在客車業(ye) 界，"三龍一通"指的是大金龍、蘇州金龍、廈門金旅和鄭州宇通，其銷售量、銷售額及品牌影響力，在業(ye) 界堪稱四強。廈門金旅和鄭州宇通在2005年之前，年產(chan) 銷量均已突破萬(wan) 台，蘇州金龍也於(yu) 2005年以10180台的銷量成功晉級，近日從(cong) 大金龍傳(chuan) 來喜訊，06年大金龍的產(chan) 量成功突破萬(wan) 台，順利躋身堪稱行業(ye) 貴族的"萬(wan) 台俱樂(le) 部"。

　　大金龍躋身"萬(wan) 台俱樂(le) 部"對大金龍自身、對中國客車業(ye) 又意味著什麽(me) ？

　　對於(yu) 大金龍自身而言，如願實現06年經營規劃並躋身"萬(wan) 台俱樂(le) 部"具有如下特別的意義(yi) ：

　　一、標誌著大金龍新基地建設與(yu) 運行的順利完成

　　2006年大金龍產(chan) 量首次突破10,000台，是在大金龍06年5月正式啟動浩大的搬遷工程並分三個(ge) 階段完成整體(ti) 遷廠的大背景下取得的曆史性成就。

　　2006年3月23日，大金龍宣布其於(yu) 2004年9月在廈門集美灌南開工建設的35萬(wan) 平米的新廠房正式投入使用，並成功下線了第一輛金龍客車。這是大金龍立業(ye) 18年來首次在事業(ye) 的發源地--廈門擁有真正屬於(yu) 自己的土地及廠房，新基地的建成有助於(yu) 大金龍提升產(chan) 能，形成生產(chan) 、物流集中優(you) 勢，降低成本，精進品質，提升核心競爭(zheng) 力，進一步鞏固在行業(ye) 中的領導地位。同時，作為(wei) 廈門汽車工業(ye) 城的龍頭項目，大金龍從(cong) 此坐擁汽車城產(chan) 業(ye) 集群優(you) 勢，便於(yu) 未來實施產(chan) 業(ye) 整合，使得未來布局"有限多元化"戰略提供了現實可能。

　　從(cong) 3月開始，大金龍通過內(nei) 部整合，采取非常措施克服了種種困難和艱辛，幾乎化解了因為(wei) 遷廠的巨大工程給生產(chan) 經營造成的負麵影響，並且順利實現年初確定的生產(chan) 經營目標，這其中生產(chan) 體(ti) 係與(yu) 銷售體(ti) 係的緊密結合以及公司管理團隊的指揮、調度藝術都功不可沒。

　　年度產(chan) 量過萬(wan) ，標誌著大金龍曆史上最宏大的產(chan) 能建設告捷，並且新工廠的運行順利度過磨合期，步入正常軌道。

　　二、表明了大金龍的品牌優(you) 勢得以鞏固

　　2006年6月16日，廈門大金龍KING LONG品牌，被世界品牌實驗室評選為(wei) "中國500最具價(jia) 值品牌"，其以62.13億(yi) 元人民幣的品牌價(jia) 值，居第88位，成功進入中國最有價(jia) 值品牌百強之列。這是大金龍連續第三年進入該榜，且名次和品牌價(jia) 值均有大幅提升。

　　"金龍客車"品牌價(jia) 值持續走高、與(yu) 大金龍不斷攀升的市場保有量有很大關(guan) 係。

　　2006年9月2日，大金龍宣告：金龍客車累計實現銷量超過十萬(wan) 台，在國內(nei) 單一品牌大中型客車的銷售中，首個(ge) 成功跨越十萬(wan) 台標線。

　　盤點2006年，大金龍銷量繼續攀升，達到9946台，比上一年的7667台增長達到29.7%，這是繼2005年以來，大金龍銷售量和銷售額增長連續兩(liang) 年高於(yu) 行業(ye) 平均增長水平，增幅位居行業(ye) 前列。強勁增長的市場保有量進一步夯實了大金龍品牌建設和推廣的基礎，使得大金龍品牌影響力不斷擴大、品牌優(you) 勢得以進一步鞏固。

　　三、意味著大金龍04年以來的經營轉型取得了階段性勝利

　　大金龍今年產(chan) 量突破萬(wan) 台，同時意味著大金龍經營轉型的階段性勝利。

　　04年下半年，大金龍股東(dong) 發生巨大變化。這次變化呈現三個(ge) 特征：

　　1、結束了多年來四方股東(dong) 平均持股的局麵，首次出現控股股東(dong) ，意味著企業(ye) 治理結構的改變；

　　2、廈門本地兩(liang) 家國有背景的企業(ye) 成為(wei) 股東(dong) ，並持有大金龍三分之二的股權，顯示了廈門市政府入主金龍並意欲做大的決(jue) 心；

　　3、來自台灣三陽的職業(ye) 經理人擔任金龍的總經理，將直接帶來先進的製造業(ye) 管理經驗，提升金龍的管理水平。

　　自2004年下半年至今，新的管理團隊已經執掌大金龍超過兩(liang) 年的時間。在這兩(liang) 年多時間裏，大金龍一直主動在尋求經營的轉型。在經營理念方麵最突出的變化是：改變過去一貫片麵追求規模、盲目求大的做法，刻意求強，追求持續盈利性增長。

　　以此經營理念為(wei) 指針，大金龍內(nei) 部經營轉型采取了很多紮實有效的措施：改變對銷售人員單純用銷售額考核的辦法，增加多維度的考核辦法，促使業(ye) 務人員關(guan) 注銷售成果的盈利能力；推動KPI體(ti) 係的建立和實施，采用業(ye) 績合同的方式，建立中高層管理幹部注重經營業(ye) 績的契約意識；推動內(nei) 部精細化管理的深入，注重數據分析和決(jue) 策、標準管理。 在經營理念發生重大改變的背景下，大金龍06年產(chan) 量跨越萬(wan) 台，銷售額再創新高，同時盈利同比增長50%以上。經營業(ye) 績的持續改善意味著大金龍兩(liang) 年來的經營轉型已經取得階段性勝利。

　　大金龍躋身行業(ye) "萬(wan) 台俱樂(le) 部"，也是行業(ye) 的一件大事。我們(men) 分析，該事件對於(yu) 行業(ye) 的影響將體(ti) 現在：

　　一、標誌著大金龍母子公司再度改寫(xie) 行業(ye) 競爭(zheng) 格局

　　從(cong) 2000年起，金龍連續3年銷售業(ye) 績居國內(nei) 行業(ye) 第一。2002年末，由於(yu) 股權之爭(zheng) ，蘇州執意單飛。次年，一分為(wei) 二的大金龍母子公司銷售業(ye) 績分別以26.96億(yi) 元和18.7億(yi) 元滑落到行業(ye) 第三和第四。據查，2003年宇通銷售額為(wei) 38.1億(yi) 元，雖然利用金龍內(nei) 訌順勢折桂，已然坐在行業(ye) 第一把交椅上，但是，綜合實力仍未超越大金龍母子公司合並數。

　　2004年，宇通發力，以46.2億(yi) 元首次超越大金龍、蘇州金龍合並，成為(wei) 行業(ye) 真正的霸主。而在這一年，大金龍十餘(yu) 年來持續上升的軌跡首次受挫，走出陰線。

　　2005年，走出股權迷局的大金龍煥發活力，再度向上強攻。最終與(yu) 蘇州分別以28.37億(yi) 元和26.37億(yi) 元收官，卻與(yu) 宇通接近62億(yi) 元的營收額拉開差距。

　　然而，這種局麵已經在2006年被改寫(xie) 。

　　2006 年大金龍產(chan) 量突破萬(wan) 台，成功晉級"萬(wan) 台俱樂(le) 部"，銷售額達到36.78億(yi) 元，再加上蘇州金龍今年35.02億(yi) 元的銷售額，使得大金龍母子公司絕地反擊成功，合並後的銷售額達到71.8億(yi) 元，可以肯定的一點是，大金龍和蘇州金龍已經聯合奪回行業(ye) 銷售冠軍(jun) 的寶座。這使得行業(ye) 競爭(zheng) 格局再度被改寫(xie) ，行業(ye) 未來市場版圖充滿了變數。

　　二、證明了金龍係極強的再生能力

　　從(cong) 金龍的曆史資料看，2001年，當年的金龍就以10184台銷量，31.28億(yi) 元銷售額第二年蟬聯行業(ye) 冠軍(jun) 。當年的大金龍，挾初生牛犢不怕虎的生猛，風光無限，激情四溢。其中成立才四年的蘇州公司，成長更是驚人。2001年，蘇州產(chan) 品的銷量達到6596台，銷售額達到11.58億(yi) 元，幾乎占到金龍整體(ti) 的半壁江山。

　　時過境遷，經曆了自2002年以來股權之爭(zheng) 的金龍，到2006年已經演變成兩(liang) 個(ge) 競爭(zheng) 主體(ti) ：母公司大金龍，子公司蘇州金龍。

　　從(cong) 2006年的經營業(ye) 績看，無論大金龍還是蘇州金龍均已突破當年作為(wei) 一個(ge) 經營主體(ti) 的業(ye) 績表現。大金龍06年產(chan) 量達到10037台，銷量9946台，銷售額達到36.78億(yi) 元；蘇州金龍06年產(chan) 量13581台，銷量13345台，銷售額35.02億(yi) 元。這意味著，經過五年的時間，金龍已經順利完成一次再造，大金龍和蘇州金龍在五年的時間裏，經曆短期的主體(ti) 分裂、產(chan) 品線斷層、市場空白之後，已經各自完成對於(yu) 缺失部分的彌合，對於(yu) 行業(ye) 而言，又一個(ge) 金龍已經被再生。

　　三、表明了行業(ye) 第一集團企業(ye) 的領先優(you) 勢得以鞏固

　　大金龍順利躋身"萬(wan) 台俱樂(le) 部"，領到該俱樂(le) 部的第四張會(hui) 員證。至此，行業(ye) 連續多年穩守在第一集團的三龍一通在經營規模上再次拉開了與(yu) 第二陣營的差距。

　　根據最新的行業(ye) 統計數據來分析行業(ye) 第一、第二兩(liang) 個(ge) 陣營的差距，我們(men) 發現至少有兩(liang) 個(ge) 重要指標：

　　1、年度產(chan) 銷量；目前第一集團四家企業(ye) 年度產(chan) 銷量均已過萬(wan) ，之後追隨者陣營之中在大中型客車領域最具實力的丹東(dong) 黃海，其06年銷量為(wei) 5005台，我們(men) 分析如果沒有異常因素出現，在三年內(nei) 出現第五家萬(wan) 台俱樂(le) 部成員的可能性較小；

　　2、年度銷售額：目前第一集團四家企業(ye) 的年度銷售額均已過35億(yi) 元，之後緊跟的是丹東(dong) 黃海，其06年銷售額為(wei) 22億(yi) 元，目前離第一集團企業(ye) 差距甚遠，短期內(nei) 根本無法望其項背。

　　所以，基本可以斷言，在未來三五年內(nei) ，行業(ye) 第一集團的格局基本穩定，"萬(wan) 台俱樂(le) 部"裏四家企業(ye) 博弈的局麵短期內(nei) 不會(hui) 改變。而年產(chan) 銷量萬(wan) 台和年度銷售額35億(yi) 元已然成為(wei) 萬(wan) 台俱樂(le) 部的入會(hui) 條件，堪稱嚴(yan) 苛。

　　四、提供了企業(ye) 治理決(jue) 定效率的生動案例

　　大金龍18年來的發展曆程，拉出了非常值得研究的業(ye) 績曲線。2003年前十五年，一路上揚，2004年，陡然向下，成為(wei) 至今為(wei) 止惟一一個(ge) 缺口。究其原因，是因為(wei) 04年前的法人治理結構影響了企業(ye) 發展。

　　多年來，大金龍最為(wei) 業(ye) 界人士詬病的就是奇異的股權結構下的畸形治理方式：管理層與(yu) 股東(dong) 博弈，在狹長的空間裏躲閃騰挪，長袖善舞。最典型的表現包括：沒有長遠規劃、幾乎沒有長期投資、全部租用廠房組織生產(chan) 、偏激的薪酬、福利政策、大量短期行為(wei) 等等。

　　資本實力脆弱的大金龍也因此無法經受意外的打擊。01年開始的蘇州之亂(luan) 尚未平息，03年非典突如其來，大金龍因其治理方式的先天缺陷幾乎陷入困頓，也因此直接導致了之後04年業(ye) 績的直線下滑。

　　04年股權嬗變成了大金龍的轉折點。科學規範的治理結構的形成保證了大金龍逐漸開始轉型，從(cong) 過去的短期行為(wei) 到思考長遠發展，新的經營班子也將新的管理思維帶入大金龍，公司逐漸從(cong) 過去的"人治"轉向"法治"。

　　新的股東(dong) 入主之後，毅然決(jue) 定投入巨資興(xing) 建大金龍在集美灌南的首個(ge) 生產(chan) 基地，更是傳(chuan) 達了一個(ge) 明白的信息：我們(men) 不是短期投資客，我們(men) 要建設長遠發展的金龍。

　　大金龍因此煥發活力，成就了05、06連續兩(liang) 年的高速增長。

　　06年大金龍成功晉級"萬(wan) 台俱樂(le) 部"，以一個(ge) 鮮活的案例再度印證了企業(ye) 治理決(jue) 定效率的真理。