龍品管部經理韓鋒剛這樣評價(jia) 質量與(yu) 標準之間的關(guan) 係。參與(yu) 品管工作多年，他對生產(chan) 過程中按標準作業(ye) 有著深刻的理解：“其實在客車生產(chan) 過程中，螺絲(si) 多擰一圈的做法並不科學，有時候甚至會(hui) 造成嚴(yan) 重的質量問題。那種認為(wei) 多擰一圈、多敲一錘更能保證產(chan) 品質量的看法是一種常識性誤解。正確的做法應該是嚴(yan) 格按標準作業(ye) ，既不多擰也不少擰。”

　　關(guan) 於(yu) 員工：大金龍的生產(chan) 工人素質較高是業(ye) 內(nei) 共知的，而且主要為(wei) 在編的固定員工，季節工、臨(lin) 時工的比例很少。固定員工雖然成本較高，但工作熟練、經驗豐(feng) 富，協作能力強，這對保證產(chan) 品品質有著重要影響。

　　保證工藝水平的領先地位是保證大金龍市場份額的有效途徑。2006年，大金龍取得了生產(chan) 國家軍(jun) 用車輛的資格，取得了出口免驗資格，還取得了客車底盤生產(chan) 資質，可謂集萬(wan) 千恩寵於(yu) 一身，其中新基地投產(chan) 對大金龍工藝水平的有效提升發揮了重要作用。

　　3.增強員工信心。

　　在員工心中，灌南新廠是大金龍發展的根基。之前，雖然大金龍的總部設在廈門，但在廈門的基礎並不深厚，員工普遍具有飄泊感，因此，大金龍的人才流動十分頻繁。2006年，大金龍的業(ye) 績創造了多項曆史記錄，其中利潤總額超過了一個(ge) 億(yi) ，充分說明大金龍的經營轉型是正確的、及時的，也是成功的。

　　讓員工具有歸宿感。新基地建成投產(chan) 對於(yu) 其他企業(ye) 也許算是一件大事，但對於(yu) 大金龍其意義(yi) 則更為(wei) 深遠，一是大金龍的員工已經盼望了很久，二是標誌著一個(ge) 時代的結束，三是與(yu) 大金龍的行業(ye) 身份相適應，這三點讓大金龍的員工倍感珍惜。

　　對企業(ye) 的發展充滿希望。企業(ye) 的發展需要基礎，大金龍灌南新廠區是一個(ge) 看得見的現代化客車生產(chan) 基地，與(yu) 原來的生產(chan) 條件相比具有脫胎換骨的變化，這些東(dong) 西對員工的感官刺激比任何說教都要強，員工對企業(ye) 的未來充滿希望，對自己的前途充滿信心。

　　良好的工作環境有利於(yu) 提高工作效率。人對環境的適應往往都是向上兼容的，大金龍給員工提供了前所未有的工作環境，必將激發大家的熱情和創造力，對於(yu) 提高工作效率產(chan) 生了極大的推動作用。

　　推行精細化管理

　　在大金龍的經營轉型中，導入先進的企業(ye) 管理理念，推行精細化管理是一個(ge) 重要支點，並且有許多行之有效的措施得到了上至董事會(hui) 下至普通員工的高度認可。

　　其一，創建並啟動KPI體(ti) 係，支持年度經營目標的實現。

　　KPI（關(guan) 鍵業(ye) 績指標）管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式，自1999年正式引入我國後，受到國內(nei) 企業(ye) 界普遍關(guan) 注和歡迎。從(cong) 2006年第二季度開始，大金龍首次引入了KPI管理模式和業(ye) 績合同管理方法，這一舉(ju) 措得到了公司管理層的廣泛關(guan) 注和支持，對於(yu) 提升公司管理水平、改善管理效能考核機製和管理創新機製起到了很大的推定作用。

　　實行業(ye) 績合同管理是KPI管理模式的一個(ge) 重要體(ti) 現，按不同層麵確定關(guan) 鍵業(ye) 績指標，在企業(ye) 內(nei) 部導入市場與(yu) 競爭(zheng) 觀念，對全體(ti) 人員進行“用戶至上，滿足用戶需求”的宣傳(chuan) 和教育，逐級簽訂業(ye) 績合同，定期逐級考核問責。具體(ti) 操作方式為(wei) ，總經理根據董事會(hui) 要求與(yu) 各高級管理人員簽訂業(ye) 績合同，高級管理人員將業(ye) 績指標分解後簽到部門負責人，部門業(ye) 績指標細化分解後，與(yu) 各課簽訂業(ye) 績考核合同，各課指標再分解到班組和個(ge) 人，而且與(yu) 每個(ge) 崗位的薪酬直接掛鉤。

　　經過2006年半年左右時間的試運行，證明KPI體(ti) 係是適合大金龍現狀、有助於(yu) 大金龍內(nei) 部精細化管理的有效舉(ju) 措。2006年，大金龍經營團隊圓滿完成年度董事會(hui) 下達的全部經營指標，負責日常經營運行和管控的KPI體(ti) 係功不可沒。

　　其二，建設KIMS（金龍集成管理係統），有效管理以物流為(wei) 核心的業(ye) 務流程。

　　在前期物流流程改造專(zhuan) 案的基礎上，大金龍2006年繼續推動以物流為(wei) 核心的業(ye) 務流程優(you) 化項目KIMS（金龍集成管理係統），將BOM（物料清單）表通過係統集成，應用在物資采購、品管檢驗、生產(chan) 、倉(cang) 儲(chu) 管理以及財務管理上。發揮信息化的優(you) 勢，達到優(you) 化庫存，最大減少庫存、資金占用、精準成本核算、消除浪費的目的。KIMS的推進，理順了采購、財務、生產(chan) 、倉(cang) 儲(chu) 、品管檢驗的關(guan) 係，明晰了各部門的權責，使企業(ye) 的工作流程更加順暢，消除了管理上的盲區。經過近半年左右時間的運行，KIMS已被證明是改善以物流為(wei) 核心的業(ye) 務流程管理的行之有效的信息係統。06年底，大金龍存貨餘(yu) 額明顯得到控製，資金周轉效率提升，成本核算愈發精準，有效地支持了公司經營。

　　其三，加入上海客車聯合采購網，分享團購利益，有效降低成本。

　　大金龍於(yu) 2006年10月加入了上海APEP網的聯合采購體(ti) ，並與(yu) APEP網共同合作，於(yu) 2007年初在廈門創立了APEP網廈門分站，希望通過網上采購降低采購成本、提高管理效益，達到整合資源、擴大市場規模的目的。

　　根據規劃，2007年大金龍的所有車輛標準件將通過上海APEP車輛物資采購網進行網上采購和聯合招標。APEP網最重要的優(you) 勢是聯合采購體(ti) 係，集合不同采購商共同的采購量，取得更低的采購價(jia) 格，剔除不合格的零部件，做到優(you) 中選優(you) 。聯合采購包括聯合招標與(yu) 網上采購兩(liang) 個(ge) 部分，通過聯合招標可選擇和培養(yang) 優(you) 質供應商，建立長期合作關(guan) 係，把供應商變成“合作夥(huo) 伴”，為(wei) 聯合采購體(ti) 奠定長期供貨的基礎；網上采購集透明、公開、公平、公正於(yu) 一體(ti) ，改變了傳(chuan) 統意義(yi) 上的‘信息不對稱’，消除暗箱操作，能夠更好地實現資源共享。

　　APEP網的聯合采購體(ti) 不僅(jin) 包括宇通、上海申沃、桂林大宇這些客車生產(chan) 企業(ye) ，還包括上海巴士、天津公交、深圳公交等客車用戶，大金龍加入其中既能夠加強行業(ye) 內(nei) 的橫向聯係與(yu) 溝通，又能夠深入了解客車用戶的習(xi) 慣和意願，對企業(ye) 的生產(chan) 和營銷具有很強的指導意義(yi) 。

　　其四，實施全員績效考核，實施末位淘汰，形成業(ye) 績導向的文化。

　　在員工激勵方麵，公司逐步建立了製度化的晉升與(yu) 淘汰機製。2006年，大金龍繼續推動全員績效考核。對各層級管理幹部，以部門KPI作為(wei) 年度業(ye) 績考評的主要指標，對其他員工從(cong) 工作任務與(yu) 目標、崗位職責履行、能力與(yu) 行為(wei) 表現等方麵進行綜合考評。對業(ye) 績優(you) 異、能力突出的員工，予以重用或重獎，每年有10%左右的員工能夠得到加薪或晉級，而對業(ye) 績和能力達不到公司要求的人員，除了要求限期培訓提升外，對3%左右的人員予以降級或直接淘汰，使全體(ti) 員工明確了自己的績效目標和行為(wei) 取向，公司形成了積極向上的工作氛圍。

　　營銷體(ti) 係的建設

　　在經營轉型中，營銷體(ti) 係的調整是常規招數。2006年，大金龍在營銷體(ti) 係的建設中最突出了有兩(liang) 個(ge) 方麵，一是強化海外營銷部的建設，二是提高售後服務平台。

　　海外市場已經成為(wei) 大金龍的戰略重點。

　　2006年初，大金龍高舉(ju) “金龍客車，通行世界”的大旗，將推進海外市場戰略作為(wei) 重點：一方麵積聚專(zhuan) 業(ye) 人才，組建海外事業(ye) 部；一方麵積極籌建國家級客車技術研發中心，申報國家級汽車出口基地，為(wei) 出口海外做好技術、品質和服務三方麵的準備，持續推進海外市場營銷體(ti) 係的建設。海外營銷體(ti) 係和售後服務體(ti) 係的不斷完善，為(wei) 大金龍海外銷量的穩定增長提供了有力支撐，其中，積極塑造高位品牌形象、注重整體(ti) 長期戰略的實施和“點菜式”的訂單生產(chan) 方式都給客戶留下了深刻的印象。

　　得益於(yu) 此，2006年大金龍在海外市場上的表現可謂漸入佳境，全年累計銷售近800輛，銷售額近4億(yi) 元，增長接近60%。尤其可貴的是，與(yu) 行業(ye) 中每年僅(jin) 靠一兩(liang) 個(ge) 訂單來支撐海外出口業(ye) 務的企業(ye) 不同，大金龍的海外市場開拓一直堅持穩健的發展思路，外銷呈現出穩定、持續、健康的發展勢頭。2006年11月3日，大金龍116輛大型豪華客車順利登上滾裝船，開赴中東(dong) 。這是繼2005年8月份450輛大中型客車出口中東(dong) 之後，大金龍高檔豪華客車再次大批量出口中東(dong) 地區，而且是同一個(ge) 買(mai) 家，顯示海外客戶對金龍客車品質和服務的信任，也正是客戶的這種信任為(wei) 大金龍穩定、持續的出口態勢打下了基礎。

　　售後服務被賦予了提升品牌的重要使命。

　　“時時領先，處處關(guan) 懷”是大金龍一貫秉持的服務精神，售後服務被賦予了提升品牌的重要使命。2006年，為(wei) 進一步提升售後服務能力，大金龍對售後服務人員進行了全方位培訓，並強化了專(zhuan) 業(ye) 技術能力方麵的提升，具體(ti) 包括：

　　提升對新技術新工藝的維修能力。近年來，客車電子化程度越來越高，在方便乘客，提高客車安全性、舒適性的同時也帶來一些問題，如線束過多、分布複雜容易造成短路、過熱起火等。針對這一新現象，經過充分的準備，大金龍售後服務部從(cong) 2006年9月下旬開始，分華南、華東(dong) 、華北東(dong) 北、西南、西北五個(ge) 片區，對全體(ti) 外服工程師及特約維修站的電工、索賠業(ye) 務員有針對性地進行了電工知識和索賠員資格培訓，取得很好效果。

　　提高信息化服務能力。全麵開展針對信息化服務係統的培訓，提高售後服務人員利用現代化信息管理係統的能力。大金龍創立了CRM客戶資源管理係統，建立了車輛檔案管理製度、用戶信息管理製度等基於(yu) 數據庫管理的現代管理模式。能夠真正做到對每輛售出的客車進行準確的跟蹤，包括：車輛信息內(nei) 容、用戶信息內(nei) 容、車輛維修曆史檔案、零部件發放及保養(yang) 記錄、用戶回訪檔案及電話谘詢記錄等。這些信息可以隨時調用，用以支持各項售後服務工作。

　　自助培訓提高專(zhuan) 業(ye) 化服務能力。近年來，大金龍在培訓方式上履有創新，通過內(nei) 部培訓的自助方式，將少數多年服務一線的售後服務工程師的經驗和技術推廣、普及到整個(ge) 服務體(ti) 係當中，提高了服務人員的專(zhuan) 業(ye) 性、實用性和針對性。

　　海外培訓步入正軌。目前大金龍的客車已經賣到世界上近40個(ge) 國家和地區，為(wei) 海外市場提供強有力的服務保障，成為(wei) 海外服務部門的一項挑戰。為(wei) 了應對這一挑戰，大金龍加強了海外培訓的力度，將海外市場按語種劃分為(wei) 不同的片區，實施有針對性的培訓。

　　2006年底，大金龍的組織機構又有一次重大調整，其中提升售後服務平台是調整的重點。在客車行業(ye) ，售後服務隸屬於(yu) 銷售公司是司空見慣的，大金龍的這次調整打破了常規，將售後服務從(cong) 銷售公司分離出來，由運營副總直接主管售後服務，堪稱是一次創舉(ju) 。既然售後服務被賦予了提升品牌的使命，就必須增強其管理和協調力度。另外通過加強經銷商管理、製定新的銷售隊伍薪酬管理製度，提升了營銷隊伍積極性、凝聚力和穩定性。

　　技術創新和實現產(chan) 品差異化

　　中國客車行業(ye) 落後於(yu) 歐、美、日、韓，最根本的原因就在於(yu) 缺乏自有核心技術。大金龍在行業(ye) 內(nei) 一直高舉(ju) 技術創新的大旗，堅持走用技術創新促進企業(ye) 發展之路，其技術創新能力受到了業(ye) 內(nei) 專(zhuan) 家的普遍認可，諸多新技術、新工藝的率先使用，都在業(ye) 內(nei) 產(chan) 生了重要影響，技術創新和實現產(chan) 品差異化一直是大金龍的戰略重點。

　　其一，用技術創新來實現企業(ye) 價(jia) 值。

　　在大金龍，技術創新能力已經成為(wei) 技術人員的一項重要的績效考核內(nei) 容，技術創新被提升到企業(ye) 價(jia) 值觀的高度，在行業(ye) 內(nei) 具有推廣價(jia) 值：

　　①、提倡自主創新並不等於(yu) 排斥與(yu) 合作夥(huo) 伴共同開發客車實用新技術。2006年3月份在上海舉(ju) 行的世界客車聯盟亞(ya) 洲展上，大金龍與(yu) 浩漢工業(ye) 設計公司合作共同設計開發的概念型公交車XMQ6122G就是一個(ge) 經典的案例，該車型獲得了BAAV年度最佳城市客車獎。

　　②、注重技術儲(chu) 備，引領行業(ye) 發展潮流。大金龍對新技術、新工藝的使用可謂不遺餘(yu) 力，在2006年推出的新產(chan) 品中匯聚了9大創新技術成果：液壓混合動力客車技術；電動混合動力城市客車技術；省油技術（全新引入日產(chan) 柴MD9M環保節能發動機）；TPMS輪胎氣壓實時監控係統；CAN總線控製技術；EBS電子控製製動係統；全承載技術；LPG（液化石油氣）/CNG（天然氣）城市客車技術；與(yu) 歐洲同步的內(nei) 飾設計等。這些新技術多數處於(yu) 行業(ye) 領先地位，充分現實了大金龍在技術上的優(you) 勢。

　　③、將新技術與(yu) 產(chan) 品開發充分結合。新技術隻有在生產(chan) 實踐中加以運用，體(ti) 現在產(chan) 品性能中才能產(chan) 生效益，並實現其價(jia) 值。2006年大金龍陸續推出了一係列結合最新技術研發的產(chan) 品，頗受市場歡迎，成為(wei) 拉動銷售大幅增長的強力助推器。新車型K係列、XMQ6120係列、新型環保節能公交車XMQ6118G、6XMQ122G係列等都有良好的市場表現，成長為(wei) 市場銷售中的主力車型，全年新產(chan) 品貢獻率在35%以上。

　　其二，用產(chan) 品差異化來提高公交客車的市場份額。

　　2006年公交市場已成為(wei) 大金龍的新大陸，增幅最大，全年公交車的銷量和銷售額都超過了總量的30%，增長了一倍。銷售區域主要為(wei) 北京、深圳、杭州、廈門等經濟發達的城市和地區，2006年，大金龍在北京奧運招標中累計中標達1200多輛，成為(wei) 服務2008北京奧運的主要客車品牌之一。7月13日，又與(yu) 廈門市公交集團簽訂了共計350輛公交車的購銷合同，金龍客車由此成為(wei) 廈門公交更新的首選品牌。再加上深圳、廣州、杭州等城市的公交訂單，大金龍在公交市場上的領先地位不斷鞏固，說明大金龍搶占高端公交市場的戰略已經取得了初步的成功。

　　大金龍在公交市場的優(you) 異表現，主要得益於(yu) 產(chan) 品差異化。從(cong) 2006年的市場表現來看，大金龍的新產(chan) 品技術含量高、品質穩定，在市場上具有很強的競爭(zheng) 實力。大金龍的公交客車素以實用著稱，其主要特點是將新技術有區別有側(ce) 重地加以匹配，力求為(wei) 客戶提供差異化的公交產(chan) 品，滿足客戶的個(ge) 性化需求。比如針對北京奧運招標的要求，大金龍嚴(yan) 格控製產(chan) 品的“三低”（低地板、低排放、低能耗）和“三高”（高比功率、高可靠性、高舒適性）；在深圳公交市場上，由於(yu) 深圳公交集團具有港資背景，對車輛的盈利性很關(guan) 注，大金龍專(zhuan) 門開發了舒適、美觀、性價(jia) 比較高的XMQ6116G等係列產(chan) 品；在杭州公交市場上，客戶對車輛的檔次要求很高，大金龍開發了配置高、性能卓越的豪華車型XMQ6121G係列等。這些有針對性的技術和性能配置，成為(wei) 了大金龍決(jue) 勝公交市場的法寶。

　　2006年，大金龍在實現經營轉型之後，已成功躋身萬(wan) 台俱樂(le) 部，這是一個(ge) 良好的起點。“波音是飛機的代名詞，金龍要成為(wei) 客車的代名詞”，這是江世煌總經理的宏偉(wei) 抱負，也是全體(ti) 金龍人的理想。在2007年，我們(men) 期待，大金龍用更好的表現來鞏固經營轉型的成果，用更好的產(chan) 品來詮釋自主創新的內(nei) 涵。