前言： 2005年，客車行業(ye) 有人發出了"客車向白菜一樣賣的"的驚呼，雖然有些不太恰當，但也從(cong) 某種角度折射出客車行業(ye) 的低利潤的現狀，但從(cong) 2005年延續到現在，客車行業(ye) 給人一種如火如荼、如日中天的繁忙景象：外來資本繼續忙著進入客車行業(ye) ，出口外銷捷報頻傳(chuan) ，各種客戶活動此起彼伏，2006年更堪稱是沒有淡季的"大年"，為(wei) 什麽(me) ？所謂商家無利不起早，一定是其中有值得大家追求的東(dong) 西；

　　在熱鬧的客車行業(ye) ，粉墨登場最多的是三龍一通，在整個(ge) 客車行業(ye) 300億(yi) 的市場份額中，三龍一通四家主流企業(ye) 占有超過行業(ye) 60%銷售額的驕人業(ye) 績，同時也是為(wei) 數不多的獲利企業(ye) ，所以，在某種意義(yi) 上說，客車行業(ye) 普遍的不景氣並不代表客車行業(ye) 真正現狀，超過60%銷售額的企業(ye) 的活動和生存狀況才真正代表中國客車行業(ye) 的生存及發展狀況：中國的客車行業(ye) 已經從(cong) 單純的提供客車產(chan) 品轉向品牌的塑造，從(cong) 國內(nei) 的土生土長成長為(wei) 走向世界，成為(wei) 代表民族產(chan) 業(ye) 在國際舞台上發言的佼佼者，所以，在普遍認可的客車低利潤時代，研究主流客車行業(ye) 的競爭(zheng) 策略十分重要，也是當務之急，需要在主流企業(ye) 的表現中，找到他們(men) 發展壯大的理由和經驗，然後怎樣把這種經驗總結，複製，借鑒，為(wei) 壯大民族工業(ye) 提供一份可參考的財富；

　　值得一提的是，三龍一通深知如何建立和保證自己的優(you) 勢，使得自己在低利潤的環境下獲取超過平均水平的盈利性，創造企業(ye) 存在的理由和價(jia) 值，他們(men) 基本具有相同的特征：企業(ye) 發展具有可以看到和理解的戰略：

　　試問三龍一通有沒有任何一家企業(ye) 不具備完善的產(chan) 品線？三龍一通的產(chan) 品線均覆蓋到6米到12米，（廈門金龍和宇通還具有13.7米可以量產(chan) 的產(chan) 品）更不要說其不同產(chan) 品的定位準確，所有產(chan) 品的組合應用等。

　　試問三龍一通有沒有任何一家不具備統籌的行銷企劃？盤點2006年行業(ye) 上說得上的品牌推廣活動，基本上來自於(yu) 這幾家企業(ye) 。

　　特別是金龍和宇通2006年明確的提出了"品牌國際年"的口號--金龍客車，通行世界；宇通客車，全球共享；一個(ge) 企業(ye) 隻有具備了可執行的戰略，並且具有執行戰略的可行途徑，才有可能走向成功。

　　分析三龍一通的成功，無外乎運用了其熟練的運用了三種競爭(zheng) 策略以及他們(men) 的組合：成本領先戰略，差異化戰略，聚焦戰略。

　　成本領先戰略：低成本戰略時刻在尋找生產(chan) ，行銷和運用領域裏麵的高效率，想方設法降低成本，這個(ge) 戰略應用最好的例子是某企業(ye) 的**6100*產(chan) 品；該產(chan) 品的市場價(jia) 格明顯低於(yu) 整個(ge) 市場競爭(zheng) 產(chan) 品，在眾(zhong) 多企業(ye) 開發"45+1+1"的團體(ti) 租賃及旅遊客車的狀況下，憑借明顯低於(yu) 競爭(zheng) 對手的價(jia) 格搶占了超過該細分市場1/3的份額。

　　差異化戰略：差異化的來源可以是與(yu) 眾(zhong) 不同的質量，獨樹一幟的服務，創新的設計，技術的潛在能力或者是傑出的品牌形象，這種差異化的付出的成本創造出超過投入成本的溢價(jia) ，為(wei) 企業(ye) 創造出可觀的利潤，並維持企業(ye) 的可持續發展；某企業(ye) 2006年推出的新款車型，憑借著國外先進部件的采用和新技術的吸收，推出後叫好又叫座，成為(wei) 市場的亮點，甚至起到了車型推動品牌的作用。

　　聚焦戰略：在狹窄的市場區隔上尋找成本優(you) 勢，或者差異化優(you) 勢，在特定的市場區隔中尋找自己的生存空間，最成功的莫過於(yu) 金旅考斯特車型，來自於(yu) 豐(feng) 田考斯特的外形，合理的空間設計，使得該車在團體(ti) 及旅遊市場所向披靡，風光無限。

　　以上隻是幾個(ge) 簡單的例子說明一下三個(ge) 戰略的成功之處，其實在三龍一通的發展曆史中，沒有簡單的運用任何一個(ge) 策略，而是三種策略的組合應用，使得他們(men) 具有強有力的產(chan) 品優(you) 勢及行銷優(you) 勢，成為(wei) 客車行業(ye) 的支柱企業(ye) 。

　　上述的"成本領先戰略"、"差異化戰略"、"聚焦戰略"在龍頭企業(ye) 裏麵成功的例子比比皆是，但在其他客車企業(ye) 用起來卻出現很多失敗的例子：

　　1）成本領先戰略；有人稱同質化的客車時代，價(jia) 格是第一重要的，所以，出現了江蘇地區一些企業(ye) 單純的追求低價(jia) 格競爭(zheng) 市場，全係列產(chan) 品低價(jia) 格銷售，導致其產(chan) 品也銷售到全國大多數地區，最終，卻是市場換來了，企業(ye) 垮台了。

　　2）差異化戰略：2006年某高檔客車企業(ye) 推出了在高檔客車中的低段產(chan) 品--100萬(wan) 的12米客車，同時推出的還有其不同尋常的免維修費用的服務，但是最終的結果是市場上沒有見到該產(chan) 品的暢銷，為(wei) 什麽(me) ？這個(ge) 戰略是差異化的，至少沒有哪個(ge) 企業(ye) 的產(chan) 品打出了沒維修費用的口號，但是該戰略的執行性不夠，某客車企業(ye) 的老總曾就該現象進行分析，得出了所謂的免維修是"羊毛出在羊身上"的結論，最終加上誰也不會(hui) 傻瓜到那種地步的結束語。

　　3）聚焦戰略：廣州某企業(ye) 多年來致力於(yu) 公交客車的製造銷售，90年代末，隨著客車市場競爭(zheng) 的發展，外來品牌逐步進入廣州的公交市場，該品牌客車市場逐步被瓜分，但該企業(ye) 沒有想到轉換市場，或者是拓展其它類型的產(chan) 品來發展自己，而是在狹窄的廣州公交市場繼續生存，同時還花費上億(yi) 元來打造生產(chan) 線，最終落得被兼並的命運。

　　這就為(wei) 我們(men) 提出了一個(ge) 難以解決(jue) 的課題：為(wei) 什麽(me) 相同的策略在同樣的市場競爭(zheng) 狀態下，不同的企業(ye) 運用會(hui) 出現不同的結果？

　　我想更主要的原因在於(yu) ，無論是低成本策略，差異化策略，還是聚焦策略，都是主機廠搶占市場，推廣品牌的手段之一，需要結合企業(ye) 自身的戰略來使用，所以在沒有看清自己的時候，單純的模仿或者應用一種所謂的成功策略並不見得會(hui) 取得成效。

　　目前的客車產(chan) 業(ye) 的競爭(zheng) 激烈，但也低級，除了三龍一通以外，基本沒有算得上成功的企業(ye) （黃海應該算，但其具有獨特的背景，此處不做討論），低級的重要表現是沒有企業(ye) 的發展戰略，處於(yu) 一種"今天的情況看不清，明天的情況想不清"的狀況，古語雲(yun) "人無遠慮，必有近憂"，企業(ye) 亦然，分析好所處的環境，識別好自己的機會(hui) 和威脅，分析自己的優(you) 劣，構造自己的戰略，監控自己的執行力度，誰都可能成為(wei) 主流。