這家坐落於(yu) 鄭州十八裏河的中國最大客車製造企業(ye) ，一直是中國客車製造商們(men) 的出口標杆。
　　
　　事情還得從(cong) 那份著名的訂單說起。

　　2005年3月31日晚11點多，西方傳(chuan) 統節日“愚人節”的前一天，經過數輪磋商和談判，宇通客車承諾向古巴出口400輛客車（包括200輛整車出口，200輛CKD組裝），總金額達到2.4億(yi) 元人民幣。雙方同時還約定，在隨後的幾年裏，古巴方每年都要從(cong) 宇通客車進口一定數量的客車。

　　宇通客車掌門人湯玉祥迄今仍能清楚地記得當時與(yu) 古巴代表在北京簽訂這第一份合同的所有細節。

　　不料這一出口合同承諾的約定一拖就是2年，其間因為(wei) 技術轉讓、商標使用、資本運作、整車運輸以及售後服務等談判過程中的反複曲折，因為(wei) 信用額度層層報批需要的焦灼等待，因為(wei) 購買(mai) 方資金遲遲不能到位導致事態不明朗而引發的過度喧嘩，讓外界一度嘲笑這家坐落於(yu) 鄭州十八裏河宇通工業(ye) 園的中國最大客車製造企業(ye) 。

　　實際上，宇通客車與(yu) 古巴的合作淵源由來已久。某種程度上看，雙方合作的不僅(jin) 僅(jin) 是一份交易訂單，它還是中國和古巴經濟貿易的組成部分——如果沒有這份政治因素作基礎，宇通客車也斷不會(hui) 在還款方式上做出讓步協議——這也是當初宇通客車飽受同行爭(zheng) 議的主要原因。

　　現在，備受關(guan) 注也備受質疑的古巴後續大單終於(yu) 塵埃落定。

　　2007年6月8日下午兩(liang) 點，宇通工業(ye) 園，必威betway官网网页登录界的聚光燈不約而同地打在湯玉祥身上——在他簽完這筆橫跨3年、總采購量5348輛、總價(jia) 值高達3.7億(yi) 美元的古巴出口大單後，他這條必威betway官网网页登录便成為(wei) 各大網站的頭條要聞，並被迅速轉載。

　　隨後，宇通集團品牌管理部在其必威betway官网网页登录通稿中有句言簡意賅的概括：“這是近十年來中國汽車工業(ye) 出口金額最大的一宗訂單合同，宇通客車由此創造了中國汽車出口新的吉尼斯紀錄。”

　　盡管經過多方博弈，這份合同比當初預計有少量縮水，但是人們(men) 記不起在此之前，還有哪家客車製造商甚至包括汽車製造商有過如此大手筆？ 影響總裁及公司形象在涉及跨國交易的生意場上，湯玉祥要求部下要像獵手一樣耐心地選擇進攻目標，然後瞄準目標，迅速扣動板機。　

　　因此，就在同室操戈、貿易壁壘越來越成為(wei) 中國客車出口環境的潛台詞時，宇通客車上交了漂亮的出口成績單：2006年它出口客車2002輛，出口額1.05億(yi) 美元（8億(yi) 元人民幣），分別增長82%和31%——這個(ge) 數字相當於(yu) 當年全國客車總出口量和出口額的16.9％和26.3％，相當於(yu) 當年同類產(chan) 品出口量和出口額的20.9%和27.9%。而在2005年，這兩(liang) 個(ge) 數字是1098輛、8000萬(wan) 美元；2004年則是101輛、500萬(wan) 美元。

　　事情也並非總是喜人。2007年上半年的數據顯示，來自蘇州工業(ye) 園區成長正健的客車新勢力蘇州金龍以1417輛的銷量、6.62億(yi) 元的銷售額坐上了中國客車出口頭把交椅。不過，宇通客車今年上半年出口數據統計中並不包括出口古巴的數量，如果把這部分算上，宇通客車仍是事實上的第一。業(ye) 內(nei) 分析人士認為(wei) ，宇通客車幾乎肯定會(hui) 在今年繼續保持同行業(ye) 出口第一的成績。

　　古語稱，未雨綢繆。即使是事實意義(yi) 上的第一，也仍然無法讓宇通客車海外市場總監秦揚文樂(le) 觀起來，他對記者表達了這樣的不滿“我們(men) 的出口額還隻占總銷售額的10%。”秦1990年複旦大學政治經濟學專(zhuan) 業(ye) 畢業(ye) ，曾在外貿係統合跨國谘詢公司工作，2004年被宇通客車“挖”了過來。

　　年屆不惑的秦揚文為(wei) 自己設定的目標是，“經過2至3年的努力，年出口銷量力爭(zheng) 突破10000輛，出口額占總銷售額的比例上升到30%，成為(wei) 國際客車主流供應商。”

　　宇通客車能夠做到嗎？
　　
　　抓住機會(hui) 主義(yi)

　　宇通客車意識到海外市場需求並著手解決(jue) 出口問題，並不比其他客車企業(ye) 早多少年。

　　1999年，宇通客車在其老生產(chan) 基地位於(yu) 三樓的一間辦公室掛上“外經處”這樣的招牌時，這間小小的不起眼的辦公室隻有五六個(ge) 員工。但包括他們(men) 自己在內(nei) ，誰也不會(hui) 把這個(ge) 部門跟客車出口聯係起來。因為(wei) 在當時，進口客車為(wei) 常態，出口客車還不敢想象。

　　外貿處的職責也很清晰：首先負責關(guan) 鍵零部件的進口以及技術合作事宜；其次負責翻譯、出訪等一些外事工作；第三才附帶著做些出口業(ye) 務——眾(zhong) 所周知，就像其他所有客車企業(ye) 一樣，宇通客車最初的出口方式也是通過中間貿易商牽線搭橋的方式進行。

　　但這種缺少透明度的貿易方式通常會(hui) 給交易雙方蒙上一層麵紗，企業(ye) 自然也無法有效保障和監控訂單的執行情況以及售後服務的解決(jue) 方案。

　　很不幸，這就是當時中國客車出口的現實，當然也是宇通客車的現實。一切都才剛剛萌芽，“沒有經驗借鑒，我們(men) 隻能摸著石頭過河。”秦揚文說，宇通客車早期小批量出口牙買(mai) 加等國家的客車就明顯帶有機會(hui) 主義(yi) 的痕跡。

　　2004年前，這種零星的出口數量幾乎可以忽略不計。37歲的宇通客車副總經理王文兵接受采訪時，將此階段歸納為(wei) 宇通客車國際化戰略的初始階段。

　　“我們(men) 認識到出口是個(ge) 具有相當大潛力的市場，同時也組織專(zhuan) 人深入非洲、歐洲等國家進行市場調研，了解風土人情和需求，挖掘國際市場機遇。”王文兵坦承，在這階段宇通客車的銷量實現並不明顯。

　　如此背景下，宇通客車一步步成長起來。在從(cong) 2003年到2006年的4年裏，宇通客車的大躍進式發展成為(wei) 令業(ye) 界震驚的事實，其出口量多年位居榜首無人能出其右，連一貫高傲的歐洲國際客車廠商也不得不重新審視這家來自東(dong) 方的中國客車力量。

　　想想也不難理解，國際客車市場的特殊布局，必然使包括宇通客車在內(nei) 的中國客車製造企業(ye) 放眼於(yu) 國際市場。秦揚文分析說，以產(chan) 量最大的戴姆勒公司為(wei) 例，其2005年產(chan) 量也不過區區4.7萬(wan) 輛，其次是菲亞(ya) 特集團，其年產(chan) 量超過3萬(wan) 輛。這是硬幣的一麵。

　　硬幣的另一麵是，戴姆勒和菲亞(ya) 特集團都是綜合性汽車集團，大、中客車在其總產(chan) 量中所占比例極低，分別隻有 1%和 1.5%；同時這些客車生產(chan) 分布在多個(ge) 國家，規模經濟性較差。

　　同時值得關(guan) 注的是，作為(wei) 一項勞動密集型產(chan) 業(ye) ，全球客車重心正從(cong) 歐洲逐漸轉向土耳其和東(dong) 歐市場，然後再從(cong) 東(dong) 歐市場轉向東(dong) 亞(ya) 市場的趨勢也越來越明顯。“德國客車人工成本占其總成本30%以上，而中國隻有2%，像中國這些發展中國家是國外客車生產(chan) 最好的承接地。”秦說。

　　對於(yu) 飛速發展的中國客車企業(ye) 而言，要想在傳(chuan) 統的歐洲市場有所突破，顯然不是容易的事情。相比之下，東(dong) 歐、中東(dong) 、東(dong) 南亞(ya) 、南非、北非、中美洲等地區往往成為(wei) 中國客車出口首選。經過前兩(liang) 年苦練內(nei) 功的冰河期，宇通客車開始發動攻勢，真正的突破點出現在2005年——隨著古巴訂單和伊朗訂單的批量形成，宇通客車步入規模化階段。

　　這年年底，宇通客車重新調整組織結構，將海外市場部從(cong) 國內(nei) 銷售部門中獨立出來，海外市場部、信息部、零部件業(ye) 務部三大板塊同時並列集團有限公司之下，並直接向集團匯報工作。

　　很難用一個(ge) 時間表來界定宇通客車海外市場部的迅速擴大。在一次例行會(hui) 議上，秦揚文突然發現，一些海外市場部員工不得不站著開會(hui) ——不然座位不夠。市場的高速增長催生了需求，海外市場部人員似乎在一夜之間就增加到100多人，即使是在公司本部上班的也基本維持在幾十人左右。

　　無論是在市場敏感度方麵還是人員規模配置上，宇通客車從(cong) 來都是行業(ye) 先行者。宇通客車的海外市場部甚至就像一個(ge) 獨立的銷售公司一樣，其下被細分為(wei) 技術工程部、銷售部、品牌營銷部、市場部、售後部，當然，它還擁有自己獨立的財務部門，該市場部的辦公區域也進一步擴大到宇通大廈的第11層、22層和23層。

　　從(cong) 古巴到俄羅斯

　　2007年3月的早些時候，秦揚文在冰雪積壓的俄羅斯整整停留了一個(ge) 月。這期間，他幾乎訪遍了當地較大的目標客戶，每到一處，他都會(hui) 禮貌地遞給對方一張英文名片，然後再一遍遍地告訴他們(men) ：“俄羅斯已成為(wei) 宇通客車國際戰略市場之一。宇通客車高度重視俄羅斯市場，並製定了長遠的投資計劃和發展計劃。”

　　這項計劃是在2006年底由海外市場規劃部提出的。實際上，早在4年前，宇通客車就已開始關(guan) 注並進入俄羅斯市場，這幾乎跟進入古巴市場的時間不相上下。當時，在經銷商的推薦下，俄羅斯一家新成立的公交公司先後多次來到鄭州十八裏店，就準備引進500輛宇通客車事宜進行商討。

　　談判的過程其實並沒牽扯太多精力。牽扯精力的反到是其後訂單執行情況。首先是選擇投放產(chan) 品。宇通客車海外技術工程部經理湯望告訴記者，他們(men) 的策略是盡量選擇已在國內(nei) 投放、性價(jia) 較高的成熟產(chan) 品——這是投放產(chan) 品的第一步。

　　第二步就得考慮投放產(chan) 品的結構、配置、性能是否符合當地要求：這種要求涉及到當地法規、民族習(xi) 慣、地域氣候以及產(chan) 品可靠性方麵。

　　通常情況下，宇通客車會(hui) 花較長時間來對目標市場進行調研，宇通人認為(wei) 這不失為(wei) 有效解決(jue) 產(chan) 品問題的一種方式。比如在俄羅斯市場，他們(men) 注重的是客車轉向、冷縮水、暖風、吸塑架、櫥窗是否適應當地的高寒氣候；在中東(dong) 地區伊朗，他們(men) 關(guan) 注的是客車空調、發動機以及吸塑架如何適應高溫環境；而到了秘魯，他們(men) 的重點就轉為(wei) 做好客車防鏽工作。

　　還有些因素對產(chan) 品開發也相當重要。如伊斯蘭(lan) 國家伊朗，當地習(xi) 慣於(yu) 用有機玻璃在公共汽車中部進行分隔，前部為(wei) 男士，後部為(wei) 女士，而在顏色選擇方麵，當地建築物均為(wei) 鵝黃色，內(nei) 飾均為(wei) 橄欖綠。同為(wei) 伊斯蘭(lan) 國家的迪拜，為(wei) 體(ti) 現對女士的尊重，公共汽車前部為(wei) 女士，後部為(wei) 男士。

　　宇通客車對產(chan) 品品質的性能控製主要體(ti) 現在兩(liang) 方麵：一是通過上述市場調研規劃產(chan) 品，向客戶投放樣車；二是搜集客戶反饋的意見，再對產(chan) 品進行完善、提升和優(you) 化。記者了解到，在500輛俄羅斯出口訂單中，由客戶派來的俄羅斯工程師就曾在宇通大廈住了一年半，目的就在於(yu) 改進產(chan) 品，使其工藝更適合俄羅斯市場。

　　這就不難理解為(wei) 何宇通客車在海外市場的售價(jia) 相對國內(nei) 其他廠商較高的原因。事實上，宇通客車曾因價(jia) 格失去過訂單。就在上述這家俄羅斯公交公司訂購宇通客車之際，同城的另一家公交公司也準備訂購500輛客車——他們(men) 跟宇通客車談好了所有細節，甚至連合同文本都準備妥當，就隻差雙方履行簽字儀(yi) 式——但意料不到的事情發生了，由於(yu) 來自中國的另一家客車企業(ye) 每輛車的報價(jia) 比宇通客車低一萬(wan) 美元，該客戶最終放棄了宇通客車。

　　如果這家中國客車企業(ye) 在俄羅斯市場做得足夠好，那宇通客車也無話可說。但故事還沒有結束。兩(liang) 年後，這家後悔不迭的客戶再次找到宇通客車，要求成為(wei) 宇通客車在當地的二級經銷商，同時帶來的還有200輛客車訂單。

　　原來，那家中國客車企業(ye) 搶單後，因配件供應跟不上，導致20%的客車處於(yu) 停運狀態，不得已的客戶找到宇通客車，懇求其提供售後服務。在俄羅斯，停運一天一輛車至少損失200美元——如此算來，停運造成的損失足已彌補當初的售價(jia) 缺口。

　　這個(ge) 故事被作為(wei) 反麵案例在宇通客車廠廣為(wei) 流傳(chuan) 。而在最初，宇通客車內(nei) 部也有人想不通，一些業(ye) 務員向秦揚文端出疑惑，火力最猛的無外乎兩(liang) 點：“第一，宇通客車為(wei) 何不像其他客車企業(ye) 一樣走捷徑？第二，我們(men) 為(wei) 何要代價(jia) 不菲，養(yang) 這麽(me) 多人在俄羅斯？”

　　但秦揚文覺得這些都不算問題。“我們(men) 的策略很明確，進入這個(ge) 市場就是準備跑馬拉鬆，最終要建立宇通客車品牌，形成持續銷售能力。”

　　剛回國的海外市場品牌營銷部經理胡蘭(lan) 告訴記者，隻要是瞄準了的目標市場，宇通客車就會(hui) 不惜血本。在古巴，宇通長年派駐的工作人員多達20個(ge) 。在俄羅斯，比較保守的數字是7個(ge) ——包括5個(ge) 有8年實戰經驗的高級技工、1個(ge) 翻譯和1個(ge) 業(ye) 務員。

　　記者調查到，進入俄羅斯市場的客車一般要經過兩(liang) 種認證，一種是3年不限量的大認證，做完認證後，3年內(nei) 你想賣多少車就賣多少；另一種是針對50輛出口的小認證，期限為(wei) 1年。國內(nei) 一些企業(ye) 為(wei) 規避高成本，往往采用灰色手段在小認證方麵花心思，認證一次循環使用。

　　但宇通客車卻不。迄今為(wei) 止，宇通客車是最早通過俄羅斯大認證的中國客車企業(ye) 。采訪中，秦未透露通過大認證所需的成本，俄羅斯當地的普遍說法則是，“沒有20萬(wan) 美元下不來。”

　　截至目前，已有500輛宇通客車行駛在俄羅斯的大街小巷，品種共有5款，分別是11米、12米、公交車、輕型車各一款，以及今年4月份才投放的一款達到歐III排放標準的車型。“我們(men) 的產(chan) 品投放原則是有所為(wei) ，有所不為(wei) 。”湯望說。

　　是戰爭(zheng) 不是戰役

　　盡管低調，但人們(men) 仍然能夠從(cong) 越來越快的宇通戰車上感應到宇通速度。許多人想象不到的是，這架龐大的戰車的核心經營哲學其實隻有簡單的九個(ge) 字：“集中資源做戰略市場”。接受采訪時，湯玉祥似乎並不回避這點實則傳(chuan) 承了毛澤東(dong) 著名的戰爭(zheng) 原則——“集中優(you) 勢兵力”。

　　宇通客車的聰明之處就在於(yu) 他們(men) 選擇的是一些重點市場來啟動國際化戰略。“我們(men) 的原則是集中精力把戰略市場做深做透”，秦揚文告訴記者，宇通還處於(yu) 起跑階段，不宜分得過散；分得過散，售後服務就難以跟上；售後服務跟不上，最終會(hui) 痛失市場——這之前，已有眾(zhong) 多先行客車企業(ye) 的事例證明了這一點。

　　我們(men) 注意到，宇通客車的海外市場仍集中於(yu) 歐洲和俄羅斯、美洲、中東(dong) 、非洲和東(dong) 南亞(ya) 等5大戰略區域。秦揚文坦言，宇通客車要保持在行業(ye) 內(nei) 的領先優(you) 勢，就必須在戰略市場上成功。

　　從(cong) 去年開始，宇通客車斥巨資在全球近20個(ge) 國家和地區初步建立起外銷網絡，並在這5大戰略區域設立了4個(ge) 辦事處、5大備件庫和多個(ge) 維修中心。據悉，每個(ge) 備件庫的投資為(wei) 4000萬(wan) 元，維修中心投資為(wei) 1000萬(wan) 元。宇通客車的售後服務網點已覆蓋到全球一半以上的地區。

　　記者調查獲知，對那些出口量小於(yu) 1000輛的海外市場，宇通客車堅持整車出口方式；而對那些出口達到批量，或者從(cong) 長遠看發展潛力巨大的海外市場，宇通客車才會(hui) 考慮CKD模式。

　　在中國客車國際化的初始階段，整車出口顯然是種大行其道的方式。宇通客車目前已在古巴等地建立了CKD工廠。下一步，他們(men) 考慮將在其他國家等國家建立CKD工廠。這樣帶來的好處是，在這些市場，宇通客車不僅(jin) 能夠取得了品牌的突破，還可能實現技術轉讓和商標使用許可方麵的收益。

　　渠道戰略是所有客車企業(ye) 海外市場戰略的重中之重，那句被轎車企業(ye) 引用過無數次的“渠道為(wei) 王”同樣適用於(yu) 客車企業(ye) 。在內(nei) 部會(hui) 議上，秦揚文多次告誡海外業(ye) 務員：“我們(men) 和經銷商是長期合作，戰略共贏的關(guan) 係。”他說，經銷商是朋友，是長期合作夥(huo) 伴，是宇通客車海外目標實現的關(guan) 鍵；而不是對手，不是短期的跳板，不是開拓市場的棋子——用後就扔掉。事實上，不管是出口幾輛車，幾十輛車，還是上百輛車甚至上千輛車，宇通客車從(cong) 未更改過這條原則。

　　與(yu) 大多數人想象的不一樣，秦揚文並不要求分管戰略區域市場的業(ye) 務員能夠給宇通客車帶回來多少訂單。“我希望他們(men) 將更多時間花在與(yu) 經銷商或潛在經銷商的溝通上，他們(men) 最好的任務就是發現優(you) 質經銷商，發現好的渠道，這些遠比銷售重要。”記者注意到，宇通客車有條明文規定，在良好的渠道形成之前，原則上不允許銷車。 　

　　“對我們(men) 來說，海外市場是一場戰爭(zheng) ，而不僅(jin) 僅(jin) 是一場戰役。”秦揚文說：“我們(men) 不會(hui) 非常在意一城一池的得失，也不會(hui) 犧牲長遠利益來博取一個(ge) 訂單，我們(men) 會(hui) 有選擇地進入。”