商務部機電司副司長張驥，是湯玉祥在本屆中國汽車創新論壇上最想見到的人之一。隨著宇通客車出口量的迅速增長，整車出口的運力保障和海外市場風險防範等問題，非常現實地擺在了湯玉祥麵前。作為(wei) 鄭州宇通企業(ye) 集團總裁，他希望通過與(yu) 相關(guan) 政府主管部門的積極溝通和配合，使問題盡快得到圓滿解決(jue) ，為(wei) 宇通乃至中國客車的出口創造更好的外部環境。

　　在湯玉祥的手上，宇通已經從(cong) 一個(ge) 地方小廠成長為(wei) 中國客車行業(ye) 的領軍(jun) 企業(ye) 。他的下一個(ge) 目標是，讓宇通走出國門，成長為(wei) 一個(ge) 國際化的商用車企業(ye) 。對於(yu) 當今的中國客車行業(ye) 來說，領軍(jun) 型企業(ye) 的國際化之路顯然具有示範意義(yi) 。而這，必然給宇通的創新能力帶來更多的挑戰。

　　"企業(ye) 必須準確把握市場環境和經濟環境，運用各種合理方法，實現自己的目標。"4月28日晚，剛從(cong) 鄭州飛到北京的湯玉祥接受了記者的采訪。

　　做企業(ye) 一定要順應社會(hui) 經濟的發展

　　記者：從(cong) 一個(ge) 年銷售收入6000萬(wan) 元的地方小廠，發展到年銷售收入超過90億(yi) 元的中國客車行業(ye) 領軍(jun) 企業(ye) ，宇通近10年的發展有目共睹。作為(wei) 宇通集團的"主帥"，您認為(wei) ，創新在宇通快速發展中起到了什麽(me) 樣的作用？

　　湯玉祥：說句實話，我們(men) 現在所做的隻能算是低級創新，但低級創新的難度也不小。做企業(ye) 一定要順應社會(hui) 經濟的發展，在現實環境下，調動各種資源，創造有利條件，以達到自己的最終目標。

　　記者：著名作家餘(yu) 華曾說，一個(ge) 當代中國人40年間就要經曆外國400年的變化。我國客車行業(ye) 的發展又何嚐不是如此呢？創新意味著調整，而調整難免會(hui) 遇到阻力。據我們(men) 了解，宇通實施信息化工程時，就曾進行了幾次大的組織結構調整。那麽(me) ，在不斷創新的過程中，宇通又是如何克服阻力，讓創新精神深入到組織的每一個(ge) 神經末梢，化作每一個(ge) 員工的自覺行動呢？

　　湯玉祥：在企業(ye) 需要變革的時候，作為(wei) 一名合格的管理者，肯定不能不進行變革。我們(men) 的方法隻能是"不換思想就換人"，這是一種正常的管理手段。

　　記者：人員調整往往是說起來容易做起來難，關(guan) 鍵是如何能在不斷的調整中保持企業(ye) 生產(chan) 經營的持續穩定發展。

　　湯玉祥：這不是難事。經過這麽(me) 多年，我對宇通這支隊伍的把握能力還是有的。我知道什麽(me) 人能幹什麽(me) 活，可以通過調整達到目標。

　　沒有管理創新，技術創新發揮不了作用

　　記者：提起客車整車生產(chan) ，更多人的理解可能是：將采購來的底盤或發動機、變速器等總成"組裝"在一起，然後扣上一個(ge) "殼"。這種方式也使得國內(nei) 的客車產(chan) 品越來越同質化。您認為(wei) ，客車企業(ye) 應該如何進行技術創新？

　　湯玉祥：不論是改裝車廠還是整車廠，大家都聽說過一句話--同行不同利。這說明，差異化也是創新。不管從(cong) 事什麽(me) 行業(ye) ，能通過差異化來滿足市場需要就能成功。做改裝車也不是沒有技術難度和創新需要的。

　　記者：目前來講，您認為(wei) 宇通的核心技術是什麽(me) ？

　　湯玉祥：目前中國客車行業(ye) 不存在壟斷性的技術優(you) 勢，最多存在短期的技術占有、技術先行。在這種情況下，企業(ye) 僅(jin) 僅(jin) 依靠技術達到提升是不現實的。產(chan) 業(ye) 化的東(dong) 西需要綜合競爭(zheng) 力。即使企業(ye) 擁有再先進的技術，如果不能把它創造成價(jia) 值也沒有用。

　　對企業(ye) 來說，隻有技術創新是解決(jue) 不了問題的。技術創新能夠解決(jue) 問題的基礎，是管理創新能夠實現技術創新的價(jia) 值。沒有管理的創新，技術創新也發揮不了作用。這又涉及技術隊伍、工人隊伍、管理隊伍的建設。

　　渠道可以決(jue) 定命運
　　記者：我們(men) 感覺，宇通這兩(liang) 年在營銷創新上也做了許多事情。您在這方麵有什麽(me) 體(ti) 會(hui) ？

　　湯玉祥：在營銷上，我們(men) 做了兩(liang) 件事：一是對市場環境要有一個(ge) 清晰的了解和準確的把握；二是對自己的隊伍要有一個(ge) 清晰的了解和準確的把握。兩(liang) 者結合起來，就能達到很好的效果。

　　舉(ju) 個(ge) 簡單的例子：國內(nei) 客車企業(ye) 有的以經銷為(wei) 主，有的以直銷為(wei) 主。相比之下，走經銷更容易一些，但宇通一直堅持以直銷這主，80%是直銷。為(wei) 什麽(me) 呢？我認為(wei) ，這是宇通長期渠道管理的需要。

　　渠道可以決(jue) 定命運。對此，我有深刻的體(ti) 會(hui) 。論擁有的資源和能力，國美、蘇寧、大中沒法和海爾、長虹相比。它們(men) 之所以能跟海爾、長虹這樣的企業(ye) 抗衡，就是因為(wei) 手中掌握著渠道。

　　隊伍建設是國際化的基礎

　　記者：從(cong) 去年開始，宇通的海外戰略明顯提速。我們(men) 聽說，海外市場部門是宇通人員增長最快的部門。

　　湯玉祥：現在還不行。雖然出口形勢不錯，但還沒有達到理想的狀態，這支隊伍還不像我們(men) 國內(nei) 的隊伍那樣成熟。

　　記者：不斷擴大海外市場、建設國際化企業(ye) ，必然對宇通的創新能力提出更高的要求。您認為(wei) ，宇通開拓海外市場麵臨(lin) 的最大挑戰是什麽(me) ？創新的重點和難點又在哪裏？
湯玉祥：產(chan) 品出口與(yu) 國際化還差得遠，國際化的關(guan) 鍵是體(ti) 係和隊伍的能力。國外的環境和國內(nei) 大不相同，而且千差萬(wan) 別，如何提高管理的精度是個(ge) 難題。目前，我們(men) 麵臨(lin) 的主要問題是人力資源沒跟上。

　　人才的管理，包括應用、培養(yang) ，都不是那麽(me) 快就能見效的。我們(men) 正采用兩(liang) 條腿走路的辦法鍛煉這種能力：一方麵引進人才，讓他們(men) 盡快融入到宇通的企業(ye) 文化中；另一方麵就是自己培養(yang) 人才，把人員大量往外派。

　　記者：現階段，中國客車出口麵臨(lin) 的最大困難是什麽(me) ？

　　湯玉祥：各國在文化、經濟上的千差萬(wan) 別，給我們(men) 的出口帶來了很大的潛在風險。而國際化信息的不對稱，又加劇了這種風險。我們(men) 希望，有關(guan) 部門能夠在保險體(ti) 係和信息平台的建立等方麵，更多地為(wei) 企業(ye) 提供服務。

　　中國的商用車很有希望。現在，國內(nei) 幾大客車廠都具備了出口的能力，包括開發、產(chan) 品及管理上。但要在國際市場上樹立中國客車品牌，道路還很艱難。

　　記者：宇通今年的出口目標是多少？

　　湯玉祥：去年我們(men) 出口了1000多輛客車，今年的目標是3000輛。

　　記者：我們(men) 注意到，宇通在快速發展的同時，創造了中國客車業(ye) 的許多第一，包括創造性地推出臥鋪客車、在客車企業(ye) 中第一家上市、建成亞(ya) 洲最大的客車生產(chan) 基地、拿下出口"第一大單"等。您能否簡單概括一下宇通創新理念的精髓？

　　湯玉祥：任何創新都必須適應企業(ye) 發展的實際，順應社會(hui) 經濟發展的實際，以達到提升企業(ye) 競爭(zheng) 力的目標。