在汽車行業(ye) ，有一個(ge) 並不起眼的企業(ye) ，它既非合資企業(ye) ，也非主流企業(ye) ，從(cong) 客車底盤起家，目前雖然致力於(yu) 乘用車的開發，向綜合型汽車企業(ye) 轉型，但無論從(cong) 哪方麵看，它並不具備太突出的優(you) 勢。然而，就是這個(ge) 企業(ye) 卻連續15年保持高速增長勢頭，並從(cong) 一個(ge) 地方小企業(ye) ，躋身中國汽車十強之列，它就是江淮汽車集團公司。

　　自1990年成功開發出輕客底盤起步，江淮汽車連續14年保持了50%以上的增長率。2005年，汽車行業(ye) 麵臨(lin) 前所未有的嚴(yan) 峻形勢，利潤大幅下滑，江淮依然在基數增大的基礎上保持了16.8%的高速增長，特別是其經濟效益增長率，在全國14家大型汽車集團中位居榜首。瑞風商務車自2002年麵世以來，在不到3年時間裏，便躍居MPV市場銷量冠軍(jun) 寶座，今年前4個(ge) 月依然保持著領先優(you) 勢；而其新型輕卡也連續兩(liang) 年銷量位居全國第二，並大大縮小了與(yu) 第一名的差距；客車底盤則連續10年保持全國銷量第一。

　　一個(ge) 並無太多優(you) 勢與(yu) 特長的地方企業(ye) ，何以能保持如此長時間的持續穩定增長？

　　“我們(men) 強調的是經營企業(ye) 多要素的協調平衡，係統的動態提升。具體(ti) 說，江淮持續發展這麽(me) 多年，你就說不清楚它究竟哪一點最突出，而這恰恰是江淮保持持續增長的原因所在。”近日，在對江淮汽車集團公司董事長左延安的一次深度訪談中，他向記者饒有興(xing) 致地講起了“木桶”說。

　　“要說江淮是靠技術做起來的，那不客觀，因為(wei) 江淮的技術與(yu) 很多企業(ye) 比還有不小的差距。要說靠管理，江淮比不上那些合資企業(ye) 。機製上江淮又不如民營企業(ye) 靈活，甚至與(yu) 一些合資企業(ye) 比也存在距離。但是，江淮是一隻成長的‘木桶’。”

　　左延安說，一個(ge) 水桶能盛多少水，不取決(jue) 於(yu) 其長板，而取決(jue) 於(yu) 最短的那塊板。每個(ge) 企業(ye) 都有自己的長板與(yu) 短板，江淮的經驗是，爭(zheng) 取在較短的時間內(nei) 發現短板，然後迅速把它補上去。當其他方麵又短時再去補，這就是動態協調。這是最經濟的，對資源配置也是最節約的。一個(ge) 企業(ye) 固然有很多資源，但如果不能充分加以利用，發揮這些資源優(you) 勢，各方麵匹配不協調、不平衡，那麽(me) 這些資源就成為(wei) 一種浪費。江淮追求的是技術、管理、機製、人力資源開發、企業(ye) 文化和營銷理念六大要素的協調平衡。比較之下，江淮沒有太長的板，也沒有太短的板。各方麵的協調發展使江淮走到了今天。

　　左延安給記者舉(ju) 了一個(ge) 例子。他說，愛立信公司的手機研發能力非常強，他們(men) 把10年的產(chan) 品都研發出來了，然而卻幹不過三星，為(wei) 什麽(me) ？關(guan) 鍵是其產(chan) 品適應市場的能力較弱，不能以最快的速度把最新的技術轉化成市場所需的產(chan) 品並投放到市場上。當今市場競爭(zheng) 的關(guan) 鍵，不在於(yu) 你擁有什麽(me) 樣的最新技術，而在於(yu) 你能不能把最新技術以最快的速度轉化成商品投放到市場上。而最快的速度何來？這種能力是通過管理，通過人力資源的開發來實現的。你可能有一支非常優(you) 秀的經營隊伍、研發隊伍，但整個(ge) 生產(chan) 體(ti) 係、營銷體(ti) 係很亂(luan) ，有好產(chan) 品不會(hui) 賣，有好技術不能迅速把它變成好的商品，那你擁有這些優(you) 勢又有什麽(me) 用？這就是動態提升、協調發展的重要性所在。

　　江淮這些年之所以能保持持續高速增長，就在於(yu) 關(guan) 注了上述六大要素的協調平衡，關(guan) 注了係統的動態提升。

　　汽車圈裏的人大都有一個(ge) 共同感受：江淮汽車一直是一個(ge) 比較低調、不太張揚的企業(ye) 。在掌門人左延安的帶領下，江淮人一直是塌塌實實地做事。雖然沒有太多驚天動地之舉(ju) ，但企業(ye) 卻在不聲不響中穩步前行。作為(wei) 一個(ge) 完全靠自主發展成長起來的企業(ye) ，江淮當然是有短板的，也許正是基於(yu) 這種“木桶”說，創新和學習(xi) 這些年一直是支撐江淮企業(ye) 發展的兩(liang) 個(ge) 輪子。

　　無論是在江淮企業(ye) 內(nei) 部，還是左延安本人，我們(men) 聽到最多的兩(liang) 個(ge) 詞是“創新”和“學習(xi) ”。左延安說，學習(xi) 與(yu) 創新是企業(ye) 成長的基礎與(yu) 保證。而這個(ge) 學習(xi) 的內(nei) 涵很寬泛，不僅(jin) 學習(xi) 知識，學習(xi) 別人取得的成果，也向自己學習(xi) ，向自己過去的經驗和教訓學習(xi) ，向別人學習(xi) ，向別人成功的經驗和失敗的教訓學習(xi) ，向曆史學習(xi) ，向智者學習(xi) ……通過持續不斷地創新和學習(xi) ，江淮不斷消除自己的短板，技術不斷進步，產(chan) 品不斷豐(feng) 富和完善，企業(ye) 管理水平與(yu) 人員素質不斷提高，企業(ye) 實力也因此大大提升。

　　比如說管理，作為(wei) 一個(ge) 地地道道的本土企業(ye) ，與(yu) 跨國集團的合資企業(ye) 比肯定有差距。但1996年就引入學習(xi) 型組織管理理論的江淮，從(cong) 很早就開始學習(xi) 、實踐豐(feng) 田精益生產(chan) 方式(TPS)，在企業(ye) 內(nei) 部推行TPS管理模式，積極推進基於(yu) JIT的現代化管理技術，通過管理體(ti) 係的達標，持續提升管理水平。從(cong) 企業(ye) 內(nei) 部管理、生產(chan) 線管理到營銷網絡管理，江淮逐漸形成了一套適合自己企業(ye) 發展的、行之有效的管理模式。

　　江淮自主創新的指導思想有兩(liang) 句話，一是整合全球資源造世界車，二是以我為(wei) 主，兼收並蓄，自成一體(ti) ，實現超越。如今，在這一指導思想的引導下，江淮汽車這個(ge) 不斷成長的“木桶”，正在向綜合型汽車企業(ye) 的方向邁進，同時也顯現出越來越強的企業(ye) 競爭(zheng) 力。而這種“木桶”效應，也正是江淮實現可持續發展的源泉。

　　左延安說，一個(ge) 水桶能盛多少水，不取決(jue) 於(yu) 其長板，而取決(jue) 於(yu) 最短的那塊板。每個(ge) 企業(ye) 都有自己的長板與(yu) 短板，江淮的經驗是，爭(zheng) 取在較短的時間內(nei) 發現短板，然後迅速把它補上去。當其他方麵又短時再去補，這就是動態協調。這是最經濟的，對資源配置也是最節約的。一個(ge) 企業(ye) 固然有很多資源，但如果不能充分加以利用，發揮這些資源優(you) 勢，各方麵匹配不協調、不平衡，那麽(me) 這些資源就成為(wei) 一種浪費。江淮追求的是技術、管理、機製、人力資源開發、企業(ye) 文化和營銷理念六大要素的協調平衡。比較之下，江淮沒有太長的板，也沒有太短的板。各方麵的協調發展使江淮走到了今天。

　　左延安給記者舉(ju) 了一個(ge) 例子。他說，愛立信公司的手機研發能力非常強，他們(men) 把10年的產(chan) 品都研發出來了，然而卻幹不過三星，為(wei) 什麽(me) ？關(guan) 鍵是其產(chan) 品適應市場的能力較弱，不能以最快的速度把最新的技術轉化成市場所需的產(chan) 品並投放到市場上。當今市場競爭(zheng) 的關(guan) 鍵，不在於(yu) 你擁有什麽(me) 樣的最新技術，而在於(yu) 你能不能把最新技術以最快的速度轉化成商品投放到市場上。而最快的速度何來？這種能力是通過管理，通過人力資源的開發來實現的。你可能有一支非常優(you) 秀的經營隊伍、研發隊伍，但整個(ge) 生產(chan) 體(ti) 係、營銷體(ti) 係很亂(luan) ，有好產(chan) 品不會(hui) 賣，有好技術不能迅速把它變成好的商品，那你擁有這些優(you) 勢又有什麽(me) 用？這就是動態提升、協調發展的重要性所在。

　　江淮這些年之所以能保持持續高速增長，就在於(yu) 關(guan) 注了上述六大要素的協調平衡，關(guan) 注了係統的動態提升。

　　汽車圈裏的人大都有一個(ge) 共同感受：江淮汽車一直是一個(ge) 比較低調、不太張揚的企業(ye) 。在掌門人左延安的帶領下，江淮人一直是塌塌實實地做事。雖然沒有太多驚天動地之舉(ju) ，但企業(ye) 卻在不聲不響中穩步前行。作為(wei) 一個(ge) 完全靠自主發展成長起來的企業(ye) ，江淮當然是有短板的，也許正是基於(yu) 這種“木桶”說，創新和學習(xi) 這些年一直是支撐江淮企業(ye) 發展的兩(liang) 個(ge) 輪子。

　　無論是在江淮企業(ye) 內(nei) 部，還是左延安本人，我們(men) 聽到最多的兩(liang) 個(ge) 詞是“創新”和“學習(xi) ”。左延安說，學習(xi) 與(yu) 創新是企業(ye) 成長的基礎與(yu) 保證。而這個(ge) 學習(xi) 的內(nei) 涵很寬泛，不僅(jin) 學習(xi) 知識，學習(xi) 別人取得的成果，也向自己學習(xi) ，向自己過去的經驗和教訓學習(xi) ，向別人學習(xi) ，向別人成功的經驗和失敗的教訓學習(xi) ，向曆史學習(xi) ，向智者學習(xi) ……通過持續不斷地創新和學習(xi) ，江淮不斷消除自己的短板，技術不斷進步，產(chan) 品不斷豐(feng) 富和完善，企業(ye) 管理水平與(yu) 人員素質不斷提高，企業(ye) 實力也因此大大提升。

　　比如說管理，作為(wei) 一個(ge) 地地道道的本土企業(ye) ，與(yu) 跨國集團的合資企業(ye) 比肯定有差距。但1996年就引入學習(xi) 型組織管理理論的江淮，從(cong) 很早就開始學習(xi) 、實踐豐(feng) 田精益生產(chan) 方式(TPS)，在企業(ye) 內(nei) 部推行TPS管理模式，積極推進基於(yu) JIT的現代化管理技術，通過管理體(ti) 係的達標，持續提升管理水平。從(cong) 企業(ye) 內(nei) 部管理、生產(chan) 線管理到營銷網絡管理，江淮逐漸形成了一套適合自己企業(ye) 發展的、行之有效的管理模式。

　　江淮自主創新的指導思想有兩(liang) 句話，一是整合全球資源造世界車，二是以我為(wei) 主，兼收並蓄，自成一體(ti) ，實現超越。如今，在這一指導思想的引導下，江淮汽車這個(ge) 不斷成長的“木桶”，正在向綜合型汽車企業(ye) 的方向邁進，同時也顯現出越來越強的企業(ye) 競爭(zheng) 力。而這種“木桶”效應，也正是江淮實現可持續發展的源泉。