"出口古巴400輛客車"--2005年宇通集團（簡稱宇通）的這筆大單在中國客車界可謂石破驚天，中國客車規模化出口的時代也隨之來臨(lin) 。

　　一年後，記者再到宇通，發現這筆中國客車出口"第一大單"的意義(yi) 不僅(jin) 在於(yu) 出口數量的規模化，也是宇通國際化轉型的裏程碑，在這筆大單之後，宇通以國際化戰略為(wei) 出發點，在諸多方麵做了調整和提升，這些做法對於(yu) 中國客車行業(ye) 也具有一定的借鑒意義(yi) 。

　　偶然又必然的"第一單"

　　宇通董事長湯玉祥曾經謙虛而幽默地形容這筆大單的到來是"天上掉餡餅"--在這筆出口協議簽訂之前，宇通在與(yu) 海外經銷商接觸的過程中偶然發現古巴有大批采購客車的意向。過程雖然可以簡單地這樣描述，但記者深入宇通采訪後發現，"第一大單"的實現，偶然中蘊藏著必然。

　　在生產(chan) 規模上，中國已經成為(wei) 世界最大的客車製造國和消費國。雖然在很多方麵與(yu) 國際一流企業(ye) 仍有差距，但產(chan) 品具有良好的性價(jia) 比，且自主品牌占絕對優(you) 勢。世界客車聯盟主席LUC說："中國客車正在改變世界客車的格局，'世界客車看中國'已經毫無懸念"。

　　作為(wei) 多年穩坐國內(nei) 大中型客車頭把交椅且擁有客車行業(ye) 惟一國家級技術中心的宇通，在"第一大單"到來前就為(wei) 國際化準備著，典型方麵就是很早就已經與(yu) 國際質量管理體(ti) 係和標準接軌，所以古巴在考察中國眾(zhong) 多企業(ye) 後選擇宇通也順理成章。

　　"第一大單"的經手人張耀武，是宇通海外市場部的美洲區首席代表，他告訴記者，海外市場部的前身是銷售部下屬的外經處，早在幾年前就開始引進人才、了解市場、與(yu) 海外經銷商進行聯絡，也小批量出口，隻是尚未成體(ti) 係。而張耀武本人，就是宇通早幾年引進並儲(chu) 備的有外貿經驗的人才，這僅(jin) 是宇通進行國際化準備的一方麵。

　　機會(hui) 隻青睞有準備的頭腦，正是宏觀條件的成熟，和市場、品質及信息等各方麵的準備，使宇通把握住了"第一大單"的機會(hui) 。

　　大單帶來新課題

　　大單的實現很曲折。2004年9月，古巴向宇通派出第一個(ge) 考察團；11月派出第一個(ge) 客戶代表團；2005年3月第一批樣車小批量出口古巴，隨即開始正式訂單的談判。

　　"這輪談判進行了3個(ge) 多星期，非常艱苦，經常談到深夜兩(liang) 三點鍾，"張耀武介紹說。首先遇到的問題是融資。過去出口都是購車款到賬才發車，以規避金融風險。而由於(yu) 這次數量很大，古巴方麵沒有能力一次性付清貨款，提出了融資要求，這對於(yu) 宇通的金融保障體(ti) 係是個(ge) 挑戰。"最後是我們(men) 找到中國航空技術進出口公司，由它出資采購，然後再銷售給古巴，解決(jue) 了融資問題。"張耀武說。

　　這筆大單不僅(jin) 涉及整車出口，還涉及到CKD項目。對於(yu) 中國企業(ye) 來說，CKD並不陌生，但僅(jin) 限於(yu) 在國內(nei) CKD生產(chan) 跨國汽車企業(ye) 的產(chan) 品，別人來CKD中國汽車產(chan) 品卻是個(ge) 新概念：技術轉讓、商標在當地的投放和使用、對售後服務的更高要求，這些全新的挑戰都使"第一個(ge) 吃螃蟹"的宇通如履薄冰。

　　除了談判環節，這筆大單也帶來生產(chan) 、設計、售後方麵的新問題。如何合理地安排滿足國內(nei) 、國外兩(liang) 個(ge) 市場需求的生產(chan) 時間，如何為(wei) 適應海外市場的風俗、習(xi) 慣、氣候等條件做適應性技術改進，如何保證車輛在古巴的售後服務等等，都是宇通要盡快解決(jue) 的問題。

　　應對這些係統的課題需要有係統的國際化能力，這些問題促使宇通開始在整個(ge) 體(ti) 係上發生變革，加速進行國際化的轉型。新的市場除了給宇通帶來新的經濟增長點，也給中國客車業(ye) 帶來了新體(ti) 驗。

　　變革隨大單而來

　　湯玉祥曾表示："第一大單具有偶然性和機會(hui) 性，真正走出去的企業(ye) 應該有長期、持續、穩定的出口，而這需要企業(ye) 有國際化的戰略和體(ti) 係做保障。"在簽署"第一大單"之後，宇通正式啟動國際化戰略，並在公司內(nei) 部進行了一係列調整。

　　宇通客車總經理助理牛波告訴記者，現在宇通認為(wei) 品質不僅(jin) 是檢驗和製造出來的，也是策劃出來的。客車產(chan) 品要有市場針對性才算有好品質、才能贏得好口碑。因此，宇通開始"有策劃"地開拓市場，而不是哪裏來買(mai) 車就被動地賣向哪裏。

　　啟動國際化戰略之後宇通對海外市場進行規劃和細分，主動地、分步驟、分層次地做市場開發。據宇通海外市場總監介紹，宇通把國外市場分為(wei) 俄歐、非洲、中東(dong) 、美洲和亞(ya) 洲5個(ge) 大區，針對每個(ge) 區域主動進行有策劃地市場調研，確定合適的出口時機和產(chan) 品規劃、銷售模式等，"不該賣的產(chan) 品絕對不賣，不適合出口的國家絕對不做。"

　　在組織體(ti) 係上做出的最顯著調整，就是專(zhuan) 門設立海外市場部，與(yu) 國內(nei) 客車銷售係統平級。公司還專(zhuan) 門從(cong) 各部門抽調精英到海外市場部任職，同時在北京和上海兩(liang) 地設立代表處，網羅優(you) 秀人才。

　　而根上的轉變是管理方式由粗放型到精細型、本土化向國際化的轉變。宇通海外負責人認為(wei) ，過去是以業(ye) 績帶動整個(ge) 管理，管理始終跟在業(ye) 績目標之後，現在將海外作為(wei) 戰略市場，不僅(jin) 看銷售額和利潤，還要看增長點和方向，要用管理來帶動業(ye) 績。

　　宇通的國際化戰略正是體(ti) 現在這些體(ti) 係的"主動"調整與(yu) 提升上，體(ti) 係的國際化不僅(jin) 可以占市場先機，而且還能確保在海外市場長久紮根。