陳靜儀(yi)

　　管理者選擇的困惑

　　客車市場迄今仍看不到明顯的起色跡象，用“先占為(wei) 王、成者為(wei) 王”的管理潛規則概括出的現代詞匯“拓展”、“進取”的魄力表現，再也刺激不起管理者的興(xing) 趣。以追求規模和資本積累為(wei) 支撐點的企業(ye) 管理，讓管理者在“持續發展”的命題上顯得束手無策。

　　這兩(liang) 年，麵對市場會(hui) 迅速轉好的幻想破滅，麵對投資增加和收入減少的剪刀差，很多客車企業(ye) 都在千方百計地破解這道題。

　　然而，古老的農(nong) 耕文化，讓留有手工作坊痕跡的客車製造業(ye) 很容易陷到粗放的管理中不能自拔。我們(men) 時常聽到這樣的例子，企業(ye) 管理者在降成本上津津樂(le) 道的是：“擠榨”供應商的“水分”，雇傭(yong) 廉價(jia) 的勞動力，薄利多銷創造利潤。這種最易複製的原始管理辦法，並沒有讓企業(ye) 解開“發展”之題。

　　上下求索中，不少企業(ye) 將視點聚集在精細化管理上。因為(wei) 有太多的書(shu) 籍，太多的故事告訴管理者，隻有精細化管理才是企業(ye) 可持續發展的“生命”之源。然而，不少企業(ye) 在實施了“精細化管理”後，並沒有出現夢想中的奇跡，境遇也還是從(cong) 前的境遇。困惑中，不少企業(ye) 認為(wei) 客車製造業(ye) 目前還沒有精細化管理的土壤。

　　然而，有一家企業(ye) 的精細化管理故事，耐人尋味。兩(liang) 年的精細化管理曆程，顯示出驚人的數據。2005年銷售額同比增長9.89%，利潤同比增長250%。數據顯示出的內(nei) 涵式、可持續的增長正是眾(zhong) 多企業(ye) 夢寐以求的。

　　這家企業(ye) 就是蘇州金龍。那麽(me) 同樣是精細化管理，為(wei) 什麽(me) 在蘇州金龍身上卻有如此大的效益？

　　讓員工有明確的參照係

　　在企業(ye) 中我們(men) 經常會(hui) 發現，員工對上邊布置的事情往往並不理解，許多的事情是員工按照自己的理解行事。上下缺乏溝通，又沒有明晰的目標，企業(ye) 的員工單憑個(ge) 人經驗和想法各自盲目上陣，行為(wei) 與(yu) 期望目標產(chan) 生差距是很自然的事。

　　在蘇州金龍，企業(ye) 的決(jue) 策是透明的。總經理辦公會(hui) 議紀要基本上是公開的。在公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經被量化。這樣，從(cong) 公司總的目標，精細化到每一位員工都有自己的目標。 數字和圖表是蘇州金龍管理的語言。企業(ye) 內(nei) 有一不成文的規則，能用數字的決(jue) 不用語言表達，能用圖表的決(jue) 不用文字表述。

　　走入車間，你會(hui) 發現有很多的目視板。目視板上，有反映出現的缺陷頻次圖表，每個(ge) 工位的進度圖表，員工所提合理化建議的條數，及被采納的條數和創造的價(jia) 值。而這是以月為(wei) 單位進行統計的。

　　我們(men) 知道，客車製造工藝流程的多樣化和手工化，使標準很難形成。但是沒有量化的標準，就沒有依據來判斷好壞。蘇州金龍用建立模板，照片顯示製作要求等，讓員工把自己的行動與(yu) 目標不斷地加以對照，達到生產(chan) 的精確性標準。

　　然而，有了明確的目標，也有了不錯的管理方案，並不等於(yu) 就能達到管理者想要的目的。長期的粗放管理，已使很多中國人養(yang) 成了不求精和自以為(wei) 是的習(xi) 慣。

　　讓精細成為(wei) 習(xi) 慣

　　如何讓嚴(yan) 謹成為(wei) 一種習(xi) 慣性的行為(wei) ，如何讓精細滲透到員工的意識，這就要通過“管”來實現。蘇州金龍是通過規範的獎與(yu) 罰，通過明確的告知，通過自下而上的責任“倒逼”製來實現企業(ye) 管理的精細化。

　　他們(men) 的做法是，把外部市場目標轉化成內(nei) 部目標，把內(nei) 部目標轉化成每個(ge) 員工的指標，把完成效果轉化成每個(ge) 人的績效工資。比如，公司推行的“新車交付後客戶索賠額”管理，如果產(chan) 品出現缺陷，就要對客戶進行賠付。賠付額層層分解，落實到部門和具體(ti) 人。 蘇州金龍不僅(jin) 通過獎與(yu) 罰來體(ti) 現企業(ye) 揚什麽(me) ，貶什麽(me) ；而且用報紙的形式，將公司近期的實際業(ye) 績，存在的問題和好的解決(jue) 問題的方法醒目地登在報紙上，來具體(ti) 地告訴員工，公司的行為(wei) 傾(qing) 向。隻要發生管理漏洞或工作失誤，如實進行報道決(jue) 不隱瞞，並進行分析告知損失。對客戶來信提出的意見、建議，都以原件的形式如實刊登，並配以公司相關(guan) 部門的明確答複。

　　管理從(cong) “小事”抓起，從(cong) “細節”抓起，才能讓員工養(yang) 成認真和精細的習(xi) 慣，習(xi) 慣養(yang) 成了，成本才會(hui) 降下來，效率也才會(hui) 提高。 2005年，蘇州金龍全年節電114．48萬(wan) 度，節約成本100多萬(wan) 元；節水費用12萬(wan) 元；燃氣費用節省32萬(wan) 元。更難能可貴的是，2005年在員工人數增加310人的情況下，後勤部門在保證員工後勤服務質量不下降的情況下，僅(jin) 就餐、飲水、班車的行政費用就降低了26．8萬(wan) 元。

　　《細節決(jue) 定成敗》的作者汪中求曾對精細化管理有一概括：人性上有懶和貪的弱點，對於(yu) 懶惰，如果沒有外在的壓力，人們(men) 是不願意做事的，這導致了企業(ye) 的執行力下降，總是不能按期完成計劃和任務。而貪，這裏的貪不止是指在物質上的占小便宜，更主要的是想用最小的付出，得到最大的回報。人的這種願望，是與(yu) 管理的宗旨相吻合的。因為(wei) ，我們(men) 知道，管理就是使有限的資源發揮最大的效益的過程。就企業(ye) 來說，管理者希望員工最大程度地發揮潛力。

　　點評：“精細化管理”是一個(ge) 陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為(wei) 這個(ge) 道理似乎高、中、基領導無人不曉；說其新鮮，是因失敗的例子周而複始。

　　在眾(zhong) 多的精細化管理故事中，你用心去聽，用眼去看，不難發現，高談闊論沒有“抓手”，目標混亂(luan) 讓人找不著北，今天的戰略向東(dong) 明天“跟風”向南的事例在客車業(ye) 不勝枚舉(ju) 。

　　如果你問企業(ye) 的領導明年的目標計劃是什麽(me) ，很多領導張口就是明年將實現10%的增長，但如何實現，沒有任何有說服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概”等字樣。領導的風格帶給企業(ye) 員工的也是以自我為(wei) 標準的“差不多”。

　　客車業(ye) 是組裝工業(ye) ，小批量多品種的經營方式，使手工操作在生產(chan) 過程中占有很大的比重。長期的靈活生產(chan) 方式，使管理上深受農(nong) 耕文化的影響。因此，管理者雖然實行了精細化管理，但受舊有的習(xi) 慣約束，往往形式大於(yu) 內(nei) 容，沒有形成一種文化和理念。