自2004年股權關(guan) 係厘清，新的經營班子走馬上任，金龍再次回歸到良性發展的軌道上來，連續三年獲得30%左右增長，遠遠高出行業(ye) 平均增長水平。2007年的產(chan) 品和品牌表現更讓媒體(ti) 集體(ti) 打出行業(ye) 最高分。

　　公司自2006年倡導精細化管理以來，在經營規劃、內(nei) 控、體(ti) 係建設等方麵亦取得了顯著的進步。2007年，按照“繼續管理深耕”的經營方針，相關(guan) 部門繼續推動跨功能團隊的建設，紮實改進內(nei) 部管理，其中又以“人力資源管理和供應商管理”為(wei) 重點，優(you) 化業(ye) 務流程，培養(yang) 體(ti) 係能力，實現從(cong) 粗放經營到精細管理的轉變。回顧2007年，公司在經營管理改善和體(ti) 係能力建設方麵的成績體(ti) 現在以下幾個(ge) 方麵：

1. 首次完成中期戰略規劃，戰略管理初具雛形

　　自2006年底開始，大金龍內(nei) 部主要由國內(nei) 一流商學院MBA畢業(ye) 生組成的企劃團隊，開始推動公司中期戰略規劃。這是公司內(nei) 部的新生力量，也是新思維的策源地。這群經過了良好、係統的工商管理教育訓練，又擁有豐(feng) 富的企業(ye) 實踐經驗的智囊團隊，充分運用所學，在與(yu) 行業(ye) 專(zhuan) 家、公司高層的多次互動中，積極思考大金龍未來發展的重大命題。

　　在檢索大量國際、國內(nei) 行業(ye) 發展資訊的同時，大金龍企劃團隊異常清晰地獲知了大中型客車在全球的產(chan) 業(ye) 布局和市場特征。幾乎可以說，在此之前，國內(nei) 雖然多家企業(ye) 大談“國際化”，但是，少有人對大中型客車的全球業(ye) 態做出過準確和客觀的分析。

　　在結合對全球產(chan) 業(ye) 發展態勢的前瞻把握和公司內(nei) 部資源能力的客觀評估的基礎上，最終形成了大金龍中期戰略規劃，該戰略思想的核心是大金龍將堅持成長型戰略，采取差異化的競爭(zheng) 策略。2007年2月，大金龍展開年度經營工作會(hui) 議。在此會(hui) 議上，江世煌總經理正式發布了公司中期戰略，即“整合外部戰略資源，集成創新技術，推動服務轉型，成為(wei) 中國客車製造和服務專(zhuan) 家，並提升國際經營能力，服務世界交通”，同時發布了大金龍中期戰略目標的“四方成長”計劃。

　　大金龍在十九年的發展過程中，一直以善於(yu) 抓住市場機會(hui) 稱雄行業(ye) ，在更加錯綜複雜的產(chan) 業(ye) 環境麵前，大金龍再次潛心思考未來發展，並提出清晰、平實、富有遠見的未來規劃，為(wei) 公司的長期持續發展指明了方向。

聘請專(zhuan) 家為(wei) 員工進行精益化生產(chan) 培訓，著力精細化管理

　　KPI體(ti) 係全麵深化 績效管理基本形成

　　KPI（Key Performance Indicators）意為(wei) 關(guan) 鍵績效指標，是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若幹關(guan) 鍵指標體(ti) 係，並以此為(wei) 基礎進行績效考核的模式，是把企業(ye) 的戰略目標分解為(wei) 可運作的工作目標的工具，是企業(ye) 績效管理係統的基礎。

　　2006年5月，根據公司精細化管理要求，利用目標管理的思想提出KPI草案，並成功試運行。2006年年底，開始運用平衡記分卡的方法，構建了更為(wei) 全麵、完整的KPI指標體(ti) 係。2007年4月，召開第一季度KPI檢討會(hui) 議，對部分指標進行修正，並製定KPI體(ti) 係運行流程，8月召開第二次檢討會(hui) ，並開始與(yu) 信息化平台相結合，對指標數據進行分析和管控。與(yu) 2006年相比，有以下幾個(ge) 方麵的深化：

　　A、運用平衡計分卡（BSC）的基本思路和方法，將KPI指標分類為(wei) 財務、客戶、內(nei) 部運營、學習(xi) 成長四方麵指標，由戰術性績效管理上升為(wei) 戰略性績效管理；

　　B、基礎數據進一步完善，對績效指標的設定、監控和統計更加精準，更能有效的監測各運營單位的績效是否符合年初規劃，並及時做出改善提示；

　　C、由“績效考評”上升為(wei) “績效管理”，拋棄過去隻把業(ye) 績考評作為(wei) 晉升和激勵之依據的做法，開展實時信息溝通與(yu) 績效提高；

　　D、加大KPI績效考評結果的應用權重，2006年針對中層幹部的KPI績效考評結果應用權重隻有20%，2007年提升到80%；

　　E、形成以KPI為(wei) 核心的績效管理思想。2007年初，每個(ge) 部門經理都與(yu) 公司高管簽定KPI指標協議，部門經理又把KPI分解成若幹個(ge) PI同樣於(yu) 下一級主管簽定績效指標協議，年中各個(ge) 部門、每一位員工的工作都緊緊圍繞績效指標展開，公司上下形成一致的績效目標共識。

成立APEP網，推行“陽光采購”，打進加速推進物流、采購體(ti) 係改善

　　供應鏈管理應勢而變 陽光采購見功效

　　為(wei) 了順應全世界供應鏈管理的新趨勢，按照公司對采購體(ti) 係的規劃，大金龍將傳(chuan) 統的采購部在組織架構上劃分為(wei) 采購、物流、財務三個(ge) 部分，實行‘三權分立’的形式，進一步完善采購體(ti) 係的職能分配。將采購部拆分為(wei) 采購和物流兩(liang) 個(ge) 部門，拆分後的采購部致力於(yu) 供應商的開發與(yu) 管理、采購成本控製和戰略性采購管理，其主要任務是實現高效及時采購與(yu) 經濟采購的有機統一；而物流部則擔當過去製造部和采購部中的物流職能，在現階段主要職責是整合物流資源，做好從(cong) 供應商到生產(chan) 線的物流供應。

　　同時，公司嚐試聯合招標與(yu) 上網采購等新的采購方式，以適應新的采購需求。2006年10月，公司加入APEP發起的“國內(nei) 首個(ge) 客車製造企業(ye) 聯合采購體(ti) ”的後續動作，開始嚐試“陽光采購”這一行業(ye) 新的采購模式。2007年2月5日，APEP網（車輛物資采購網）廈門分站在公司成立，宣告大金龍與(yu) APEP網在陽光采購領域的合作進入新階段。儀(yi) 式上，大金龍副總經理陳誌強和APEP網總經理劉立夫代表雙方簽訂了“APEP網采購商會(hui) 員協議”。據統計，公司網上采購交易量自07年初約600萬(wan) /月發展到年底已達1億(yi) /月，為(wei) 將來全麵推行網上陽光采購奠定良好的基礎 。公司為(wei) 了進一步完善采購體(ti) 係的管理，讓采購決(jue) 策更加科學、透明，還專(zhuan) 門成立了由公司技術、品管、采購、物流、銷售、客服、財務及生技八大職能部門共同組成的采購決(jue) 策委員會(hui) ，對公司采購業(ye) 務進行把關(guan) 。除了通過APEP網進行聯合招標采購外，其餘(yu) 所有的采購業(ye) 務均由該采購決(jue) 策委員會(hui) 進行決(jue) 策。一係列的改善措施直接導致2007年製造部采購成本下降2.7%，效果十分明顯。

　　與(yu) 此同時，公司產(chan) 銷數量的穩步上升和國際化進程的快速進步，引來越來越多的世界知名零部件商對金龍的關(guan) 注和重視，2007年康明斯公司總裁、濰柴動力濰柴動力股份有限公司董事長、福伊特驅動技術公路部門全球總裁、阿文美馳公司全球副總裁等全球汽車零部件製造巨頭先後到訪公司，和公司簽定緊密合作協議，由此，金龍的全球采購網絡更加穩固。

　　人力資源優(you) 化 為(wei) 公司發展加力

　　人力資源管理工作是2007年公司管理優(you) 化工作當中最重要的一個(ge) 環節。企業(ye) 的競爭(zheng) 其實就是人的競爭(zheng) ，傳(chuan) 統的人事管理工作隻限於(yu) 人員招聘、選拔、委派、工資發放、檔案保管之類的簡單工作，無法滿足企業(ye) 現代化建設的需要，因此，在原有人力資源課的基礎上組建人力資源部，全麵負責人力資源規劃、招聘、選拔，人力資源開發，薪酬與(yu) 福利，安全和健康，勞動管理等工作。人力資源部成立給公司2007年的招聘、績效管理、培訓與(yu) 晉升等工作帶來了很大的改觀，數據表明，2007年大金龍關(guan) 鍵員工流失率0.8%，遠低於(yu) 行業(ye) 平均水平；勞動生產(chan) 率提升15%，達到預期目標；員工培訓計劃達成98%，較上一年度進步顯著。2007年，人力資源工作改善還表現在以下幾個(ge) 方麵：

　　1、招聘與(yu) 錄用：2007年下半年在全國十五所重點院校招聘了近120名應屆畢業(ye) 生，並與(yu) 國內(nei) 各大知名汽車院校，如清華大學、西安交大、上海交大、吉林工大、湖南大學等，開展校企合作，共同培養(yang) 、發現人才。

　　2、培訓與(yu) 成長：與(yu) 廈大管理學院合作開辦了針對中高層幹部的“企業(ye) 管理研究生課程進修班”，利用業(ye) 餘(yu) 時間學習(xi) ，周期一年半，有55位人員參加，這批學院的知識結構和管理基礎得到快速提升；隨著2007年初組織架構的調整，10多名畢業(ye) 6年左右的年輕骨幹得到重用，走上部門主管工作崗位。

　　3、績效管理：繼續深入推行KPI績效管理，並且通過指標修訂和完善，由戰術性績效管理上升為(wei) 戰略性績效管理；提高KPI績效考評結果的應用權重，由2006年的20%提高到80%。

　　4、體(ti) 係規劃：聯合外部專(zhuan) 業(ye) 谘詢機構啟動了人力資源體(ti) 係優(you) 化項目，完成員工崗位價(jia) 值分析和崗位素質模型建立，為(wei) 2008年進一步優(you) 化人力資源體(ti) 係奠定基礎。

　　結語：建立符合公司發展戰略的管理體(ti) 係和現代企業(ye) 管理製度是一個(ge) 企業(ye) 實現“從(cong) 優(you) 秀到卓越”的必經之路，自2003年以來，大金龍逐漸認識到過去粗放式經營帶來的弊端，開始探索構建現代企業(ye) 管理體(ti) 係，在這個(ge) 過程中，受到豐(feng) 田生產(chan) 方式和精細化管理思想的影響，大金龍把管理提升的方向定位為(wei) “精細化、標準化、體(ti) 係化”，經過兩(liang) 三年時間的實踐和推動，已經取得了一定的成果，但是距離世界一流企業(ye) 的管理水平，還存在巨大的差距。所以在未來幾年、甚至十幾年，“繼續管理深耕”仍將是大金龍持續努力的方向。