三年前，宇通宣布重組重客，業(ye) 內(nei) 人士普遍認為(wei) ，除加強對西部市場的控製力外，這是宇通客車布局公交市場戰略的重要部分。然而，三年後的今天，宇通客車已經擁有國內(nei) 最大的城市公交市場，該公司還在不斷從(cong) 需求旺盛的這一市場中獲得更多機會(hui) 。值得注意的是，去年年底起，宇通客車已悄然從(cong) 重客撤資。沒有成熟的產(chan) 品，缺乏成功的經驗，僅(jin) 僅(jin) 一個(ge) 客車業(ye) 老大的名頭，能夠成為(wei) 一個(ge) 企業(ye) 在新領域迅速製勝的理由嗎？也許可以。

　　據中國汽車工業(ye) 協會(hui) 最新統計數據顯示，今年一季度客車產(chan) 銷分別為(wei) 4.46萬(wan) 輛和4.31萬(wan) 輛，同比增長12.31%和8.47%，有20多家企業(ye) 的增幅超過了40%，增幅創曆史新高。報告的結論是，增長很大程度是由於(yu) 國內(nei) 市場的公交需求旺盛。讓業(ye) 界感到驚異的是，此前由於(yu) 多賒銷和多分期付款、且盈利能力相對較弱而被眾(zhong) 多企業(ye) 忽視的城市公交市場，如今已經成為(wei) 兵家必爭(zheng) 重地。其中包括在客運市場頗有建樹的客車業(ye) 老大宇通客車，從(cong) 2004年開始已經穩坐國內(nei) 公交市場第一把交椅。特別是在廣州市場，這個(ge) 與(yu) 北京的狀況非常相近的市場上，宇通占到了高達40%的份額。

　　輝煌的數字背後，意味著在市場發生結構性變化的今天，建立牢固而顯示的商業(ye) 模式比任何時期都更有必要。從(cong) 客運到公交，宇通是如何迅速複製其成功的商業(ye) 模式？對於(yu) 中國的企業(ye) 經營者很少有人完整地詮釋自己的商業(ye) 模式的中國企業(ye) 經營者又有著怎樣的借鑒意義(yi) ？

　　這一切謎團在眾(zhong) 人的迫切眼光下，顯得那麽(me) 神奇。

　　快車道上的新兵

　　"全國公交看廣州"，用此來形容廣州對於(yu) 城市公交車輛的嚴(yan) 謹與(yu) 挑剔一點不為(wei) 過。"乘客坐得滿意，司機開著滿意，維修工維修起來滿意，管理人員滿意……"，廣州市電車公司副總經理陳衛的一番話讓記者感受到廣州迅速提升的公交市場需求和保持領先的發展理念。而在廣州市的公交公司中，廣州市電車公司以理念、技術、人才、設備等方麵的突出優(you) 勢成為(wei) 政府相關(guan) 科研項目的試點單位。"不是所有的客車企業(ye) 都能夠滿足廣州公交市場不斷變化的需要"，陳衛告訴記者，"有人說技術最出色的產(chan) 品不一定最符合市場需要，現在看來，沒有技術的支持就無法滿足市場的需要，同樣，不斷增長的市場的需求是推動企業(ye) 技術進步的強大動力。"2003年，廣州在全國率先全麵推廣綠色公交的決(jue) 心成為(wei) 宇通打開廣州公交市場的契機。

　　在共同研發的過程中，除了強大的技術實力，行業(ye) 龍頭所應該具有的商業(ye) 眼光、對市場未來發展的準確判斷、靈活的市場應變能力、標準化的生產(chan) 、對品質的堅持、以及與(yu) 合作方構建夥(huo) 伴關(guan) 係並從(cong) 中迅速學習(xi) 的宇通客車，讓人們(men) 見識了成功商業(ye) 模式對於(yu) 企業(ye) 成功進入新領域的關(guan) 鍵作用。繼2004年成為(wei) 全國公交市場"老大"之後，2005年宇通銷售公交客車2132輛，同比增長70.97%。由於(yu) 其公交客車定位於(yu) 中高檔，公交客車毛利率高於(yu) 行業(ye) 同類水平，2005年宇通公交客車毛利率達到15.39%，同比上升1.56個(ge) 百分點。專(zhuan) 家認為(wei) ，國家鼓勵公交車優(you) 先發展政策、2008年奧運會(hui) 和2010年世博會(hui) ，都將給城市公交車帶來發展機遇，公交車將保持快速增長，宇通在未來幾年內(nei) 將充分受益。

　　事實是，利潤率是適應市場條件的商業(ye) 模式力量結果的清晰顯示，即商業(ye) 模式要適應市場狀況。而且這一商業(ye) 模式在企業(ye) 務方麵都要得到切實執行。

　　勝人一籌

　　對於(yu) 商業(ye) 模式的討論，源自於(yu) IT業(ye) ，事實上，任何一個(ge) 企業(ye) 甚至山村的小商店都會(hui) 有自己的商業(ye) 模式。商業(ye) 模式是什麽(me) ？簡單的答案就是賺錢的方法。嚴(yan) 謹地說，它是一種係統的設計，用於(yu) 衡量和打造一個(ge) 企業(ye) 的健康狀況和贏利方法。而所謂企業(ye) 的興(xing) 衰成敗，就是企業(ye) 自身商業(ye) 模式接受市場檢驗或者根據市場自我調整的結果。成功的商業(ye) 模式與(yu) 失敗的模式的區別在於(yu) ，企業(ye) 可以運用他們(men) 的商業(ye) 模式轉變他們(men) 所在行業(ye) 的經濟結構和競爭(zheng) 行為(wei) ，最終打敗這些領域曾經的霸主。

　　宇通進入公交市場的成功，其在客車業(ye) 發展多年的商業(ye) 模式功不可沒。那麽(me) ，什麽(me) 是成功的商業(ye) 模式？它具備哪些特點？管理學家做了如下歸納。

　　首先，成功的商業(ye) 模式要能提供獨特價(jia) 值。有時候這個(ge) 獨特的價(jia) 值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chan) 品和服務獨特性的組合。這種組合要麽(me) 可以向客戶提供額外的價(jia) 值；要麽(me) 使得客戶能用更低的價(jia) 格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jia) 格獲得更多的利益。例如1992年，宇通創造性地開發公路臥鋪客車，延伸了國內(nei) 民航和鐵路的產(chan) 品功能，改變了中國公路長途客運的運營方式和觀念，使不同層麵消費者享受到不同層麵的服務；而宇通在公交車輛的研製過程中注重細節的人性化改進，大大減輕司機勞動強度，使運營更安全、更方便，樹立起公交車輛新標準。

　　其次，勝人一籌的商業(ye) 模式是難以模仿的。企業(ye) 通過確立自己的與(yu) 眾(zhong) 不同，如對客戶的悉心照顧、無與(yu) 倫(lun) 比的實施能力等，來提高行業(ye) 的進入門檻，從(cong) 而保證利潤來源不受侵犯。例如，生產(chan) 標準化、產(chan) 品標準化，人人都知道該如何運作，也都知道宇通客車是此中翹楚，而且每個(ge) 企業(ye) 隻要願意，都可以模仿宇通的做法，但能不能取得與(yu) 宇通相同的業(ye) 績，完全是另外一回事。人員的差距、技術的差距、服務理念的差距、品牌的差距，也是宇通在廣州推廣LPG公交時抓住機遇的原因，而"耐用是金"係列活動更體(ti) 現了行業(ye) 老大應有的自信。

　　第三，成功的商業(ye) 模式是腳踏實地的。腳踏實地就不是玩概念，搞炒作，需要平淡務實的日常管理和高遠的戰略眼光的融合。例如在行業(ye) 出現同質化競爭(zheng) 時，宇通客車則加大了產(chan) 品結構調整力度，即重點向中高檔產(chan) 品（有空調、後置發動機）發展，在一定程度上犧牲了產(chan) 銷量的增長，但盈利水平始終保持穩定。業(ye) 內(nei) 專(zhuan) 家認為(wei) ，這些得益於(yu) 企業(ye) 內(nei) 部清晰的組織結構和良好的管理水平。此外，以世界商用車集團為(wei) 發展目標的宇通在湘火炬的收購戰中表現出的冷靜、從(cong) 重客撤資中表現出的果斷，都表現出宇通領導人精明的商業(ye) 頭腦。

　　"我是一個(ge) 企業(ye) 家，有時也被人稱作'商人'，所以我會(hui) 選擇最恰當的時機做最恰當的事。盲目進入新的市場？這不是宇通的風格。"2006年兩(liang) 會(hui) 期間，宇通企業(ye) 集團總裁湯玉祥向記者表達了這樣的觀點。

　　管理學大師彼得·德魯克說："當今企業(ye) 之間的競爭(zheng) ，不是產(chan) 品之間的競爭(zheng) ，而是商業(ye) 模式之間的競爭(zheng) 。"所以，已經進入結構性變化多年的汽車業(ye) 老總們(men) ，請不要問這樣的老問題：我們(men) 應該如何改變戰略？下一個(ge) 浪潮是什麽(me) ？我們(men) 應該成為(wei) 整合者還是被整合者？的確，或許中國的優(you) 秀企業(ye) 對於(yu) 商業(ye) 模式的總結還需要一段時間，但是毫無疑問，好的商業(ye) 模式很大程度上取決(jue) 於(yu) 企業(ye) 自身的核心競爭(zheng) 力，而所有成功企業(ye) 不管有怎樣不同的商業(ye) 模式，他們(men) 所采取的關(guan) 鍵戰略很多大同小異，並且能夠洞悉，在市場結構性變化的今天，建立牢固而現實的商業(ye) 模式比任何時期都更為(wei) 必要。