2005年--玉柴發展史上不平凡的一年

　　2005注定是玉柴發展史上不平凡的一年。在這一年，玉柴麵臨(lin) 了柴油機市場形勢最嚴(yan) 峻的一次考驗。由於(yu) 受到國家宏觀政策調控和油價(jia) 上漲、汽車消費信貸緊縮等因素的影響，國內(nei) 汽車行業(ye) 、公路運輸行業(ye) 一路走低，發動機市場持續低迷，內(nei) 燃機行業(ye) 產(chan) 銷總量出現多年未遇的負增長，下半年市場尤顯疲軟。中重型載貨車市場嚴(yan) 重下滑，重卡市場下滑幅度高達40%，市場總體(ti) 環境惡化，競爭(zheng) 更趨激烈。2005年前三季度，國內(nei) 主要柴油機生產(chan) 企業(ye) 累計銷量952091台，同比增長率-6.26%，而2004年同期同比增長率為(wei) 24.23%。數據說明，2005年中國發動機行業(ye) 正處於(yu) 風聲鶴唳的季節。玉柴作為(wei) 沒有任何汽車企業(ye) 集團保護的發動機製造商，麵臨(lin) 十分嚴(yan) 峻的形勢。然而，在整個(ge) 行業(ye) 一片不景氣，六大主流中重型柴油機廠銷量普遍下滑20～40％的情況下，玉柴逆勢而上，柴油機產(chan) 銷量實現了兩(liang) 位數的高增長率，營業(ye) 收入刷新曆史記錄達到121億(yi) 多元，增長12.3%；玉柴集團銷售各型柴油機26.75萬(wan) 台，增長22.73%；玉柴股司銷售各類柴油機23萬(wan) 台，增長16%；出口收入達到1700萬(wan) 美元，增長96%，創造了在汽車行業(ye) 被譽為(wei) 獨樹一幟的"玉柴現象"。

　　2005年玉柴能夠保持快速發展的持續狀態，其秘訣在於(yu) 堅持了持續創業(ye) 的快速成長戰略，玉柴在其發展過程的幾十年中雖然遇到過諸多艱難困險和低潮年份，但並沒有發生過這種"玉柴現象"， "玉柴現象"是玉柴幾十年的發展上史無前例的，也是在中國快速成長的地方企業(ye) 特別是大型企業(ye) 中是非常典型的。

　　回顧2005，玉柴可謂戰績輝煌：

　　－－2005年，玉柴市場營銷麵臨(lin) 大好形勢，玉柴跟地方政府、主機廠、大用戶形成了非常好的高端對接，不但同東(dong) 風公司形成了戰略聯盟，而且已經與(yu) 國內(nei) 其他主流主機廠結成了戰略合作關(guan) 係，形成了共贏格局；玉柴在保持中型機市場優(you) 勢的同時，形成了6M宇霸重機良好開局；玉柴九大係列達標歐Ⅲ，並領先同行向社會(hui) 推出，4F係列發動機形成批量生產(chan) ；玉柴出口市場取得市場範圍、產(chan) 品數量、品質"三豐(feng) 收"；玉柴各子公司銷售收入增長強勁，創下了曆史最高最好記錄。

　　--2005年，玉柴調整產(chan) 業(ye) 結構、拓展發展空間的戰略決(jue) 策實施相繼奏捷，喜報連連：成功重組南寧專(zhuan) 用汽車廠，拉開玉柴正式進入專(zhuan) 用汽車的序幕；達成與(yu) 廣州安達軸瓦有限公司共同出資組建安達變速器有限公司，進入專(zhuan) 業(ye) 生產(chan) 重型車用變速器行列；重點推進挖掘機項目建設，不斷做大做強；加速發展汽車零部件製造，利用主業(ye) 優(you) 勢發展產(chan) 業(ye) 集群；實現4W柴油機小批投放，試配轎車獲得成功，填補了國產(chan) 轎車柴油機的空白。

　　--2005年，玉柴工程機械、潤滑油、汽車零部件、化工和賓館旅遊等產(chan) 業(ye) 也都獲得了長足的發展。工程機械公司、潤滑油公司、動力公司、達業(ye) 公司、華原公司、服裝公司、玉林賓館和化工公司的銷售收入增長強勁，創下了曆史最高、最好記錄！

　　--2005年，玉柴成為(wei) 國內(nei) 第一家全係列歐Ⅱ發動機獲得免檢資格的企業(ye) 。玉柴技術中心成為(wei) 首批通過科技部認定的"國家級企業(ye) 研究開發中心"。玉柴實驗室成為(wei) 發動機行業(ye) 首家"國家認可試驗室"。

　　--2005年，玉柴集團榮獲中國品牌年度大獎（NO.1）、全國質量管理獎、中國名牌產(chan) 品、中國馳名商標、全國文明單位、全麵建設小康社會(hui) 百佳誠信單位、全國用戶滿意服務、全國企業(ye) 道德先進單位、標準化良好行為(wei) 企業(ye) 、全國企業(ye) 培訓工作先進單位等一係列國家級榮譽，其中玉柴品牌成為(wei) 2005年度第一速度品牌和第一動力品牌；"全國質量管理獎"是中國企業(ye) 經營管理的最高獎項，玉柴是廣西第一家、也是全國內(nei) 燃機行業(ye) 第一家獲此殊榮的企業(ye) 。晏平董事長被評全國為(wei) 全麵建設小康十大榜樣人物，在中國人民大會(hui) 堂光榮領獎。

　　"玉柴現象"的緣由--新思維帶來的新發展

　　影響玉柴發展的成功因素有很多，但如果用聚焦的方法做出歸納，最集中和最能讓人們(men) 恍然大悟的一點，就是歸結於(yu) 晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子所進行的企業(ye) 戰略變革和支撐企業(ye) 戰略變革的嶄新理念，其外在特征就是"新玉柴、新思維、新發展"。並由此而形成2005年逆市而上，在中國內(nei) 燃機行業(ye) 獨樹一幟的"玉柴現象"的內(nei) 涵。

　　從(cong) 理念創新看玉柴新思維

　　--綠色新理念。綠色新理念，就是從(cong) 環境優(you) 化和諧看玉柴新思維、新理念。"綠色玉柴"是晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子在考慮玉柴今後發展方向和戰略目標時提出來的，這是玉柴有史以來第一次突出"綠色"的特點作文章，比過去的僅(jin) 圍繞玉柴發動機實出"環保" 概念又上升到了一個(ge) 更高的層次"綠色玉柴"的概念，其基本內(nei) 涵就是玉柴要實現綠色發展，即是通過技術進步和高效勞動，實現循環經濟，促進環境優(you) 化，為(wei) 改善人類生存環境，不懈努力。具體(ti) 而言，玉柴產(chan) 品銷量從(cong) 2000年的5.8萬(wan) 台增加到2005年的23萬(wan) 台，增長了3倍，而全部產(chan) 品投放市場使用的顆粒排放總量不增反降，充分體(ti) 現了玉柴承擔社會(hui) 責任，建設綠色家園的理念。構建"綠色玉柴"，首先玉柴的環境要達到綠色標準，要實現綠色，在玉柴的生產(chan) 生活中，實現資源的再生和資源的循環利用，努力將玉柴建設成資源節約型園區，環境和諧型園區，可持續發展率先實現全麵小康社會(hui) 的園區"綠色玉柴"外延的內(nei) 涵是玉柴的合作夥(huo) 伴、客戶、供應商以及關(guan) 心關(guan) 愛玉柴的人們(men) ，他們(men) 都是玉柴社區的一員，一分子，在廣義(yi) 就是中華民族，就是全人類，玉柴是為(wei) 人類的幸福而工作！"綠色玉柴"已經逐步在玉柴人心中形成新的理念。

　　--新戰略理念。新戰略理念，就是從(cong) 新戰略構架看玉柴新思維、新理念。"綠色玉柴，玉柴綠色"和"新玉柴、新思維、新發展"是晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子從(cong) 管理學理論上對玉柴經過2005年的新運作實踐進行總結、提煉和提升而提出的新的戰略構想，"綠色玉柴，玉柴綠色"是今後玉柴發展目標的基本定位。

　　"綠色玉柴，玉柴綠色"和"新玉柴、新思維、新發展"的戰略定位，有利於(yu) 玉柴內(nei) 部和全社會(hui) 對玉柴新班子接手的玉柴有一個(ge) 深入認識和了解，進而從(cong) 理論和實踐上深化對新玉柴從(cong) 不認識到認識，再到認識深化，並發展到係統性肯定。
"綠色玉柴，玉柴綠色"和"新玉柴、新思維、新發展"的戰略構想，揭示晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子創新企業(ye) 發展思路、創新企業(ye) 文化的重大舉(ju) 措和戰略性行動，這使玉柴的品牌價(jia) 值和社會(hui) 地位進一步上升到更高的境界。

　　--新目標理念。新目標理念，就是從(cong) 持續發展目標看玉柴新思維、新理念。玉柴原來的戰略目標"要成為(wei) 世界內(nei) 燃機行業(ye) 的前四強企業(ye) "。這一戰略目標已經在玉柴人的心目中落地生根。但是這個(ge) 戰略目標其方向性是不清晰的，因為(wei) ，玉柴要成為(wei) 世界內(nei) 燃機行業(ye) 的前四強企業(ye) ，是按缸數來分還是按用途來分不清晰；是成為(wei) 產(chan) 銷量前四強還是銷售收入前四強也不明確。因此玉柴新的領導班子必須清晰和明確玉柴方向性戰略目標，實現目標觀念創新。

　　晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子，對玉柴的未來發展戰略目標進行了重新定位，即是玉柴未來十年的發展戰略目標：以全麵展開國內(nei) 、國際間的合資合作和加速高新技術引進、應用， 圍繞經營主業(ye) 拓展產(chan) 業(ye) 鏈，重點發展柴油機、工程機械、專(zhuan) 用汽車、汽車零部件和汽車化工等相關(guan) 產(chan) 業(ye) 產(chan) 品，構建年銷售額為(wei) 1000億(yi) 元的經營平台，進一步提升國際市場競爭(zheng) 力，使"玉柴機器"成為(wei) 世界知名品牌，把玉柴建設成為(wei) 大型的跨國企業(ye) 集團。

　　上述新的發展戰略，清晰和明確了玉柴的戰略目標及其方向性，為(wei) 構架新玉柴新戰略進行了科學的定位。

　　從(cong) 體(ti) 製創新看玉柴新思維

　　2005年玉柴能夠保持快速發展的增長態勢，其秘訣還體(ti) 現在晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子用新思維的前瞻眼光和行動突破玉柴原有的許多局限，實現管理體(ti) 製創新。

　　--跨越了體(ti) 製性障礙。一直以來玉柴是一個(ge) 企業(ye) 兩(liang) 種製度、兩(liang) 種待遇的情況。為(wei) 了徹底改變這種狀況，2005年，新班子對集團公司進行了機構調整，強化集團化管理與(yu) 整體(ti) 規劃，從(cong) 進一步明晰公司產(chan) 權關(guan) 係入手，通過建立現代企業(ye) 製度，進行母子公司架構建設和機構職能調整，整合資源實現集團內(nei) 部資源共享，提高資源利用效率，改變"多個(ge) 玉柴"相隔離的局麵。

　　理順產(chan) 權管理關(guan) 係，完善母子公司法人治理結構，強化母體(ti) 公司的作用，按照現代企業(ye) 製度的要求，合理合法地統籌、經營全集團的資產(chan) ，讓生產(chan) 經營者明確集團公司作為(wei) 資產(chan) 的擁有者、管理者對國有資產(chan) 的配置、調撥、使用、管理的絕對權力，突出抓好玉柴集團，尤其是各子公司的重大合同、重大投資、重大決(jue) 策和重要人事任免的申報和審批。

　　這些重大的舉(ju) 措，完善了玉柴集團對各子公司的管理，堵住了玉柴企管的紕漏，改變了長久以來多個(ge) 玉柴相隔離的局麵，形成了資源互通共享和高效運作機製。玉柴集團整合建立了統一的財務平台、信息平台等，管理體(ti) 係和產(chan) 權關(guan) 係理順了，確保了國有資產(chan) 安全運營和保值增值。

　　--理順營銷管理體(ti) 製。玉柴營銷有限公司原來是一種相對隔離獨立的公司，形成了"多個(ge) 玉柴"，幹部員工對公司的產(chan) 權關(guan) 係認識模糊。針對營銷公司長期以來形成的一種水潑不進、針插不進的狀況，玉柴新的領導班子對營銷公司進行管理體(ti) 製上的重大改革，從(cong) 公司產(chan) 權關(guan) 係上明晰營銷公司歸屬集團公司管理，同時對營銷公司經營模式從(cong) 組織機構上進行調整，撤消營銷物流事業(ye) 部，原來的營銷物流事業(ye) 部一分為(wei) 三：機電事業(ye) 部、配件事業(ye) 部、物流公司，實行事業(ye) 部製管理，各事業(ye) 部獨立經營核算。發動機板塊業(ye) 務上回歸股份公司正常的管理流程。管理、財務人員下沉到事業(ye) 部，責、權、利明確到位，收入分配與(yu) 業(ye) 績持鉤。同時對營銷公司財務預算管理進行重大改革，實行費用包幹製。通過這樣的變革，產(chan) 權關(guan) 係明晰了，管理體(ti) 係理順了，部門權責明確了，全體(ti) 員工對營銷公司未來的發展更加充滿了信心。

　　從(cong) 執行創新看玉柴新思維

　　--創新集團化製度建設和管理：晏平董事長初到玉柴就十分清楚，要把公司宏偉(wei) 規劃變成現實，對玉柴產(chan) 業(ye) 實行重組，合理配置產(chan) 業(ye) 資源，強化集團化製度建設和管理是當務之急。晏平董事長一到任就定出了2005年工作的重點，他特別強調建章立製，在健全建立集團內(nei) 部製度的同時，重點抓好製度的配套指標和落實考核辦法，建立動態靜態相結合的考核機製和公司高管人員的績效考核體(ti) 係，推行逐級負責製，崗位負責製，嚴(yan) 格加強幹部員工的管理。他倡導實施合理的科學獎勵機製，允許經營好的子公司管理人員的收入超過集團公司高管人員收入。為(wei) 了完善財務監管體(ti) 係，新班子決(jue) 定2005年7月1日起，集團公司對屬下全資、控股或相對控股持股比例在40%以上具有生產(chan) 經營收入的子公司推行了子公司財務負責人委派製，子公司財務負責人由集團公司管理，監控子公司所有的財務運作、經濟行為(wei) 、財務狀況，嚴(yan) 格的審批程序，參與(yu) 經營班子的經營和財務決(jue) 策，對財務預算的執行情況進行全麵分析並提出改進的措施及建議等。子公司財務負責人委派製進一步加強和深化了集團公司的財務管理，有效保證了集團公司資產(chan) 的保值增值以及財務信息的真實性和完整性。新班子還進一步完善了分配獎勵機製，調整各級關(guan) 鍵崗位的分配辦法，對中高層的分配製度進行根據業(ye) 績貢獻拉開差距的重大改革，關(guan) 注一線生產(chan) 工人的收入，做到了 "事業(ye) 留人、感情留人、適當的待遇留人"。

　　--創新人力資源管理與(yu) 開發機製：玉柴的發展，人才是最關(guan) 鍵的因素。人才的競爭(zheng) ，人才職業(ye) 信譽的優(you) 劣與(yu) 人才管理水平的高下，決(jue) 定了人力資源價(jia) 值的高低。晏平董事長深深地感到，人力資源在創造價(jia) 值上是最為(wei) 活躍的因素，是企業(ye) 最重要的資源。尤其是21世紀，人類進入知識經濟和經濟全球化時代，誠信資本與(yu) 物質資本、人力資本一起，已經成為(wei) 企業(ye) 生存發展的基石，玉柴在觀念和行動上要進一步尊重科學、尊重人才。

　　2005年，玉柴進行技術管理模式體(ti) 製機製改革，強力推進人才強企戰略。 首先公開招聘審計監察部經理、團委書(shu) 記、企劃部副經理、黨(dang) 委工作部副部長等。以往，這些職位均是在玉柴內(nei) 部競聘的，如今推向了社會(hui) ，它象一聲春雷，驚動了古老的城鄉(xiang) 。緊接著把"人才小高地"作為(wei) 重中之重推進，在新的起點規劃玉柴"人才小高地"建設，創造最好的條件吸納人才，為(wei) 人才提供建功立業(ye) 的平台、脫穎而出的機製，致力於(yu) 為(wei) 人才成長創造更好的環境，吸引更多的人才聚集到玉柴。新班子創新人才激勵機製，加大人才激勵力度，在原來激勵政策措施基礎上，2005年先後製訂和實施《全員搜尋人才工作辦法》、《突出貢獻人員獎勵辦法》、《關(guan) 鍵崗位拔尖科技骨幹期權激勵方案》、《玉柴重大科技進步獎》等一係列人才激勵政策。2005年玉柴送培博士4人，碩士研究生43人，本科畢業(ye) 生388人，還有6名博士後博士、13名碩士研究生、922名國家重點院校應屆畢業(ye) 生、5名高級管理人員、7名中層管理人員，加入了玉柴建設者行列，玉柴的人才結構得到了進一步優(you) 化，成為(wei) 玉柴引進人才的豐(feng) 收年。

　　2005年11月5日，新班子決(jue) 定拿出400萬(wan) 元重獎科技人員，由晏平董事長親(qin) 自簽發嘉獎令，並隆重召開重大科技進步獎頒獎大會(hui) ，對2004年作出重大貢獻的科技進步先進集體(ti) 和個(ge) 人予以重獎，在6M機開發項目中做出重大貢獻的鍾玉偉(wei) ，在歐III機（4G、6G、6L）開發項目中做出重大貢獻的卓斌，榮獲"玉柴重大科技進步個(ge) 人一等獎"，分別獲得獎金30萬(wan) 元；在6L缸蓋裂紋攻關(guan) 項目中做出重大貢獻的鍾洪文，獲得"玉柴重大科技進步個(ge) 人二等獎"，獎勵10萬(wan) 元；6M機開發項目小組、歐III機（4G、6G、6L）開發項目小組，同時榮獲"玉柴重大科技進步集體(ti) 一等獎"，分別獲獎金70萬(wan) 元；4W模具開發項目小組、四氣門鑄造技術攻關(guan) 項目小組，雙獲"玉柴重大科技進步集體(ti) 二等"，分別獎勵40萬(wan) 元；6L缸蓋裂紋攻關(guan) 項目小組獲得"玉柴重大科技進步集體(ti) 三等獎"，獎勵10萬(wan) 元。其他作出貢獻的新老科技人員均獲得了獎勵。頒獎大會(hui) 上還宣讀了玉柴將對關(guan) 鍵崗位拔尖科技骨幹實行年金期權的激勵措施，根據科技人員掌握核心技術情況、年度業(ye) 績、綜合能力、忠誠度等因素進行評定，確定可享受年金期權的人員，並把其享受的年度基金按年度存入其個(ge) 人年金帳戶，15年為(wei) 一周期，期滿後個(ge) 人年金帳戶的金額由享受人領取。這次重獎和相關(guan) 激勵措施的推出，大大激發了玉柴科技人員新一輪科技創新和新品研發的熱潮。

　　--創新產(chan) 品技術和質量管理：2005年，玉柴能夠保持"王牌動力"的品牌價(jia) 值，其支撐的基礎在於(yu) 實施全麵質量管理和技術創新，推進產(chan) 品質量"升級"戰略，使產(chan) 品的快速提升與(yu) 產(chan) 品數量和種類的快速增長相匹配，從(cong) 而支持了玉柴2005年的持續穩定健康發展。

　　研發與(yu) 技術取得突破性進展，思維超前領先開發新產(chan) 品。全年成功開發新產(chan) 品23款，並投放市場，進一步構築了公司的產(chan) 品優(you) 勢，歐Ⅳ發動機新產(chan) 品麵世，搶先在國家排放法規實施之前投放市場，對鞏固和拓展公司的領先優(you) 勢具有重要戰略意義(yi) 。歐Ⅲ發動機批量生產(chan) ，第1000台下線。同時，先後完成6G、4G、6L、6M德爾福電控單體(ti) 泵係列發動機燃燒開發和電控標定工作；完成4W、4F德爾福高壓共軌發動機電控標定工作；完成4G、4E、6J博世高壓共軌係列發動機電控標定工作；完成LPG/CNG單燃料氣體(ti) 發動機開發標定工作。

　　在技術管理方麵，製定出台《項目新品開發管理規定》，對子公司的產(chan) 品規劃進行規範管理，確保新產(chan) 品開發符合集團的發展規劃和產(chan) 業(ye) 布局，避免重複投資。2005年完成技術改造投資3272萬(wan) 元，固定資產(chan) 投資2237萬(wan) 元，無形資產(chan) 投資1082.63萬(wan) 元。同時玉柴2005年開展了國家標準化良好行為(wei) 企業(ye) 試點，完成2657個(ge) 技術標準、698個(ge) 管理標準和1585個(ge) 工作標準的優(you) 化整合，並順利通過國家驗收，以第一高分摘取2005年"全國質量管理獎"桂冠，榮獲AAAA標準體(ti) 係確認，成為(wei) 全國第一批，廣西第一家、內(nei) 燃機行業(ye) 第一家獲此殊榮的企業(ye) 。

　　--創新市場營銷策略：1、"高密度"高端市場走訪。2005年，晏董事長親(qin) 自帶領股份公司、營銷公司的領導，進行了全國性、有重點、高密度的高端市場走訪，與(yu) 東(dong) 風、柳汽、柳工、徐工、福田、宇通、大小金龍等主流主機廠的高層進行了良好對接和充分溝通，進一步密切了與(yu) 各主流主機廠的戰略合作關(guan) 係，為(wei) 去年年底的衝(chong) 刺目標的完成和2006年良好的開局起到了決(jue) 定性的關(guan) 鍵促進作用。2、調整營銷網絡。2005年，新班子看到由於(yu) 汽車及柴油機市場的疲軟以及原材料價(jia) 格的大幅上漲，雖然玉柴產(chan) 銷量仍保持增幅，但整個(ge) 行業(ye) 的低利降價(jia) 促銷保市場使玉柴產(chan) 品的利潤空間受到嚴(yan) 重的壓縮，為(wei) 減少不利因素的影響，確保2005年度經營目標的實現，根據開源節流的原則，新班子決(jue) 定對全國銷售網點進行重大調整，在現有資源的基礎上進行整合，當機立斷撤消了玉柴股份有限公司駐北京、廣州、南寧辦事處，將辦事處有關(guan) 工作並入營銷公司駐外辦，解聘了原三位董事長助理的職務。該措施不但降低了成本，方便統一管理和指揮，而且每年為(wei) 玉柴節約費用300多萬(wan) 元。同時倡導節約型辦公和經營，對原有通訊費用管理製度的改革，出台調整報帳標準的新規定，使玉柴非生產(chan) 性開支大幅度下降。3、創新服務理念，再造服務網絡新優(you) 勢。2005年，玉柴進一步創新服務理念，強力構建服務網絡新優(you) 勢，建立以"玉柴服務，主動至真 ，竭力至誠"為(wei) 核心，由服務宗旨、服務理念、服務準則、服務承諾和標誌用語構成"五位一體(ti) "的服務文化體(ti) 係。2005年，玉柴為(wei) 建立分工更為(wei) 合理、功能更為(wei) 完備、更科學有效的保修服務網絡，按細分市場、專(zhuan) 業(ye) 分工的要求進行了服務站再造和保修網絡構建，在原來802個(ge) 服務站的基礎上增加316個(ge) 服務站，平均服務半徑為(wei) 40公裏，進一步鞏固了玉柴服務網絡規模最大、服務半徑最小、保修裏程最長、故障修複時間最短的領先優(you) 勢。保修網絡實現滿足重卡、中卡、客車、工程機、農(nong) 機、船機、發電機組等市場的需要。同時構建了培訓和配件網絡，為(wei) 用戶提供全方位的服務，並通過授權、並軌、全委托等形式，與(yu) 主機廠、經銷商建立了服務聯盟關(guan) 係，使服務能力進一步加強。2005年，玉柴實現了由"應急服務"向"常態服務"過渡，從(cong) "抱怨管理"向"滿意管理"轉變，顧客滿意度由2004年74．1提升到2005年的76．1。4、市場營銷逆市飛揚。2005年，玉柴與(yu) 多個(ge) 主機廠家的戰略合作取得成功。歐Ⅲ發動機在新裝車和改裝車市場得到用戶的認可，範圍已從(cong) 北京、深圳擴展到了浙江的寧波、義(yi) 烏(wu) 、澳門等地。4F係列實現銷售2037台，已形成批量生產(chan) 。並在全國十幾個(ge) 主流廠家成功配套，新產(chan) 品市場開拓成效明顯，重機市場穩步推進，輕機比重明顯上升。海外出口采用"重點突破、以點帶麵、戰略合作、服務緊跟"等營銷策略，通過自營與(yu) 配套出口相結合的方式，加大了海外市場開拓力度，在出口的市場範圍、產(chan) 品數量、品質等工作上取得了"三豐(feng) 收"，全年實現出口發動機4000多台，同比增長120%。

　　--高度提升黨(dang) 在玉柴的地位和作用：2005年，作為(wei) 兼玉柴集團黨(dang) 委書(shu) 記的晏平董事長，把高度重視黨(dang) 在玉柴的地位和作用，加強對幹部員工思想政治建設提升到前所未有的、關(guan) 係到企業(ye) 前途命運的高度，在玉柴先後推出了《玉柴機器集團有限公司加強和改進黨(dang) 建工作規定》、《玉柴集司黨(dang) 委參與(yu) 公司重大問題決(jue) 策實施辦法》、《黨(dang) 委參與(yu) 公司重大問題決(jue) 策程序與(yu) 具體(ti) 流程》和《玉柴集司黨(dang) 組織負責人責任問責製暫行辦法》等製度，這些製度從(cong) 整體(ti) 上搭建起玉柴黨(dang) 建製度的框架，建立了加強黨(dang) 建工作的長效機製。 為(wei) 了地貫徹黨(dang) 管幹部、黨(dang) 管人才原則，玉柴新班子從(cong) 加強黨(dang) 的建設出發，結合共產(chan) 黨(dang) 員先進性教育活動的開展，強化集團化管理與(yu) 整體(ti) 規劃，強化維護股東(dong) 權益的產(chan) 權管理，對集團公司進行了機構調整，調整充實了黨(dang) 群機構，新成立了黨(dang) 委幹部管理部、人力資源部、企劃部、產(chan) 權部、安監部，機構調整與(yu) 學習(xi) 整頓有機結合，使改革工作順利推進，機關(guan) 作風發生顯著的變化，幹部員工的工作積極性和主動性大大提高。 玉柴2005年7月份開展共產(chan) 黨(dang) 員先進性教育活動以來，晏平董事長親(qin) 自調研、親(qin) 自動員、親(qin) 自部署、親(qin) 自抓落實，親(qin) 自主持召開了玉柴中青年知識分子、黨(dang) 支部書(shu) 記、職工代表、離退休老同誌、經營者、營銷人員等一係列的座談會(hui) 。他帶領班子成員深人基層進行調研，廣泛聽取各方麵意見和建議；他深入職工家庭，傾(qing) 聽意見，想職工之所想，急職工之所急，切實為(wei) 職工群眾(zhong) 辦實事，排憂解難；他親(qin) 自帶隊考察落實老職工活動場所，投入25萬(wan) 元裝修東(dong) 華小區"職工之家"；他親(qin) 自了解落實職工醫療保險和部分退休職工的待遇，為(wei) 職工解決(jue) 切身利益問題；他親(qin) 自督促檢查公司製訂完善了《營銷駐外人員親(qin) 情服務方案》，規範、細化親(qin) 情服務工作，建立兩(liang) 級服務網絡，及時把溫暖送到駐外人員及其家屬的心坎上。他帶領公司各級黨(dang) 組織慰問職工1600多人次，投入金額50多萬(wan) 元，為(wei) 職工排憂解難370多件，職工群眾(zhong) 切身感受到黨(dang) 組織的溫暖和黨(dang) 員幹部作風的轉變。

　　"新玉柴、新思維、新發展"--催生出的多種效果

　　如果對"新玉柴、新思維、新發展" 產(chan) 生的經濟、政治和社會(hui) 效果進行深度分析，我們(men) 不難看出，2005年玉柴取得的成績，在於(yu) 以晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子對玉柴有敏銳的洞察力，引導玉柴人的心理和行為(wei) 匯聚成一個(ge) 整體(ti) 思想認識，使他們(men) 的思想和行為(wei) 轉化為(wei) 玉柴的物質財富。這就是玉柴2005年逆市上揚，取得發展的重要原因。

　　--體(ti) 現在新玉柴推進"新思維"和實施"綠色玉柴" 創新優(you) 勢及其進一步打造"玉柴品牌"的推動作用。

　　--體(ti) 現新玉柴經營管理理念與(yu) 前沿性的現代管理理論、管理方法與(yu) 管理技術的銜接，以及在玉柴成功運用取得的效果。 --體(ti) 現新玉柴實踐"三個(ge) 代表"，在企業(ye) 發展中運用，是先進生產(chan) 力、先進生產(chan) 關(guan) 係和先進文化的運用典範。

　　--體(ti) 現新玉柴發展中運用的管理製度和執行體(ti) 係是既與(yu) 國際接軌又適合
中國國情和企業(ye) 實際，而且是"兩(liang) 手抓、兩(liang) 手硬"的典型體(ti) 現，綜合體(ti) 現新的玉柴領導德才兼備的中國企業(ye) 家素質。

　　--體(ti) 現在管理效益上。通過實施"綠色玉柴，玉柴綠色" 和 "新玉柴、新思維、新發展"戰略，使玉柴在企業(ye) 內(nei) 部人際關(guan) 係更加和諧與(yu) 融洽，更好激發員工的個(ge) 性、興(xing) 趣、情感和積極向上的精神，使每個(ge) 員工與(yu) 企業(ye) 緊密地連在一起。在玉柴在外部提升客戶以及社會(hui) 中的良好信譽和認可信賴的形象，形成更加堅實的合作關(guan) 係。

　　--體(ti) 現在投資與(yu) 資本運作效益上，通過實施"綠色玉柴，玉柴綠色"戰略，"綠色玉柴，玉柴綠色"將轉化為(wei) 經營成本和機會(hui) 成本，在市場競爭(zheng) 的較量中，進一步得到市場的認可和接受而轉換成更大的經營資本，進而全麵增強玉柴的經營能力。

　　總之，通過實施"綠色玉柴，玉柴綠色" 和 "新玉柴、新思維、新發展"戰略，將創造出玉柴更大的無形資產(chan) 並轉化為(wei) 現實的經濟效益和社會(hui) 效益。

　　"新玉柴、新思維、新發展" 導向--理論取值

　　透視玉柴2005年的發展，可以發現"新玉柴、新思維、新發展"所帶來的顯著成就貫穿於(yu) 以晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子運作的全過程。而倡導"綠色玉柴，玉柴綠色"及由此而形成的"新玉柴、新思維、新發展"，則是支撐玉柴2005年戰略變革成功的關(guan) 鍵。

　　--"新玉柴、新思維、新發展"政策導向：黨(dang) 的十六屆五中全會(hui) 和五年規劃發出了關(guan) 於(yu) 加強環境優(you) 化和企業(ye) 創新的建議意見，明確提出了要進一步重視企業(ye) 的發展和自主創新能力，要實現循環經濟，促進環境優(you) 化，為(wei) 改善人類生存環境不懈努力的建議意見。"綠色玉柴"和"新玉柴、新思維、新發展" 把玉柴新的戰略構想提升到了理論性、科學性和前瞻性的高度，符合國家的政策導向，符合玉柴長遠發展的需要和時代的要求，是新玉柴必須肩負的曆史使命。 --"新玉柴、新思維、新發展"理論導向：2005年玉柴所取得的令人矚目並令人信服的成就，不是靠吃老本得來的，是幹出來的，是公司新的領導班子以其深厚的政治素養(yang) 、高超的經濟運作作為(wei) 支撐，依靠管理科學幹出來的，特別是新的領導班子對經濟規律和管理知識的轉化運用而取得的。回顧2005年的"玉柴現象"，實質是在市場低潮時，在人們(men) 心存疑惑時，玉柴新的領導班子迎難而上，以壓倒一切困難的氣魄，大刀闊斧變革，從(cong) 而推動了玉柴的超常規發展。這不是碰運氣或等來的機遇，從(cong) 理論上說：2005年玉柴的發展成就是從(cong) 戰略變革中爭(zheng) 創機遇而不是等待機遇與(yu) 滿足於(yu) 以往的發展而得來的，這充分體(ti) 現了玉柴新的領導班子其戰略變革的思想和應對戰略變革風險的能力。2005年玉柴新的戰略變革能力無不伴隨著玉柴新的領導者對支撐企業(ye) 變革所取得的優(you) 良業(ye) 績不斷擴張和深化。

　　戰略變革理論認為(wei) ：組織戰略的變革會(hui) 帶來不確定性和風險，盡管戰略變革前必需做好各種資源的評估，但由於(yu) 企業(ye) 中不同人員對戰略變革結果的接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會(hui) 激起反抗，這些壓力來源於(yu) 領導層、員工、玉柴的客戶等，他們(men) 抵製變革的原因很多，主要原因是心態的焦慮，擔心變革後地位或權力的喪(sang) 失；悲觀主義(yi) ，認為(wei) 變革的結果不可能容易達成目標；來自各方的利益人群由於(yu) 不同的目的都會(hui) 對企業(ye) 變革產(chan) 生壓力。玉柴新的領導班子對戰略變革能否有一種積極的心態來應對，是變革能否持續的重要因素。在戰略變革不可避免時，及時創建一種支持戰略變革的氣候和氛圍，是變革能否最終獲勝的根本因素。以晏平董事長為(wei) 首的新的公司領導班子正是在戰略變革時把住了獲勝的根本因素。 --"新玉柴、新思維、新發展"現實導向：玉柴正麵臨(lin) 著新一輪巨大變革和持續變革，這些變革過程將不斷麵"企業(ye) 再造"，將從(cong) 企業(ye) 內(nei) 部到"跨越企業(ye) 邊界"，將進一步走向國際化和全球化。實施"綠色玉柴"和"新玉柴、新思維、新發展"戰略，不但有利於(yu) 玉柴內(nei) 部的眾(zhong) 多企業(ye) 員工，而且有利於(yu) 玉柴眾(zhong) 多的關(guan) 聯企業(ye) 發展，還有利於(yu) 股東(dong) 、領導層、員工、客戶等眾(zhong) 多利益相關(guan) 者了解和理解玉柴，支持玉柴企業(ye) 戰略變革，以避免或減少對玉柴企業(ye) 戰略變革的阻力和風險。

　　--"新玉柴、新思維、新發展"發展導向：玉柴要保持永續發展，玉柴要對社會(hui) 做出新的貢獻，需要新的班子付出更大努力，因此創新和變革便成為(wei) 玉柴的唯一選項，隻有創新和變革才能使玉柴保持永續發展，從(cong) 而實現贏得社會(hui) 、贏得未來、贏得玉柴長治久安的終極目標。